组织的职权及关系

一、职权

职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权,权力来源于职位。职权是制度化的权力,以法律为基础。职权具有一定的职责和义务。职权可以分为直线职权、参谋职权和职能职权。

(一)直线职权

即管理者直接指导下属工作的职权,从最高层延伸至最底层形成所谓的指挥链。

(二)参谋职权

即拥有某种特定的建议权或审核权,如咨询、建议等。直线职权是主导,参谋职权是从属。参谋可分为个人参谋与专业参谋。

1.个人参谋

即个人协助直线人员执行职责。无专门职权,权力来自直线人员的授予,没决策权和下命令的权力。如经理助理、经理个人助理、个人咨询等。

2.专业参谋

专业参谋常为一个单独的组织或部门,如“智囊团”或顾问班子。

直线职权和参谋职权的区别在于:直线职权本质上是指挥和命令,拥有决策和行动的权力。参谋职权本质是服务和协议,只是思考、筹划和建议的权力。另外还有一种完全参谋制度,其全部工作,从调查研究到制订解决方案,都交由参谋人员完成。直线人员的工作就是审批。

(三)职能职权

职能职权是指参谋人员或某部门的管理者所拥有的原属直线主管的那部分权力。一般是职能或参谋部门的负责人,如总经理,要财务部直接向生产或营销部门传达关于财务方面的信息和建议。

要注意的是,职能职权要与参谋人员或职能部门的专业工作相一致,应限于具体工作,不能危及管理者的正常管理工作,要注意协调,以避免责任不清和工作混乱。

二、职责

职责即职务上应尽的责任。它是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的系列任务的集合,常用任职者的行动加上行动的目标来表述。例如,维护客户关系,以保持和提升公司在客户心目中的形象。要把握好以下五点:

(1)获取权力的同时必须承担责任。

(2)职权是种权力,合法性来自组织职位。

(3)职责预示着下属所完成的任务必须符合上级所规定的标准。

(4)权责一致,权责分明。

(5)有职无权无法落实和实施,有权无责则会职权滥用。

知识链接

责任分散效应

1964年3月13日凌晨3:20,美国纽约郊外某公寓前,一位名叫朱诺比白的年轻女子在回家路上遇刺。她绝望地喊叫:“有人要杀人!救命!救命!”附近住户亮起了灯,打开了窗户,凶手吓跑了。当一切恢复平静后,凶手又返回作案。当她又叫喊时,附近住户又打开了电灯,凶手又逃跑了。当她认为已经无事,回到自己家上楼时,凶手又一次出现在她面前,将她杀死在楼梯上。在这个过程中,尽管她大声呼救,邻居中至少有38位到窗前观看,但无一人救她,甚至无一人打电话报警。人们把这种众多旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。

对于责任分散效应形成的原因,心理学家进行了大量的实验和调查,结果发现:这种现象不能仅仅说是众人的冷酷无情,或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合,人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情况时,如果只有他一个人能提供帮助,他会清醒地意识到自己的责任,对受难者给予帮助。如果他见死不救,就会产生罪恶感、内疚感,这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在场,帮助求助者的责任就由大家来分担,从而造成责任分散,每个人分担的责任很少,旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到,从而产生一种“我不去救,由别人去救”的心理,进而造成“集体冷漠”的局面。

三、授权

授权是指上级委授给下属一定的权力,使下属在一定监督下有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有指挥权和监督权。授权是快速决策的需要,有利于管理者集中精力处理重大问题,有利于调动下属的积极性,有利于培养下级管理人员以及人才资源利用。

(一)授权的原则

(1)正确选择被授权者:因事设人、视能授权。

(2)适度原则:完成任务所必需权力即可。重大决策不适合授权。

(3)权责明确原则:权责一致,权责共担。

(4)级差授权原则:只对下属授权,不可越级授权。

(5)有效监控原则:所授之权不失控。

小故事

我只管三个人

美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官。在诺曼底登陆之前,一次他在英国打高尔夫球,新闻记者采访他:“前线战事紧急,您怎么还有心情在这里打球啊?”艾森豪威尔说:“我不忙,我只管3个人:大西洋有蒙哥马利,太平洋有麦克阿瑟,喏,在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下有百万大军。

作为老板,作为职业经理人,你的企业可能有300人、3　000人。问题是:你管几个人?你如何评估人力资源呢?

启示:授权部属可以得到的好处有:提供学习与成长的机会、锻炼部属的才干,有助于发现有提升潜能的员工、细分工作,以便实现专业化、获得新的想法和建议,以及增强员工的参与意识、使命感和成就感。授权代表的是成长,不但是个人的成长,也是一个团队的成长。

(二)授权的过程

(1)下达任务。这里的任务是指授权者安排被授权者去做的工作。

(2)授予权力。授予完成相应工作的权力。

(3)监控与考核。