差异化成本领先等3种战略

在总体战略的指导下，组织内的战略经营单位要制定构建竞争优势的竞争战略。波特提出的竞争战略主要有成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

一、成本领先战略

企业总是力争使其总成本降到行业最低水平，以此作为战胜竞争者的基本前提。这种战略的核心是争取最大的市场份额，以达到单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。为了支持成本领先战略，企业的营销和销售应当专注于简单的产品属性以及如何用低成本和有效的方式令这些产品属性满足顾客的需要。这些努力的目的是强调在一定价格水平下组织产品所提供的价值，而不是这些产品或服务的特性。它们的广告也强调了公司所实行的成本领先战略，例如天美时表(“一次上弦，终身滴答”)和沃尔玛(“永远可信赖的低价品牌”)。

在成本领先战略下，适当注重会计和财务控制是极为关键的。组织的成功取决于能否保持成本低于竞争对手，管理层必须尽一切可能降低成本。正是严格的会计和财务控制帮助那些组织成功地实施成本领先战略。在制造方面，这些企业通常从高度标准化产品的大规模制造中获益。产品设计要同时考虑顾客需求和制造时的便利。制造部门强调提高产量、降低单位制造成本。像东芝公司和德州仪器这样的企业就采用了这一方法来实施成本领先战略。

实施成本领先战略的组织的文化倾向于专注提高制造、销售和其他业务职能的效率。这些组织中的经理会疯狂地执著于控制成本。沃尔玛公司请求顾客将购物车放在停车场的指定区域内，并以醒目的标志书写“我们请求您帮助我们降低您的成本”。日本富士通电子公司在东京的制造工厂中墙面未刷漆，看得见煤渣砖和水泥，目的就是尽可能降低成本。

二、差异化战略

一般来说，为了支持差异化战略，营销和销售职能必须强调组织产品或服务的高品质、高价值的形象。高级百货商店在运用营销支持差异化战略方面做得非常出色。消费的顾客不是单纯为了买衣服或买家电。相反，逛高级百货商店被描述为“全面的购物体验”。其他采用类似营销职能实施差异化战略的组织包括香奈尔等。

在实施差异化战略时，会计和财务部门的职能是保证资金流不会妨碍持续开发新产品和新服务以满足顾客的需求。如果企业一味强调跟踪和控制资金的使用，而不是注重如何使用资金才能更好地满足顾客的需求，则无论是高科技企业还是时尚设计企业，都将无法有效地实施差异化战略。在制造方面，一家追求差异化战略的企业必须注重品质和满足特殊的顾客需求，而不是强调如何降低成本。制造部门有时必须在手中持有库存以备顾客需要。制造部门还必须提供成本高昂的定制产品或服务以满足顾客的需求。

可见实施这种战略，竞争优势主要依托在产品设计、工艺、品牌、特征、款式和顾客服务等方面，与竞争者相比能有显著的独到之处。由于不同的企业各有特色，顾客难以直接比较其产品的“优劣”，故而可以有效抑制市场对价格的敏感性，企业同样有可能获得不亚于成本领先企业的经济效益。一旦消费者对企业或者品牌建立较高的信任度，还能为竞争者的进入设置较高的门槛。有效地实施这一战略的前提是企业在市场营销、研究与开发、产品技术和工艺设计等方面，具有强大的实力;在质量、技术和工艺等方面，享有优异、领先的良好声誉:进入行业的历史久远，或者从事其他行业时积累的许多独特的能力依然有用;可以得到来自销售渠道各个环节的大力支持和合作。因此，一个企业必须能够对它的基础研究、新产品开发和市场营销等职能进行有效的协调和控制，可以吸引高技能的员工、专家和其他创造性人才以及采用有助于创新的激励机制。

三、集中化战略

一般来说，成本领先战略和差异化战略多着眼于整个市场、整个行业，在大范围内谋求竞争优势。重点集中或“聚焦”则是把目标放在某个特定的、相对狭小的领域内，争取成本领先或者争取差异化，从而建立相对的竞争优势。一般来说，它是中小企业多用的一种战略。虽然在整个市场上没有低成本战略和差异化战略的绝对优势，但在一个较狭小的领域中，却能取得这些方面的相对优势。只是一旦需求发生变化，或强大的竞争者执意一决雌雄，采用这种战略的企业就可能面临较大风险。

在同一市场上，采用同一战略的企业之间，事实上形成了一个“战略群落”。由于使用相同的“武器”，运用最佳的企业一般来说将收益最高。那些采用模糊的、非此非彼的战略的企业，则往往经营最差。它们想集所有战略的优势于一身，结果在哪一方面都没有突出成效。