招聘的准备与程序

第六章　招聘与选拔

随着科学技术的发展,企业间的竞争已经上升到人才之间的竞争,人力资源已经成为新经济时代企业的核心竞争力。人员招聘与选拔是人力资源管理工作中的重要组成部分,在企业内外,任何一项工作的开展都是由人来完成的,员工的素质水平和技术能力对于企业管理者来说至关重要。能否招聘并选拔出合格的员工是企业获得具有竞争力的人力资本的关键,也是企业兴衰成败的关键。企业在经历兴建、发展过程中,都需要招募新员工,优秀的人才是企业的无形资产,人才的质量也成为组织竞争优势的要素之一。因此,企业引进新人才主要靠招聘和选拔。招聘和选拔的质量直接影响到人力资源的质量。

然而,如何招募到合适的、优秀的人才是每个企业都会面临的问题,招聘和选拔也成为企业人事部门工作的重心。本章主要介绍了招聘的理念、招聘的程序,并按照时间顺序将招聘分成招募、选拔、录用和评估四个环节进行重点介绍。

第一节　招聘的准备与程序

一、招聘的理念

(一)招聘的概念

招聘就是当现存人力资源已不能满足企业发展需要的人力时,企业吸引应聘者并从中选拔、录用企业所需要人力的过程。通常出现以下情况时,企业会进行招聘工作:新建一个企业、业务扩大、工作量增加而人员不足、人员离职或者调任等原因出现的职位空缺以及因组织结构重组在进行裁员的同时要补充新人才。

(二)招聘的原则

1.遵循国家法律法规的规定

企业进行一系列的招聘活动要遵循法律法规,如我国法律规定不得雇用未成年人和不得有性别歧视等,只有遵纪守法,企业的各项活动才能受到国家法律的保护,才能得到社会的认可。

2.竞争性原则

目前,很多企业在招聘员工时,往往采用竞争上岗的政策,也就是通过各种测试、考核、评估方法来确定优秀人员,进行候选人的取舍。在竞争的环境下,能够避免一些“走后门”、“拉关系”等徇私舞弊的现象,使应聘者凭借自己的能力来与其他应聘者进行“PK”,通过激烈而公平的竞争,选择合适的人才。

3.全面的原则

在招聘过程中,要对应聘者的品德、能力、智力、心理、工作经验和离职原因进行考察,不能仅仅看文凭、看学历。因为一个人能否胜任某项工作或者发展的前途如何,是由很多方面的因素决定的,不能仅仅看某一个方面,否则可能会增加招聘的风险。

4.匹配性原则

招聘时要考虑候选人与企业文化、任职要求和内部人际关系是否相匹配。员工认同企业文化后,工作态度会积极认真。职位匹配性主要是看应聘者是否具有胜任该职位的知识、能力和经验等。内部人际关系匹配主要是员工的人际交往能力是否能正确地处理与上级之间、与同事和下属的关系,面试官可以给每位应聘者描述一个情境,来考察其处理具体工作中的人际关系。

(三)招聘的意义

人员招聘不仅仅是企业中人力资源部门的任务,整个招聘过程都需要其他部门的参与,也是宣传企业文化、树立良好形象的好机会。招聘者推销的不是企业实在的商品,而是某些职位以及整个公司,良好的社会形象是企业的无形资产。因此,仅仅张贴或发布招聘信息是远远不够的,企业还要做好积极的、正面的广告宣传,以吸引更多的应聘者。相反,无组织的招聘过程会给应聘者留下不好的印象,有损企业形象。

优秀的员工往往来自成功的招聘,好的员工不仅符合企业目前发展的需要,更是企业未来发展的强大动力。成功的招聘需要前期的准备,确定各部门需要填补职位所需的人员条件和数量,并对职位进行工作分析和工作描述,确定招聘对象,同时做好招聘收益核算等各方面的准备。

二、招聘程序

招聘程序是指从企业出现空缺职位到候选人进入公司正式就职的整个过程,大部分企业的招聘过程包括:招聘需求的提出、招聘渠道的确定与候选人的获得、人员的选拔与评价、正式录用。图6-1是一般的招聘程序^[1]。

(一)识别招聘需求

在上述招聘过程中,首先要识别企业中的招聘需求,企业通常会根据定期业务发展情况编制人员预算,招聘工作的种种开支都要控制在这个预算内。但是由于各部门之间沟通渠道不通畅,人力资源部门要对用人部门提出的招聘需求进行分析和判断。出现职位空缺的时候想到的不是“招人”,而是要分析空缺产生的原因,然后寻找是否有比“招人”更有效的方法填补职位空缺。在制造业中,人员的需求可以通过现有人员加班弥补突然增加的任务量,或者通过“外借”其他部门的人员来暂时弥补空缺,实现企业内部人力资源的优化配置。

(二)工作职责与任职资格描述

图6-1　一般招聘程序

在招聘新人之前,招聘者必须明确空缺职位的工作职责和对任职者的任职资格要求,公司应该对职位描述的内容和格式有统一的规定,这样才会有明确的招聘标准。此外,还应该包括这一职位与其他职位的关系及具体的职责等内容。任职资格应该包括专业技能、核心技能和其他技能。专业技能主要是指应聘者所掌握的专业领域的知识技能、专业经验以及掌握的程度和运用知识的能力;核心技能主要是指应聘者的逻辑推理能力、沟通能力、合作能力以及工作的独立性和胜任力等;其他技能主要是指计算机、外语等能力。

(三)获得招聘批准

用人部门要从人力资源部经理或者业务单元的总经理那里获得招聘批准。尤其是待招聘人员在人员预算之外更要经过审批。只有获得人力资源部的审批后才能开始获取候选人。

(四)选择招募渠道和方式

招募方式可以根据公司的具体情况来选择,主要包括内部招募和外部招募。招募渠道也具有多样性,可以通过在各大求职网站上发布招聘信息或者张贴招募广告等方式。企业招募方式的选择会受到企业文化、领导者的偏好、招聘经费的限制等因素的影响,比如,一些大中型企业在招聘时往往优先考虑本企业内部职工家庭成员,这样既减少了招聘成本,又降低了招聘的失败率,大大提高了招聘的质量。

(五)获得应聘者

在确定招聘方式和发布招聘信息后,企业通常会收到多余空缺职位的应聘者简历,这样就需要对应聘者的简历信息进行筛选,寻找最佳人选。为了减少工作量,企业可以要求应聘者统一填写标准化的简历,然后通过电子邮件的方式交给公司,进行筛选。

(六)使用测评方法对应聘者进行选拔

选拔就是对所有的应聘者进行筛选,进而决定录用人选。首先淘汰掉不具备任职资格要求的或者在必须要求的条件上表现较差的应聘者,比如在专业技能方面,不具备专业知识的应聘者直接被淘汰。其次,进行第二轮选拔,对“胜出”的候选人进行评价。为了减少选拔和评价过程中因个人偏见、晕轮效应等主观原因带来的影响,往往综合使用多种测评手段的方法。

(七)初步录用决定

用人部门负责人和人力资源部门负责人将对选拔和评价的结果共同进行录用决策。一般来说,参加评价过程的用人部门和人力资源部门将分别提供各候选人的评价报告,报告内容各有偏重。用人部门主要对候选人专业能力进行评价,而人力资源部门主要对核心能力进行评价。综合考虑两部门的评价报告后再作出录用决定。

(八)入职准备及正式录用

在最终作出录用决定前,企业要与拟录用人员确定工资水平,以及进行入职体检、背景资料的调查和档案转移等。工资水平不仅要遵循企业的薪酬制度,还要参照当地的市场水平。许多企业在发布招聘信息时会全面展示公司的薪酬制度,并在应聘过程中与应聘者进行详细的讨论。入职前进行一次全面的体检,如果发现员工患有严重性疾病或者该职位对健康状况有明确要求的,公司可以考虑是否重新更改录用结果。

背景调查主要是对拟录用者的学历背景、工作经历背景的真实性的考察,但是用人单位必须明白的是应聘者以前的工作表现并不等于现在。正式录用员工的档案应该转移到公司指定的档案管理机构,由公司统一管理。在上述程序结束后,就要与应聘者签订劳动协议,从法律的角度来保障双方的权利。

第二节　人员招募

企业招聘的原则是因事择人,在公开、公平、公正的原则上,选拔符合空缺职位任职资格要求的最佳人选。俗话说:“千军易得,一将难求”,企业要找到好人才,就必须广开渠道,运用多种招聘方式。为了最大限度地获取候选人,企业可以通过内部招募和外部招募的方法,来吸引更多的求职者,使企业有更大的选择空间。然而,内部招募和外部招募又各有优劣,企业只有根据具体情况来选择最适合自己的招募方式。

一、内部招募

企业往往把目光放在外部招募市场,不注重从组织内部发掘和提拔人才,从而增加了企业招聘的成本和风险,大大降低了内部员工的士气。内部招募是指对在职员工、员工的家人和朋友、以前的员工和以前的应聘者中,对符合任职资格要求的应聘者进行提拔或者录用的过程。

1.内部招募的方法

(1)内部晋升或岗位轮换。内部晋升是指从组织内部提升员工来填补较高一级的职位空缺。由于员工对组织内的各岗位的任职要求和工作内容较为熟悉,通过内部员工晋升可以缩短上岗前期的时间,直接进入工作岗位。晋升是组织内部人力资源垂直流动,而岗位轮换是组织内部人力资源的水平流动。两者都是建立在一种系统的职位管理和员工职业生涯规划管理体系的基础之上,通过职位管理体系来明确不同职位的关键职责、职位级别、晋升轮换关系,即哪些职位可以直接晋升到哪些职位,哪些职位之间是可以轮换的。而晋升或轮换的标准是各职位的任职资格,以任职资格为依据来决定哪些员工可以晋升、哪些员工可以进行岗位轮换。

内部晋升能鼓舞员工士气,激发员工工作积极性,提高工作效率;岗位轮换不仅弥补职位空缺,还使员工对不同岗位有更深刻的了解,拓宽了知识面,学习到较为全面的、系统的知识。此外,丰富、系统的知识还能激发员工的创造力,为组织内部创新提供了条件。

(2)内部公开招聘和内部员工推荐。内部公开招聘是指在组织内部通过广播、公告栏或口头传达等方式让全体员工了解现有的空缺职位信息以及任职资格等限制条件。这种招募方式能够最大限度地利用企业内部的人力资源,激发员工的工作主动性和积极性。

为了保证内部招聘的公平性,企业必须在信息的公布、选拔程序的制定、申请人的资格的限定以及选拔的过程中遵循公平、公正原则,保证内部招聘程序有序进行。

如今很多企业为了减少招聘成本,往往在企业内部进行推荐。由各个部门向用人部门推荐其部门内的优秀员工,这样既缩短了员工上岗前的适应期,又提高了招聘收益。内部推荐的选拔程序更要坚持公平、公正的原则,在组织内部营造“能者上”的岗位竞争环境。为了保证员工内部推荐的质量,必须对推荐者的推荐情况进行跟踪和记录。这样在对各部门推荐的员工表现情况进行打分时,才能做到有据可依。

(3)人员重聘。对于那些技术水平要求较高的岗位,企业往往希望重新聘用以前下岗的或者由于非主观原因离职的老员工。如果重新招聘新员工,企业要投入人力和物力进行新员工培训。相对于新员工而言,老员工的组织忠诚度也大于新员工。有资料表明,大部分下岗员工都愿意回到原组织工作。

2.内部招募的优缺点

有调查显示,成功企业中的70%以上的管理职位是通过内部提拔的。可见,内部招募有无法替代的优点。

(1)内部招募具有针对性,因此可以降低招聘成本,还相应减少很多新员工的培训成本。

(2)内部招募选拔出来的往往是企业中的佼佼者,其在以前部门中工作表现较好,工作能力强,对企业中的业务模式和管理模式都比较熟悉,因此更有利于与企业中其他部门之间进行沟通和交流。

(3)内部招募将招募人员聚集在所限定的范围内,这样招募成功的概率会大大增加,且员工的工作稳定性更高。

(4)内部招聘提高了组织内员工的士气和工作积极性,更加激励员工在平时的工作中好好表现,为未来的晋升做准备。

当然,内部招募也存在一些不足:

(1)当同一级别上的员工有的晋升到高一级职位上,有的却一直处于基层时,部门内部或者部门之间员工之间的矛盾就会激化。失败的应聘者会很泄气,在以后的工作中往往会出现怠工现象来发泄自己的不满。因此,内部招募容易带来不稳定的因素。

(2)当组织发布招募信息时,员工会首先考虑自己身边的人,并在选拔过程中施加干扰,这样不利于选拔的公平性和公正性。领导者往往“近亲繁殖”来培养自己的“势力”,这样容易在组织内部拉帮结派,不利于组织内部员工的横向沟通交流。

(3)内部招募会产生“彼得原理”。彼得曾经发现“在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。一位杰出的工程师未必是一位优秀的管理者,内部招募往往提拔那些在原来岗位上表现优异的员工,但是否能胜任新工作还是未知。过去的成就只能代表过去,不能代表现在。如果不适应新的岗位,会给组织带来一定的风险。

二、外部招募

外部招募是指通过外界各种招聘渠道,从企业外部获得人才的方式。内部招募往往不能满足组织发展中对人才的需求,需要从外界招募大量高素质管理人员和专业技术人员,因为外部招募的范围更广,可选择范围更大。外部招募方式有很多种,可根据企业的实际情况做出灵活的选择。

1.外部招募的方法

(1)媒体广告招募。企业在媒体上刊登招聘广告是企业广泛应用发布招聘信息的方式之一。通常的做法是在报纸、杂志、印刷品、电视广播或者求职网站上面向大众发布招聘信息,通过详细的工作介绍和资格限制吸引应聘者。具体使用什么样的媒体方式取决于所要吸引的职位候选人是哪些人。比如,年轻的求职者更多会关注招聘网站,而相对年长的求职者会关注广播或者报纸。针对招聘对象的不同,招募广告的方式也应有所不同。

媒体广告设计效果应力求达到简洁醒目、引人注意、促使行动。发布引人注意的招募广告的方法有醒目的字体、与众不同的颜色、显眼的位置等,但是最醒目的内容应是招募的内容,包括企业标识、招聘职位、待遇条件等。除了给应聘者提供企业的联系方式以外,还应该添加一些煽动性的话语,比如“快快加入我们吧!”等,促使应聘者迅速投递简历。

(2)借助中介机构。企业可以借助猎头公司以及各种职业介绍机构等中介机构来招聘员工。在国外,猎头服务早已成为企业求取高级人才和高级人才流动的主要渠道之一。猎头公司拥有自己的人才数据库,推荐的候选人的素质一般都较高,因此成功率也很高。由于猎头公司的服务费往往比较高,一般能达到所推荐人才年薪的25%~ 35%,很多中小型企业不会选择这种方式。大型企业和跨国公司一般采取猎头服务来物色合适的人选,这样就节约了时间成本。

(3)上门招募。校园招聘是上门招募的一种,即企业的招聘人员通过到学校举办校园招聘会等形式直接招募人员。相对于社会招募,校园招聘有很多优势:校园招募的一般是应届生,虽然没有工作经验,但是具有很强的可塑性,方便日后企业的管理;专业的多样化可以满足企业不同岗位的需求;招募成本较低,有助于在学校内部宣传企业形象。

在校园招募中,企业需要了解有关大学生就业的各项政策和规定,尽量避免由于国家法律的限制选中人才无法和企业签订协议。此外,一些学生在各种招募渠道上会“海投”简历,一部分同学会“脚踏几只船”。因此,企业要留有备选名单,以免到招聘最终时人才两空。

(4)网络招募。随着信息化席卷全球,越来越多的企业选择网络招募的方式。招聘人员的一个主要目标就是用尽可能少的成本找到尽可能称职的应聘者。据美国一家咨询公司公布的一项追踪研究报告,《财富》全球500强中使用网上招募的已占88%。使用互联网招募的行业主要是医疗保健行业,全球500强中已经达到100%,制造业和运输业也已在95%以上。一般技术性行业的候选人很容易在网络上找到,而非技术职位的人员招聘大多也在网络上进行。因此,随着网络信息化时代的到来,越来越多的企业将会选择网络招募的方式。^[2]

互联网招募可以接触的范围广,选择的幅度很大,方便快捷,节约成本,可以避免时间和地点上的招募限制。互联网不仅是一个网上发布招募信息的场所,更是一个具有多种功能的招聘服务系统。互联网上的自动检索系统可以帮助企业在最短的时间内搜索到符合要求的简历,标准化的简历模版更缩短了企业阅读简历的时间,降低了招募的时间成本。

2.外部招募的优、缺点

企业仅仅通过内部提拔远远不够,需要从组织外的劳动力市场进行招募,因此,外部招募也具有以下优点:

(1)应聘者来源范围较广,企业可选择范围较大。企业在进行外部招募时,面对的是一个广阔的劳动力市场,可进行更广泛的选择。企业可以通过一轮又一轮的选拔方式来进行选拔,最终挑选出最符合应聘职位的候选人。

(2)通过招募可以树立良好的社会形象,对企业有积极的宣传作用。企业在通过各种渠道发布招募信息时,除了发布空缺职位任职资格等信息外,还提供了各大媒体和广大应聘者了解企业的机会。因此招聘的同时又起到宣传企业的作用,积极的宣传会给企业树立良好的社会形象。

(3)新员工的进入能够给企业输入新鲜血液。企业发展不仅要适应内部环境,更要适应外界环境的冲击。当企业招聘大量的新员工时,可以为企业带来新鲜空气,还可以带来新的管理理念和新技术,为企业的创新提供条件。

(4)增强企业内部员工的“危机意识”,形成良好的竞争机制。当新员工进入时,虽然没有老员工熟悉业务,但是新员工的干劲会激励他们虚心学习新业务,不断进取并超过老员工。而老员工在担心自己的位置会被取代的同时,会更加努力工作,激发全体员工共同努力工作。这种现象就是心理学中的“鲶鱼效应”。“鲶鱼效应”即采取一种手段或措施,刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争,从而激活市场中的同行业企业。因此,外部招募可以引起现存员工的忧患意识,给企业营造竞争的气氛。

外部招募是企业获得人才的主要途径,但是外部招募还存在一些不足,主要体现在:

(1)通过外部招募到的新员工需要较长的适应时间。由于新员工刚进入企业后,对企业文化和内部组织结构不了解,需要一段时间来适应新工作与之前工作的差异,这就给企业的各项工作的开展带来不便。此外,对新员工的培训会增加企业的开支。

(2)企业对新员工各方面均不了解,外部招募降低了招募的成功率。由于企业是通过外部招募方式获得的新员工,因此对员工的“真实身份”不了解,是否适合空缺职位还是未知,如果员工不适应该职位,企业还需再次进行招募,加大了招募的工作量。

(3)容易引起企业内部员工的恐慌。当企业引进新人才时,内部员工往往会产生恐惧心理,担心新员工与其竞争。这样就不利于新老员工之间的互相沟通交流与互帮互助。尤其对于那些需要团队共同努力的工作,如果团队内部不团结,会大大降低工作效率。

三、内部招募与外部招募的选择

内部招募和外部招募是企业获得人才的两种重要渠道。外部招聘可以为企业输入新鲜血液,改善内部环境;而内部招聘不仅能够激励内部员工,又能吸引更多的外部优秀员工。但是究竟什么样的招聘方式才最适合企业,某种方式过多或者过少都会带来不好的效果,此点企业要格外慎重。

1.招聘方式根据职位层级的差异而不同

在企业中,由于职位级别的不同,采取的招聘方式是不同的。比如,高级管理人才选拔应遵循内部优先原则;较低层管理职位的招聘主要通过外部招聘,因为外部招聘的覆盖范围较广,且招聘人数较多。

2.不同发展阶段的企业所采取的招聘方式不同

企业的发展阶段可以分为不同阶段。在创业初期,企业的资金有限,业务量也有限,所需要的员工人数会很少,一般进行外部招聘的比较少,大多是一人身兼数职。随着企业发展到第二个阶段即快速成长期,发展速度快,业务量猛增,对人才的需求很大。由于内部可选择的范围较小,无法满足企业发展对人才的需求,企业往往采取多种外部招募方式,既可以满足企业用人的需要,又可以吸引大批优秀人才,促进企业的发展。

3.企业文化影响选拔方式的选择

从某种程度上讲,企业文化能够影响企业招募方式的选择。如果企业想将自己的企业文化发扬光大,最好采取内部选拔的方式。因为内部员工已经接受了企业文化和企业核心价值观,并明确了企业的长期发展目标。这种根深蒂固的企业文化氛围不仅给组织注入活力,还能够将文化传承下去。如果企业想进行内部改革,可以外部招募新员工,来添加新的思想元素。

企业面临的外部环境是不确定的,这就要求企业灵活运用多种招募方式,同时增加企业内部环境的可调性,解决好新老文化的冲突问题,最终增强企业应对外界冲击力的能力。

第三节　人员选拔

在企业中,人员选拔的方式主要有心理测验、面试、评价中心技术等,心理测验主要是对应聘者的能力、性格倾向以及性格等特质的测验;面试是招聘人员面对面与应聘者交流的最好的方式,考察应聘者的逻辑思维以及反映能力和沟通交流的能力;评价中心技术是选拔管理人员过程中最常用的方法。每种人员选拔方法都有各自适用的范围,不同的招聘场合和目的要采取不同的选拔方法。以下是对主要的几种人员选拔方法的介绍。

一、心理测验

企业在招聘时总想招到有能力的人,究竟什么样的能力是企业所需要的呢?在任职资格中都有对能力的规定。招聘者希望通过一定的方法评价出候选人的能力,心理学家们很早就想办法对人的能力进行测量。第一个科学意义上的心理测验是1905年由法国的心理学家比奈编制出来的智力测验,此后,测验的形式也有很大的发展,从单一的测量智力发展成为测量多种能力。

心理测验是通过观察人的少数具有代表性的行为,依据一定的原则,对贯穿于人的行为活动中的能力、个性、动机等心理特征进行分析推论的过程。在人员选拔过程中,常用的心理测试有成就测验、一般能力测试、个性测试、职业适应性测试等。

(一)一般能力测试

一般能力测试也就是我们通常说的智力测验,通过智力测验可以知道应聘者的智商。智力测试是对智力水平的科学测试,主要测验一个人的思维能力、学习能力和适应环境的能力等,一般用智商这个概念来表示智力水平的高低。比较典型的智力测验是韦克斯勒(Wechsler)智力量表、瑞文标准推理测验、韦斯曼(Wesman)人员分类测试等。由于社会上就智力测试结果与胜任能力是否存在一定的关系还存在争议,所以在选拔过程中不单独采用智商测试,往往会结合其他的测验方法。

一般能力测试主要针对于一些对认知能力有较高要求的职位,如研发和高层管理职位,需要测试应聘者的记忆力、言语表达能力和逻辑推理能力等,因为这是作为一名高管人员所应具备的基本能力。而一些对操作能力要求很强的技术性等职位对认知能力要求不强,因此在招聘的时候就不需要进行一般能力测试。

(二)个性测试

个性是一个人具有的独特的、稳定的对现实的态度和行为方式。个性测试问卷是针对不同人的能力倾向而设定的,比如言语理解能力倾向、数量关系能力倾向、逻辑推理能力倾向和综合分析能力倾向等,具有不同能力倾向的人会在言语、数量关系、逻辑推理和综合分析等方面表现不同。个性测试主要有自陈式量表法测验和投射式量表法测验。

1.自陈式量表法测验

自陈式量表法测验是测量个性最常用的方法,是由被测试者自己填写测量问卷,依据其答案得分来判断被试者的性格特点。最常用的一种自陈式性格测试量表是MBTI和大五人格测试。

MBTI全称MyersƽBriggs Type Indicator,是一种迫选型、自我报告式的性格评估工具,用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。MBTI把人的性格分为16种类型,由四个维度上的不同偏好构成,其中,“外向E—内向I”代表着各人不同的精力(energy)来源;“感觉S—直觉N”、“思考T—情感F”分别表示人们在进行感知(perception)和判断(judgement)时不同的用脑偏好;“判断J—感知P”是就人们的生活方式(life style)而言的,它表明我们如何适应外部环境。由四个维度可以构成16种不同的心理类型,见表6-1。

表6-1　MBTI的16种心理类型

MBTI测试只是描述了我们对心理能量的处理以及如何面对外部世界。要注意的是,类型不存在好坏之分,并且个体在不同时间、场合能够使用所有的偏好。类型理论并不能解释一切,也不用于测试能力,它只是说明了个体在态度和功能上的倾向,定性而不定量。

MBTI能够让人们更好地认识和了解自己,可以帮助HR部门对不同类型的员工进行更好的组合。目前MBTI已成为世界上应用最广泛的识别人与人差异的测评工具之一。MBTI主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等,从而提供合理的工作及人际决策建议。在美国每年约有300万人以上参加MBTI的测评和培训。在世界500强企业中,如迪士尼、百事可乐、西南航空公司等,约有80%以上的高层管理者使用过这个工具。MBTI是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。

大五人格测试(FiveƽFactor Model, FFM)就是将人格分成五个维度——外向性、尽责性、情绪稳定性、宜人性、开放性。外向性主要表现在充沛、乐观、合群、对人友好、健谈、坚定自信、爱交际;尽责性主要表现在自律、坚持不懈、有责任感、控制自己、持之以恒;情绪稳定性主要表 现在平静、不忧虑、自我调节良好;宜人性主要表现在乐于助人、可靠、富有同情心、重合作而不是竞争;开放性主要是对经验的开放性,表现在有创造性、灵活、有想象力、有智慧。

在测试中,大五人格量表要探测到人的品格层面,这是心理上更深层的领域,既难测量,又容易受到测试者伪装和反应倾向的影响,如果测试者清晰地认识自己,诚实地在测试中作答,那么,可以将测试结果作为人格的量化结果,为职业生涯规划提供有价值的信息。

自陈式量表的缺点就是被试者可能在填写问卷时按照社会评价标准中认为好的特征做出回答,而不是根据自己的实际情况来回答,被称为“社会称许性”。因此,企业在开发量表时要尽量采取一些方法来避免“社会称许性”现象的发生。

2.投射式量表法测验

我们还可以采用第二种方法——投射法。所谓投射法就是让被试者通过一定的媒介,如一些没有规则的线条,或一些有意义的图片,或一些有头没尾的句子,或是一个故事的开头,让被试者来编故事的结尾,以此建立起自己的想象世界,通过不同的回答和反应,可以知道对方的人格与人生态度。

投射法是向应聘者提供一些未经组织的刺激要素,如杂乱无章的图片或者墨迹,让应聘者在不受限制的情境下,自由表现出看见这些图片后的反应,通过分析反应的结果,推断出应聘者的某些个性特征。具体有以下两种方式:

(1)罗夏墨迹测验。罗夏墨迹测验是由瑞士精神科医生、精神病学家罗夏(Hermann Rorschach)创立的,国外有时称罗夏技术,或简称罗夏。罗夏测验因利用墨渍图版而又被称为墨渍图测验,现在已经被世界各国广泛使用。罗夏墨迹测验是最著名的投射法人格测验。

罗夏测验是由10张经过精心制作的墨迹图构成的。这些测验图片以一定顺序排列,其中5张为黑白图片,墨迹深浅不一,2张主要是黑白图片,加了红色斑点,3张为彩色图片。这10张图片都是对称图形,且毫无意义。以下是罗夏测验的一些图片^[3]。

图6-2　罗夏测验墨迹图

(2)TAT主题统觉测验。H.A.默里于1935年为性格研究而编制了一种测量工具,简称TAT。全套测验共有30张比较模糊的人物图片,其中有些是分别用于男人、女人、男孩和女孩的,有些是共用的。测验时让被试者根据图片内容按一定要求讲一个故事。被试者在讲故事时会将自己的思想感情投射到图画中的主人公身上,通过主题统觉测验,可以反映一个人的人格特点。

要求被试者看一张图片,然后据以讲个故事,故事的叙述应该包含三个基本维度:①图片描述了一个怎样的情境,②图片中的情境是怎样发生的,③结局会怎样。

受试者要根据每一张图片编一个故事,要讲出是什么原因引起当时的情境,此时此刻正在发生什么事情,图中人在想什么,有什么感受,结果会怎么样。

图6-3　TAT主题统觉测验图

例如,左图是一个人趴在窗口上张望,对这张图片,有人说是贼在想偷东西;有人说是盼望亲人或朋友归来。右图中,有人说他们之间是夫妻关系,有人说是情人,有人说是关系亲密的朋友。在受试者所编的故事中有些主题会经常出现,而这些主题反映出受试者的人格心理特征。通过对那些重复出现主题的分析,可以揭示其某一部分内心世界。

投射法的最大优点在于主试者的意图目的藏而不露,这样就创造了一个比较客观的外界条件,使测试的结果比较真实、比较客观、对心理活动了解得比较深入,缺点是分析比较困难,需要有经过专门培训的主试。因此,在员工招聘中运用投射测验的比较少,只有在招聘高层次的管理人员中才考虑运用。

(三)成就测验

成就测验就是我们通常所说的考试。成就测验主要是针对特定领域为检测应试者对有关知识和技能的掌握程度而设计的。从功能上看,成就测验也不同于能力倾向测验。能力测验的主要功能是预测一个人在未来的教育、训练或工作经验中可能的表现,它们的使用是在教育或训练程序以前,用以反映被试者是否有接受某种课程或专业技能训练的能力。成就测验则是评估被试者在接受一些教育或训练程序后所获得的学习成果,它的实施发生在教育、训练过程后。

成就测验主要用于教育领域。概括地说,成就测验在教育上的用途分为四种,即反馈、评价、科研和选拔安置。

反馈功能:成就测验的得分可以用于反馈信息,调节教师的教学活动。在教学过程中的检查测验,能使教师了解学生对有关知识、技能的掌握情况,诊断出学生的学习困难之所在,以便及时发现教和学中的问题,从而调整教学内容,改进教学方法。测验的反馈信息还可促进学生的学习活动。考试结果能使学生明了自己的学习情况,做出自我评价,找出薄弱环节,调整自己的学习方法,并确定新的努力目标。

评价功能:成就测验不但可用于评价学生,还可用于评价教师,评价一所学校或一个地区的教学质量;不但可做跨区域的横向比较,还可做跨年代的纵向比较。但我们要注意,在评价时一定要参照许多其他信息,不能单看测验分数。

研究工具:测验对教育理论的研究和发展具有重要作用。好的教育体制、教材和教法,要通过教育效果来体现,而教育效果在一定程度上又要通过测验成绩来检查。很多教改实践的效果都要通过一定的成就测验来检验。

人才选拔和安置:学绩测验经常用来作为选人的工具,例如各种升学考试、招工考试等;也可用来确定一个人是否达到了从事某项活动所需要的最低熟练水平,还可对人员进行分类,把每个人安置在适当的位置。

二、面试

所谓面试,又称为面谈、口试,就是企业对初期挑选出的应聘者进行面对面的交流,以评定应试者各方面能力的一种考试方式。虽然企业进一步甄选候选人的技术多样化,如笔试、心理测试、评价中心等,但是面试是企业招聘时必用的一种重要方式。

通常情况下,大部分企业在进行面试时,只是围绕着一些简单的问题来与应聘者一问一答。这样招聘人员只是对应聘者有个大概的了解,而很难透视应聘者的真实水平,以至于可能淘汰掉一些真正有能力的人才。因此,企业在面试过程中如何对应聘者做出最准确的判断是每个企业关心的问题。掌握一些有效的面试方法也是提高招聘成功率的途径之一。

(一)面试的类别

1.结构化面试和非结构化面试

所谓结构化面试,又称标准化面试,就是将传统面试标准化。企业根据事先拟订好的面试提纲和评价指标,通过特定的问题来逐一对应聘者进行测试,严格遵循特定程序,并将应聘者的答案按照标准格式记录下来,进行标准化评价。这种面试方法在一定程度上能够区分出应聘者的相对差异,根据量化的评价结果可以对候选人进行比价。表6-2选自一份结构化面试的问题清单。

表6-2　结构化面试问题清单

资料来源:吴志明:《员工招聘与选拔实务手册》,机械工业出版社2001年版。

结构化面试的题目是企业根据具体职位需求为了考察应聘者的素质而设计的,预先分析这些问题的答案,并将不同的答案划定评价标准,主要测试应聘者逻辑思维能力、语言表达能力、综合分析能力、人际协调能力、情绪的稳定性、应变能力以及动机与职位的匹配能力等。这种面试要求对同类应聘者用同样的语气、同样的顺序来问同样的问题,再按照各项评分标准来对每个应聘者进行各项得分加总。

结构化面试是近些年来逐渐发展起来的一种全新的面试方法,这是由于面试问题多样化能够从不同角度分析应聘者的个人品质以及能力。面试中的考察要素与职位要求相一致,能够在一定程度上反映应聘者在该职位上的能力倾向,以及在未来时间内的发展潜力。

结构化面试的缺点就在于题目内容固定,缺乏新颖和创新,面试官不能根据每个应聘者的回答自由询问与之回答相关的问题,所以考察内容就非常有限。并且,由于题目比较固定,面试者可以通过其他渠道获得题目内容,并事先准备好自己的答案,因此不能考察应聘者在时间压力下的应对能力。以上种种,都能反映出结构化面试存在的一些不足之处。

非结构化面试就是主考官和应聘者进行的一种开放式的、任意的谈话。相对于结构化面试中事先拟订好的题目,非结构化面试并没有事先拟订好题目,是面试官在对组织需求和现状有一定的了解后,对应聘者进行的即兴提问。非结构化面试比结构化面试更能考察应聘者的逻辑思维能力、反应能力和处理压力的能力等。

根据面试目的不同可以将提问内容分为描述性的和预见性的两种。描述性的问题主要是对应聘者过去的工作状况以及个人特征的考察,比如可以问“请谈谈你在过去的工作中遇到的最难办的一件事”,“在过去的工作中,让你最难忘的一件事”等。预见性的问题主要测试应聘者未来的胜任力和工作绩效,面试官可以构思出一些情景,要求应聘者就这些具体问题来作答。比如“当顶头上司给你一项很急的任务时,而其他部门的另一位上司也催着你交出之前的计划书,面对这种情况你该如何做?”应聘者的答案可以反映出他们的耐压能力以及应变处理问题的能力。结构化面试中的问题往往是描述性的,而非结构化面试的问题往往具有预见性。

非结构化面试可以弥补结构化面试的不足,使主考官更进一步考察应聘者的自我表达能力和思辨能力,是对应聘者综合素质的全面考察。但是,非结构化面试要求主考官具有丰富的经验和较高的专业素质,最好具有心理学专业的背景,能够从心理学角度来全面分析应聘者。

2.行为面试与情境面试

行为面试是一种被企业广泛采用的面试方式之一,主要侧重于对应聘者具体行为的考察,尽量避免受面试官主观因素的影响。面试官可以询问面试者在过去的工作经历中遇到的最棘手的事情或者最有成就感的事件,通过这些关键事件的描述,可以分辨出事件的真实性以及面试者处理问题的能力。通过面试者不经意间透露出的信息来判断该面试者的种种特征是否与企业文化相匹配、是否与工作特质相吻合。

行为面试法通过譬如“谈谈你过去的工作经历和离职的原因”、“谈谈由你组织的企业员工活动遇到的问题”等,可以对面试者过去的工作经历有个大致的了解,通过他们的回答可以考察面试者的行为模式是否与空缺岗位所期望的行为模式相符合。行为面试法从面试者提供的基本信息出发,深挖其内在的潜质。探究过去的经历就是为了判断未来的工作表现,因此,被面试者行为上的正确与否不是面试官所要关心的。但是,仅仅获取面试者的工作经历等相关信息是远远不够的,仍需要一种手段来判断面试者所陈述事件的真伪。我们可以引入STAR法。

所谓“STAR法”,是指面试官就面试者过去经历中发生事件的情境(Situation,描述面试对象经历过的特定工作情境或任务)、需完成任务(Task,描述面试对象在该情境下所要完成的任务)、应聘者所采取的行动(Action,描述面试对象为完成任务所做出的行动)以及行动结果(Result,描述行动结果,包括积极的和消极的结果)这四个要素进行提问,因为具备这四个要素的事件就是一个完整的行为事件,根据面试者回答问题的完整性以及前后的行为逻辑性等方面来判断其事件的真伪。

由于企业在招聘前期已经对职位进行分析,确定所招聘职位应具备的胜任力,而STAR面试法是基于胜任力素质模型的,因此,STAR面试法能够在有限的时间内迅速把握面试者的真实素质和能力,可以大大提高企业招聘的成功率。

情景面试又称情景模拟面试或情景性面试等,是目前最流行的面试方法之一。目标设置理论认为,一个人的未来行为会在很大程度上受到他的目标或行为意向的影响。基于目标设置理论假设,情境模拟面试的目的是给应试者设置一系列工作中可能会遇到的事件,并询问“在这种情况下你会怎么做”,以此来鉴别应试者与工作相关的行为意向。应试者对他将来怎么做的回答与他将来真实的行为之间有非常高的相关性。所以,情境模拟面试就是通过设置工作中的各种典型情景,让应试者在特定情景中扮演一定的角色,完成一定的任务,从而考察其多方面实际工作能力的一种面试方法。情境模拟面试主要考察应试者的思维灵活性与敏捷性、语言表达能力、沟通技能、处理冲突的能力、组织协调能力、人际关系处理能力等。总体上看,它是一种低成本但很有效的模拟工作相关事件的面试方法。

与其他面试形式相比,情景面试测试的特点主要表现在针对性、真实性和开放性等方面。针对性表现在测试的环境是仿真的,内容是仿真的,测试本身的全部着眼点都直指拟任岗位对考生素质的实际需求。需要指出的是,有时表面上所模拟的情景与实际工作情景并不相似,模拟情境下表现良好的应聘者未必能够在实际工作中表现优秀,因此,这种方法的局限性就在于,模拟环境的真实程度会影响到测试效果。

(二)一般面试中应该避免的问题

事实上,我们可以发现每个企业在进行面试时提出的问题都是大同小异的,由于企业文化的不同、招聘对象的不同,所得到的答案也是不同的。而一些企业往往照搬别人的面试题目,根本没有设计出适合自己内部环境的面试题目。

此外,应该避免提出那些直接让被面试者描述自己能力的题目。如“我的沟通交流能力怎么样?”面试者会回答:“我非常善于和人打交道”。这类问题的答案往往不能区分面试者的真正能力,面试官也不能得到有价值的信息。这时,面试官就可以问一个行为性的问题:“请你举出一个例子说明你是如何和同事进行沟通交流的”。这样,面试官就能够从他们的描述中获取有价值的信息。

此外,面试官的主观认知误差会影响招聘结果的真实性,如心理学中的晕轮效应、首因效应等。假如应聘者的外貌和着装比较受面试官的青睐,那么他可能在整个面试过程中都对这位应聘者持有好感,即使不符合职位要求中的某些要求,这就是晕轮效应。因此,在面试的过程中,应尽量减少由于面试官的认知误差所带来的影响。

三、评价中心技术

评价中心是一种综合性的人员测评方法,是测评管理能力的最有效方法,尤其在评价管理人员是否具备较好的管理能力时。评价中心技术是把受评人置于一种模拟情境中,由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家组成评价小组,采用多种评价手段观察受测者在模拟情境下的心理和行为,以考察受测者的各种能力和潜在能力,最终判断受测者是否符合应聘职位的任职资格要求。

评价中心技术的主要评价手段包括:公文筐测验、无领导小组讨论、角色游戏、演讲、诊断性面谈、纸笔测验等,每一个测验都能从不同角度来考察应聘者的各种能力。

(一)公文筐测验

公文筐测验是评价技术中最主要的活动之一,尤其是对管理人员潜在能力的测评具有很大的作用。公文筐测验一般是在假定的测验环境下实施,假定的情境模拟某个公司所发生的实际业务、管理环境、企业文化,并提高受测者内部信息,如财务报表、市场战略、公共关系和客户关系等材料,要求受测者以管理者的身份,模拟真实情境下的想法来解决具体问题,并形成公文报告。面试者通过面试时的表现和书面表达来评估应聘者的计划、组织、沟通和决策的能力。

此测验考察的能力定位于在管理活动中管理者处理的普遍性的问题,以及优秀的管理者应具备的各项管理能力。因此公文筐测验主要针对具有较高学历(大专以上)的人或企业的中、高层管理者,该方法在甄选高层管理职位的应聘者时具有很强的适用性。

在实践中,公文筐测验除用作评价、选拔管理人员外,还可以用于内部员工的培训,提高管理人员的管理技巧、解决人际冲突和组织内部各部门之间摩擦的技巧,以及为人力资源计划和组织设计提供信息。在国外,公文筐测验曾成功地选拔和提升了一大批优秀的管理人员,因此其有着相当高的预测效度和实证效度。

(二)无领导小组讨论

无领导小组可以全面考察一个人的素质、能力以及行为,可以最大程度地避免招聘时出众的人才在工作后表现一般的现象的出现。无领导小组讨论是一种集体面试的形式,也属于情境模拟测验。小组成员一般是5~ 7人,在指定的时间内(一般是1小时左右)围绕着一个给定的问题进行讨论,最后得出小组的统一结论。面试官则在旁边或者背后观察每个小组成员的团队协作能力、逻辑思维能力、沟通交流能力和领导决策等各方面的能力,以及反应灵敏度、思辨能力、自信程度等个性特点来判断该应聘者是否符合任职要求,以及适合什么类型的工作。

无领导小组讨论一般能够区分小组成员能力素质的相对差异,并在一定程度上评价、鉴别应聘者某些方面的能力、素质是否达到了规定的某一标准,此外,还能够预测应聘者的能力倾向和发展潜力,以及发现某些应聘者的特殊能力,可以预测到应聘者在未来岗位上的表现和成功的可能性。

无领导小组讨论适合于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔,如企业的人力资源管理者、销售人员、公关人员等,并不适合财务人员和研发人员等的选拔。在一轮的小组讨论中可以基本观察到每个成员的能力和素质,这种招聘方式的效率较高,并且在压力情境下,每个应聘者都较难掩饰真实的自己,往往会在无意之间流露出自己各方面的优点和缺点。

无领导小组讨论对讨论题目的要求较高,因为如果题目太容易,就很难全面考察应聘者;如果题目太难,小组成员的分歧就会很大,在讨论时间有限的压力下,成员可能表现得都很差,这样区分度就不明显。因此,在实施无领导讨论小组之前要把握好讨论的题目,应反复地修改和完善题目。

(三)角色扮演

角色扮演是一种比较复杂的测评方法,要求被测评者扮演一个给定的角色,在给定的情境下,模拟企业实际情况下的一些活动。通常采用非结构化的情境,在被测评者之间进行交互作用。角色扮演的题目通常是主考官设定一个情节,让应聘者假定设想自己就是当事人从而考察应聘者在面临问题和机遇时,是否能够及时准确地对其进行分析、判断,来评价应聘者的决策能力和沟通交流能力。

角色扮演的优点在于它能够更好地再现组织中的真实情况,在模拟的情境下观察应聘者的行为表现,这样的考察结果才具有可靠性。但是这种方法对评价者的要求很高,因为要在有限的时间内,通过应聘者的表现来得出结论是比较困难的,往往受到一定的主观因素的影响。

(四)演讲

在面试过程中,演讲是让应聘者根据事先制定的题目表达自己的观点和理由,是演讲者展示自己、推销自我的一种很好的表达方式,同时也是面试官与应聘者交流思想、阐述观点的重要手段。通过演讲可以测量应聘者的语言表达能力、逻辑思维能力、反应能力和处理问题的能力。

面试官给每位应聘者5~ 10分钟的准备时间,演讲时间控制在5分钟左右,面试官在应聘者演讲完毕后,就他的演讲内容进行询问和评价。通过应聘者的演讲语速,面试官可以判断该名应聘者的工作是否干练,工作效率如何。而演讲内容曲折有序的应聘者可能具有较强的逻辑思维能力。

应聘者的选拔和测试已经成为整个录用工作中最关键的环节,人员选拔工作对企业人力资源管理有着重要的意义。选拔员工的素质决定企业的整体效率,高素质的人员能够减少培训成本。合理运用人员选拔方法能够大大降低企业招聘风险,并为企业寻找到最佳人选。每种选拔方法又有各自的适用场合,如企业在对外部招聘获得的简历进行筛选后,为了降低招聘成本,企业往往会采用心理测验来分析每位候选人的性格特质。通过心理测验的候选人进入面试阶段或者评价中心技术阶段。对于高层管理人员的选拔,往往采用评价中心技术来全面考察候选人的各种能力,而对于较低层级的职位往往就通过非结构化的面试来考察面试者的沟通交流等人际交往能力。因此,企业要根据自己的需要来寻找合适的人员选拔方法。

第四节　招聘评估与人员录用

通过层层选拔后的候选者,在进入公司前的最后一步就是接到公司录用通知,而公司通过面试、心理测验和情境性测评方法等多种对职位候选人进行选拔评论之后,得到了关于他们的能力和素质水平的各种信息,根据收集到的信息可以做出初步的录用决策。由于在对职位候选人进行选拔的全过程中,有人事部门专业人员和用人部门专业人员的参与,在进行最后的录用决定时就要由多个部门共同讨论做出最终结论。

一、录用前的综合评估

管理者不应该在进行面试时,同时评量应聘者或者当场做出招聘决定,在进行招聘面谈时,管理者必须努力地去通过提问来挖掘应聘者的应变能力、逻辑思维能力、沟通能力,并详细地做好记录,让每位面试者都尽可能在面试中发挥出自己的优点。但是,有研究表明,绝大部分管理者在进行面谈的前4分钟内就已经做出决定是否招聘该名应聘者,显而易见,这4分钟的时间远远不能完全观察到一个人的整体能力。为了解决这些问题,管理者可以将招聘过程分为选拔阶段和决策阶段。前几节内容中有介绍过选拔阶段,本节主要介绍录用前的评估和决策。

这一阶段的主要任务是通过对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价和分析。根据预先确定的人员录用标准与录用计划进行录用决策,系统化地对胜任能力进行评估和比较,对照每个应试者的素质和能力的特点,结合各部门面试人员的综合意见来确定最终录用人员,同时结合定性和定量的方法来进行评估。定性的方法就是对候选人各方面的能力进行描述性的评价,列举出具体的优点和不足,并在不同应聘者之间进行比较做出选择;定量的方法就是对候选人的各项能力特征进行打分评定,赋予面试者认为较重要的特征一定的分值,分别给每个应聘者进行打分,最终进行加权平均,得分最高的往往是选择的对象。

如果各部门在录用人选问题上有冲突,就应该尊重用人部门的意见。因为人事部门是从应聘者综合素质的角度来选拔,而用人部门对任职要求的认识比人事部门更全面,他们清楚本部门所要招聘的应聘者应具备的技能。

此外,还要对应聘者的背景、推荐信进行核查和入职体检等,证实其提供给公司的信息的真实与否。背景调查就是对应聘者的背景资料包括以往工作经历、学历、不良记录等,可以通过电话、暗访、信件等方式进行。核查推荐信就是对应聘者所提供的由学校或者以前用人单位开具的推荐信。人力资源部门可以通过电话访问等途径对应聘者的情况进行核查。最后,通过应聘者入职前体检,不仅可以考察应聘者的健康状况,还可以进一步确定应聘者是否符合职位的要求。

二、录用决策

在面试结束后,人事部门应该尽早和拟录用的候选人联系。录用决策就是对面试者面试表现的反馈,不管被录取的还是被淘汰的面试者都渴望得到应聘单位的反馈。因此,企业在进行录用决策后,不仅要通知拟录取的应聘者,还应该通知未被录取的应聘者,这样可以在众多未被录取的应聘者中树立企业的良好形象。企业在做出录用决策时,应遵循以下原则:

(一)用人惟才

随着经济社会的发展,企业对人才的需求日益增加,而对人才的定义也是仁者见仁。企业在招聘之前就已经通过职位分析得出需要招聘什么类型的人才,而人事部门招聘后的任务之一就是将合适的人才安排在适合的岗位上,即人职匹配。优秀的推销员不一定是一位优秀的管理者,优秀的工程师也不一定是一位优秀的经理,而一位内向腼腆的员工是不会在销售业绩上有好的表现的,一位粗心大意的员工也不适合在财会部门工作。为了最大限度地发挥人的积极主观能动性,人事部门的重要任务就是尽量将每位员工都安排在他们适合的职位上,而不应该长期工作在一个不熟悉或者不喜欢的部门,否则只会消极怠工,削弱了组织的士气。

现代人力资源管理的目标就是将不同职位上的人团结起来,朝着企业的共同目标前进,而不仅仅将一群人简单地维系在一起。管理大师彼得·德鲁克曾经说过,现代企业应该依靠共同的价值来维系。企业只有做好了这点,才能称得上是现代管理。

(二)用人不疑

企业在决定录用一个人的时候,他就拥有行政上的职权,而不是虚无的头衔。既然决定用一个人,就要相信他有这个能力做好,处处以公司利益为重,不会损害企业的利益。在有些企业内,老员工会“欺负”新来的员工,上司也不将职位描述中的权利下放到新员工手中,往往担心新员工长期拥有权利后会“篡权”,完全打压新员工的积极性。这种做法在国内还是比较常见的,尤其是在一些需要“按资排队”晋升的大型国有企业中更为明显。

企业部门管理者应该用人不疑,不要多虑,新员工为了被上司赏识,往往会卖力工作,好好表现,争取晋升的机会,而优秀的管理者就是要给员工创造这种积极进取的氛围。

(三)能力第一

现在很多企业在招聘新员工时,不仅仅看学历和专业,更多的会关注应聘者的工作经历或者实践经验。一个人学习成绩的优异与否不能证明其拥有较强的工作能力和处理实际问题的能力。而企业在职位描述中限制应聘者的学历,其初衷是学历可以证明应聘者的涵养和学识,从某种程度上说,学历就是一种证明能力的工具。

领导者在选拔时,必须综合运用背景分析、经验判断、心理测验等多种面试手段来全方位地了解应聘者各方面的能力以及性格特征等,并在此基础上做出科学的判断。

三、员工入职

一切录用工作都结束后,就是新员工的入职。新员工要与公司签订劳动合同,并办理人事档案的转移,完成员工正式入职。人力资源部将新入职的员工的信息录入到员工信息管理系统,财务部、行政部和管理信息系统部将为新员工的入职做好准备。

四、招聘工作的评估

到此为止,一项招聘工作还没有完全结束,人力资源部还要对此次招聘活动进行评估。招聘评估可以帮助企业及时发现招聘过程中的缺陷和遗漏,以便下次招聘时避免此问题的发生。评估的内容主要是招聘结果的评估、录用人员的评估和招聘方法的评估等。

(一)招聘结果的评估

1.招聘成本

招聘成本是指对招聘过程中发生的费用进行的调查、核实,并对照招聘预算进行评价。招聘成本包括招聘总成本和招聘平均成本。总成本由直接成本和间接成本组成,直接成本是指招聘过程中的招募费用、选拔费用、安置费以及招聘人员差旅费、招待费等;间接成本是指由内部提升费用和工作流动费用。

招聘平均成本=招聘总成本/录用人数

如果招聘成本少、录用人数多,则招聘平均成本较低,招聘效率越高;相反,招聘总成本高,招聘人数少,则招聘效率就低。

2.成本效用评估

成本效用评估是对招聘成本产生的效果进行分析,主要是对在招募、选拔、录用过程中产生的期间费用和总费用产生的效用的评估。

总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用

录用效用=正式录用人数/录用期间的费用

对成本效用评估的目的就是人事部门可以从招聘的各个环节来分析投入资本与招聘结果的关系。如果招募成本效用较低,则在下次招募时要提高招募效用,这样对招聘结果的评估更具有针对性,目标更加明确。

3.招聘收益成本比

招聘收益成本比是一项经济评价指标,也是一项效益评价指标。新员工创造的价值可以用经济收益来衡量,也可以用工作时间的减少量或者工作量的增加量来表示创造的价值,招聘收益成本比越高,说明招聘工作越有效。

招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

(二)录用人员的评估^[4]

录用人员数量评估包括录用人员数量和质量的评估,人员数量的评估主要从录用比和应聘比来评估。

录用比=(录用人数/应聘人数)×100%

应聘比=(应聘人数/计划招聘人数)×100%

如果录用比越高,说明录用人数占应聘人数比例越大,这样录用者的素质会相对越低;如果应聘比越高,说明招聘信息发布后产生的影响力越大。

录用质量评估就是对新员工的工作绩效、人际关系和个人品质等能力的评估。企业为了保证录用质量,必须控制招聘数量,宁缺毋滥,这样也能保证新员工具有较高的工作绩效水平。

(三)甄选方法的效果评估

甄选方法的效果评估主要测试是否尽可能地选择了符合要求的人,并尽可能排除不符合要求的人。甄选方法的选择可以从以下几个指标进行评估。

(1)规范性。一个规范化的测试,受测试者的分数应该服从正态分布,这样就可以作为给受测试者评分时的一个标准。

(2)可靠性。可靠性是指甄选中所采用的测试方法的可信程度,可以用信度来衡量该面试方法所提供的决策依据是否可靠,通过该测试方法得到的应聘者具备的能力是否符合职位描述中的任职要求。

(3)有效性。有效性是指在进行测评时要保证测评工具的准确性和有效性,即测评能够测量出其所欲测量的被试者的素质测评程度。如某个测试是测被试者的逻辑思维能力,那么测试题目能够有效地测量出被试者的逻辑思维能力,这样的题目才是具有效度的。

案例分析

案例1:丰田公司的全面招聘体系

丰田公司著名的“看板生产系统”和“全面质量管理”体系名扬天下,但是其行之有效的“全面招聘体系”鲜为人知,正如许多日本公司一样,丰田公司花费大量的人力和物力寻求企业需要的人才,用精挑细选来形容一点也不过分。

丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工,为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成六个阶段,前五个阶段招聘大约要持续5~ 6天。

第一阶段,丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构进行初步的甄选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料,同时了解丰田公司的全面招聘体系,随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况和企业文化有个概括了解,初步感受工作岗位的要求,同时也是应聘人员自我评估和选择的过程,许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。

第二阶段,评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度的心理测试,评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能,以及职业兴趣爱好和价值观。如果是参加技术岗位招聘的应聘人员,则需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过第一、第二阶段的应聘者的有关资料方可转入丰田公司。

第三阶段,丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论,讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估,比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组,讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实际问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段,应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中,应聘人员需要组成项目小组,负担起计划和管理的职能,比如如何生产一种零配件,如何对人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产中需考虑因素的有效运用。

第四阶段,应聘人员需要参加一个1小时的集体面试,分别向丰田的招聘专家谈论自己取得的成就,这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣爱好和价值取向,他们以什么为荣,什么样的事业才能使应聘员工兴奋,更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力,以及是否与丰田公司的企业文化相匹配。

通过前面四个阶段,员工基本上已确定被丰田公司录用,但是,员工需要参加第五阶段——一个25小时的全面身体检查,了解员工的身体一般状况和特别的情况如酗酒、药物滥用的问题。

最后在第六阶段,新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估,新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。

丰田的全面招聘体系使我们理解了如何基于企业文化把招聘工作与未来员工的工作表现紧密结合起来。从全面招聘体系中我们可以看出:首先,丰田公司不仅仅是招聘员工的技能,还要考察员工的价值观念,考察员工是否具备优秀的素质、持续改善精神、诚实可信、团队精神等素质;其次,公司强调工作的持续改善,这也是为什么丰田公司需要招收聪明和有过良好教育的员工,基本能力和职业态度心理测试以及解决问题能力模拟测试都有助于良好的员工队伍形成;再次,员工的自我选择也是重要的招聘过程。丰田公司不论在招聘的初期,还是在长达6个月的试用期中,给予员工双向选择的机会,同时淘汰不能胜任的员工。整个全面招聘体系需要应聘员工做出同样的牺牲,员工需要花费大量的时间和竭尽全力才能得以入选。

案例分析题

1.针对丰田公司基于企业文化的员工招聘体系,试阐述丰田公司在进行员工招聘时可以采用的主要面试方法。

2.结合实际,谈谈基于企业文化的员工招聘体系还存在哪些不足?

案例2:A公司的人员测评与选拔实践

A公司是一家制造型企业。近年来,随着市场竞争的加剧,这家企业在客户满意度方面有一定幅度的下降。经过多方的研究和调查,该公司的管理层认识到,造成这种现象的主要原因是该公司一贯以研发为导向,不注重关注客户关系,这使得他们在销售和服务客户过程中屡屡出现问题。

基于这种情况,该公司的管理层决定改组公司现有的组织结构和流程设置,成立“客户中心”,针对每个重要客户成立专门的客户团队,以保证及时满足客户需求,为客户提供优质高效的服务。

在改组过程中,领导层面对的一个关键问题是如何在原有的员工队伍中选出合适的人员担任客户团队的领导和成员。公司人力资源部设计出一套选拔测试方案,用来对团队领导的候选人进行测试,通过这样的方法来选拔合适的团队领导者。公司将根据测试的结果来选拔团队的领导。有些候选人对这套测评方案的有用性提出了怀疑。

A公司人力资源部面临着一个问题,就是他们如何向员工说明这样一套方案是通过怎样的方法设计出来的以及它是否有效。类似的问题在人力资源部所运用的其他测评的手段的过程中同样存在。

案例分析题

1.在测评的设计中可以运用哪些测评方法?

2.如果你是公司人力资源部的负责人,你怎样向员工说明这样一套方案?

本章思考题

1.招聘的程序有哪些?

2.内部招募和外部招募各有何利弊?

3.招聘应遵循的原则是什么?

4.评价中心技术主要有哪几种?分别是如何操作的?

5.如何对企业的招聘方法进行评估?

参考文献

[1]王林雪:《人力资源管理概论》,西安交通大学出版社2007年版。

[2]张德:《人力资源开发与管理》,复旦大学出版社1999年版。

[3]孙海法:《现代企业人力资源管理》,中山大学出版社2004年版。

[4]张志军:《员工招聘与选拔实务》,中国物资出版社2010年版。

[5]吴志明:《员工招聘与选拔实务手册》,机械工业出版社2001年版。

[6]熊超群:《人才甄选与招聘实务》,经济出版社2001年版。

[7]赵永乐:《招聘与面试》,上海交通大学出版社2006年版。

[8]张志红、朱冽裂:《人才测评实务》,机械工业出版社2005年版。

[9]褚建航:《实用面试招聘技巧》,企业管理出版社2010年版。

【注释】

[1]孙海法:《现代企业人力资源管理》,中山大学出版社2004年版。

[2]吴志明:《员工招聘与选拔实务手册》,机械工业出版社2001年版。

[3]选自罗夏墨迹测验10幅墨迹图片。

[4]王林雪:《人力资源管理概论》,西安交通大学出版社2007年版。