计划的类型与形式

第二章　计　划

计划是管理的首要职能，其他职能都只有在确定了目标、制订了计划之后才能展开，并将围绕计划的变化而变化。计划是在预见未来的基础上，对组织活动的目标和实现目标的途径做出筹划和安排，以保证组织活动有条不紊地开展。

第一节　计划的概念与程序

一、计划的定义

汉语里，“计划”有两种词性。计划作为动词（planning）来说，通常是指管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程，实际上也就是计划工作。计划作为名词（plans），则是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和成员，关于未来的行动方向、内容、方式安排、预测和应变处理的管理文件。作为一个纸面的文本，它可以是年初上缴的提案，作为年底总结的参照；也可以是某个项目实施的方案书，以供管理层定夺等等。

计划是管理工作的起点。组织的活动要想卓有成效，组织的成员首先必须明确组织追求的目标是什么，完成这些目标需要通过什么途径、采取什么方案。因此，计划就是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。

计划是对未来行动的事先安排，是计划工作的结果，它是对未来行动方案的一种说明，它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达成目标，要在什么时间内、按什么进度达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。谋定而后动，深谋远虑、足智多谋，都是在讲计划。

无论是动词还是名词，计划内容都包括“5W1H”，计划必须清楚地确定和描述这些内容：①What：明确要进行的活动内容及要求。②Why：明确计划工作的原因和目的，并论证可行性。③When：明确时间。④Where：规定计划的实施地点或场所。⑤Who：规定由哪些部门和人员负责实施计划。⑥How：怎么做？

我国学者杨文士等提出，计划活动最重要的是对以下四个问题做出清楚的回答：①我是谁？②我的处事原则是什么？③我要到哪里去？④我如何到那里去？这四个高度抽象的问题涵盖了包罗万象的管理情境。任何类型的机构、任何层次和类别的管理者都必须面对这些问题。能否对这些问题做出正确的回答，在很大程度上决定了管理的成败。

在这四个问题中，第一个问题——“我是谁？”——对应的是一个组织的基本定位，在管理中称为组织的使命或宗旨；第二个问题——“我的处事原则是什么？”——对应的是组织的价值观或核心价值观；第三个问题——“我要到哪里去？”——对应的是组织的愿景和目标；最后一个问题——“我如何到那里去？”——则是实现愿景、目标的战略和途径方面的问题。

童话故事《爱丽丝漫游仙境》中，主人公是一个名叫爱丽丝的小姑娘，她在一个很奇妙的地方流连忘返，结果迷路了。她很着急地哭了起来。就在这个时候，走过来一只兔子。小姑娘就向这只兔子求助，说我迷了路，请你告诉我，我应当怎么走？兔子的回答很具哲理，成为了很多管理学教材中的一句经典的台词。兔子说：“你怎么走并不重要，重要的是你要到哪里去。”

你如果不知道自己要去哪里，知道怎么走又有什么意义？这个故事告诉我们，对于前三个问题的回答是管理任何类型的组织的逻辑起点。不管是一家企业，还是一家医院，或是一所大学，或者是任何一个组织，都不例外。如果前三个问题没有搞明白，在第四个问题上怎么努力都毫无意义。不仅会忙而无功，有时甚至会南辕北辙、弄巧成拙、适得其反。

二、计划工作的重要性

美国管理学家哈罗德·孔茨（Harold　Koontz）说：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”^[1]这句话表明在组织中，只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展其他各项工作，并围绕着计划的变化而变化。古人云：“运筹于帷幄之中、决胜于千里之外”，“凡事预则立，不预则废”，“人无远虑，必有近忧”，都在告诉我们计划的重要性。

福特汽车公司的创始人亨利·福特（Henry　Ford）既是发明家，又是企业家。发明家往往不是好的企业家。而福特与其他很多发明家相区别的地方在于：他做计划。福特曾说道：“我总是以这样的方式去做事：在开始动手之前把每一个细节都计划好。否则的话，一个人在工作进行时却不断地做改变，直到最后还无法统一，那就会浪费大量的时间。这种浪费是不值得的。很多发明家的失败是因为他们分不清计划与实践的区别。”杜邦公司总裁克劳福德·格林沃尔特（Crawford Greenwalt）说：“用于计划的每一分钟，都可以在执行阶段带来三到四倍的回报。”他们的话语都清楚地表达出计划工作的重要性。

1.计划可以把未来的不确定性和风险降到最低限度

虽然计划并不能保证我们成功，但能让我们为将来做好准备。正是未来的不确定和瞬息万变，使得计划更显重要。做计划时，管理者要预测未来的变化，要估测这些变化对于组织目标的实现过程造成的种种影响，要设想发生哪种变化时应采取哪一种应对措施，同时存在哪几种可能的备选方案。这样一旦出现变化，便可以及时应对，而不至于手足无措，贻误战机。无疑有些变化是无法预测的，而且随着计划期变长，不确定性也会随之增加，但这并不能否定计划的作用。相反，计划可能更像我们能抓住的一根救命稻草，于外界变化中找到一些可以依托的可靠的依据。所以管理者通过周密的计划和科学的预测可以将未来的不确定性和风险降到最低限度。由此看来，计划无疑也是一种生存策略，它可以让个人和组织获得更多的成功机会。

被称为20世纪西方文化三大发现之一的墨菲定律（Murphy’s Law）——有可能出错的事情，就会出错（Anything that can go wrong will go wrong.）——从另外一个角度提醒我们，做事情不能心存侥幸，要预想到各种可能性，并要针对各种可能发生的情况制定相应的对策。

2.计划有利于组织所有成员把注意力集中于目标

要使组织的各环节都能各司其职，互相协调地进行，必须有统一严密的计划。作为组织实施的纲领，计划将组织成员的活动聚焦于组织的目标上：围绕组织总目标，在时间和空间两个维度上，对各自的活动进一步展开和细化。时间维度上的展开和细化，是指计划是进一步把确定的组织总目标分解为不同时间段（如长期、中期、短期等）的目标及其行动安排；空间维度上的展开和细化，是指计划工作把组织总目标分解为组织内不同层次（如高层、中层、基层等）、不同部门（如生产、财务、销售等部门）、不同人员的目标及其行动安排。组织上下所有成员正是通过有意识的合作，同心协力地为完成组织的总目标而努力的。

3.计划是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础

在组织的四项管理职能中，计划居于首要的地位。它是一座桥梁，把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，给组织提供了通向未来目标的明确的方向和具体路径，是管理者开展组织、领导和控制等一系列管理活动的基础。计划的目的就是使所有的行动保持同一方向，最终促使组织目标实现。

4.计划使组织的活动经济合理

首先，计划是在对组织的各种资源做了通盘考虑的基础上而拟定的，这样可以使组织的浪费性和重叠性降到最低。其次，计划活动实质上是想通过指向明确的共同努力，来代替互不协作的分散活动。而计划的拟定和确立，使组织成员对工作的理解加深了，对计划活动的每个环节间的衔接、协调、制约关系也更加明了。在执行计划的过程中，多方之间的合作就容易协调顺畅地进行，促使资源得到优化配置，提高了资源的使用效率，从而容易以较少的耗费实现预定的目标，使得各种组织活动更经济合理。

三、制订计划的程序

计划是作为组织行动之前的安排，计划的制订本身也是一个过程，而且是一种连续不断的循环，在循环中不断提高。为了保证制订的计划合理、切实可行，使用一定的科学的方法是必要的。管理者在制订不同类型及不同表现形式的计划时，实质上都遵循相同的逻辑和程序，一般包括以下八个步骤：确定目标、认清现在、研究过去、确定计划的前提条件、拟订和选择可行方案、制订主要计划、制订派生计划、制定预算。如图2－1所示。

图2－1　制订计划的程序

1.确定目标

目标是指组织在一定时期内（比如一年）所期望达到的效果。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划工作主要任务是将组织所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，并将长期目标分解为各个阶段的目标，目标间相互支持和协调，从而形成了组织的目标系统。

2.认清现在

认清现在，是寻求实现目标的途径的基本前提。认清现在不仅需要有开放的意识，即要有全局、系统的观念，将组织、部门置于更大的系统中来看待和分析，而且要有动态的眼光，明了周遭的环境与自身都在发生变化和互动。对外部环境、竞争对手和组织自身的实力进行比较研究，不仅要研究环境给组织带来的机会与威胁、与竞争对手相比组织自身的实力与不足，还要研究环境、对手及组织自身随时间变化而发生的变化。

3.研究过去

“现在”是建立在“过去”的基础之上的，有了“过去”，才谈得上“现在”和“未来”。“过去”与“现在”之间必定存在着紧密的联系。美国管理学家丹尼尔·A.雷恩曾指出：“对于管理学者而言，历史中存在许多教训。而其中最重要的一条就是，把过去作为序幕加以研究。”^[2]研究过去不仅是从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的其实是要探讨过去通向现在的一些规律，以此作为预测未来的重要依据，指导计划的正确制订。

4.确定计划的前提条件

前提条件是计划实施时的组织内外环境的假设条件。预测并有效地确定计划的前提条件的重要性在于：对前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作就越有效；组织成员越是彻底地理解、进而同意使用一致的计划前提条件，组织的计划工作就越容易协调。

由于未来环境是极其复杂的，要对其每个细节都做出假设，是不现实的，甚至无利可图，因而是不必要的。因此要确定的前提条件必须限于那些对计划来说是关键性的或具有重要意义的。为了使组织的各个领域、各个部门的计划协调一致，各级管理者所依据的前提条件也必须是协调一致的。

5.拟订和选择可行方案

这个步骤实际包含三个内容：拟订可行方案、评估方案和选定方案。一般说来，实现某一目标的可行方案是多条的，正所谓“条条道路通罗马”。管理者应努力找出尽可能多的备选方案，这样就较容易经过择优，得出相对满意的结果。

评估备选方案时，要考察它们各自的优缺点可能带来的利益或损失、存在的制约因素和隐患，特别是那些潜在的、间接的损失。然后根据计划的前提条件和目标来分析和评估各种备选方案。这个工作非常复杂，除了依靠管理者的经验和判断外，还常常需要借助于运筹学、计算机技术等各种手段来进行。最后，按一定的原则或底线选出一个或几个较优的方案。

6.制订主要计划

制订主要计划就是将所选择的可行方案用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。制订主要计划要清楚地确定和描述“5W1H”的内容，即What（做什么）、Why（为什么做）、Who（谁去做）、Where（何地做）、When（何时做）、How（怎样做）。

7.制订派生计划

主要计划拟定后，还要围绕它来继续制订一系列派生计划以辅助其实施。没有派生计划的支持，主要计划就难以顺利实施。比如某航空公司投资于新喷气式飞机的计划，就需要派生计划的支持。如：制订为进行维修提供备用零部件的计划；制订培训维修人员的计划；制订对驾驶人员和机上工程人员进行培训的计划。另外，由于新购飞机意味着增加飞行时间，所以还要有增聘飞行人员的计划；修改飞行时间表的计划；培训机场地勤人员的计划；融资计划；投保计划等等。

8.制定预算，用预算使计划数字化

制订计划的最后一步，就是要把计划方案转变成预算，使其数字化。这样做一方面是为了使计划的指标体系更加明确，另一方面是为了组织更易于对计划的执行进行控制。所以预算常常也被看成是一种重要的控制手段。

温馨提示

正式计划不能代替直觉和创造性。组织的成功通常来自某些人创造性的远见，但是存在着某种趋势试图使远见形式化。正式的计划工作通常包含对组织的能力和机会的彻底调查以及机械式的分析，这种做法将有远见地提出的设想程序化为某种类型的计划程序，这种方法可能会给组织带来灾难。

第二节　计划的类型与形式

实际工作中，计划的种类可以有很多。为便于实际操作，有必要按各种标准对计划进行分类。计划是将为实现组织目标所需完成的活动、任务进行时间和空间上的分解，以便能将其具体地落实到组织中的不同部门和个人。因此，计划的基本分类可依据时间和空间两个不同的标准。当然除此之外，还有其他标准。

一、计划的类型

1.按计划所涉及的时间分类，计划可分为长期计划、中期计划和短期计划

长期计划描述组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，它往往就是战略性计划，规定组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制组织长期发展的蓝图。短期计划通常是一年以内的，表现为年度计划，根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对计划年度内的组织应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求等做出总体安排，从而为各组织成员在近期内的行动提供依据，能够直接指导各项活动的开展。中期计划则介于长期计划和短期计划之间，主要起协调长期计划和短期计划之间关系的作用。

2.按组织的职能领域分类，计划可分为业务计划、财务计划和人事计划

组织总是通过从事一定业务活动而在社会上生存的，业务计划是其主要计划。人们通常用“人财物，供产销”六个字来描述一个企业所需的要素和其开展的主要活动。业务计划的内容涉及“物、供、产、销”，财务计划的内容涉及“财”，人事计划的内容涉及“人”。无疑财务计划和人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的。

3.根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性标准，计划可分为战略计划和战术计划

战略计划指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。长期性、整体性是战略计划的两个显著的特点。战术计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。它是在战略计划指导下制订的，是对战略计划的具体落实。

4.根据计划内容的明确性标准，计划可分为具体性计划与指导性计划

具体性计划具有明确的目标，具有很强的可操作性，一般是由基层制订的。指导性计划则只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点，但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。相对于指导性计划而言，具体性计划虽然更易于执行、考核及控制，但是缺少灵活性，它要求的明确性和可预见性条件往往很难满足。

二、计划的形式

计划是朝向未来的，是要付诸实施的。明确了这一点，就能理解计划实际是多种形式呈现出来的。美国管理学家哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克把计划形式从抽象到具体分为9个层次：①使命或宗旨；②愿景；③目标；④战略；⑤政策；⑥程序；⑦规则；⑧规划；⑨预算。^[3]如图2－2所示。

下面简要分析各种形式的计划。

1.使命或宗旨（mission or purpose）

它指明一定的组织机构在社会上应起的作用、所处的地位、该承担的义务以及扮演的角色，是社会赋予他们的基本职能，它要表达出组织是干什么的，应该干什么。它决定组织的性质，是本组织和其他组织相互区分的标志。如医院的使命是治病救人，学校的使命是教书育人。又如埃克森美孚石油公司的使命是勘探、采油、提炼和销售石油和种类繁多的石油产品。

图2－2　计划的层级体系

2.愿景（vision）

组织的使命或宗旨往往太抽象、太原则化，愿景则是组织对自身发展方向和前景的进一步具体化。什么是愿景？“愿”字上面是原，下面是心，即原来这是我的心。它表明的是内心深处的一种愿望、期盼。愿景，希望看到的景色，它是组织对未来期望达到的一种状态的图像式、企盼式的描述，是远大的目标或追求，通常需要花五年甚至十几年来实现，它可帮助成员意识到在组织中他们应该去做的事情。如可口可乐总裁罗伯·伍德鲁夫在创业时期表示过要让世界上每一个人都喝过可口可乐。实际上，他把眼光投向了全世界。他做到了。

3.目标（objective or goal）

愿景描画出来，组织还需要进一步将其具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标，以利于组织展开工作和行动。目标不仅仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、指导与领导以及控制等活动所要达到的结果。如：某企业的目标是通过生产某类家用电器而获得某个数量的利润；其制造部门的目标是按照既定成本、既定的设计和质量，生产既定数量的电视机。

4.战略（strategy）

战略是为了达到目标而采取的行动和利用资源的总计划，是提供指导性的思想和行动的框架。其目的是通过一系列的主要目标和政策来决定和传达各个组织期望成为什么样的组织。战略并不打算确切地概述这个组织怎样去完成它的目标，这些属于无数主要的和次要的支持性计划的任务。它是对组织活动方向的整体把握，如：决定企业的销售方式，是通过批发商还是直接销售；是致力于专利产品生产，还是生产种类齐全的产品。

5.政策（policy）

政策是组织对指导或沟通决策思想的全面陈述或理解，是决策时评价方案的指南。通常各级组织都有政策。政策的种类也很多，如雇佣人才的政策、遵守商业道德的政策、鼓励员工提建议的政策、定价的政策等等。它帮助事先决定问题处理的方法，这减少了对某些例行事件处理的成本。政策支持分权，允许酌情处理的自由；同时也支持上级主管对该项分权的控制。一般而言，自由处理的权限大小一方面取决于政策自身，另一方面取决于主管人员的管理艺术。另外要注意的是，在制定和执行政策时，必须具有一贯性和完整性，不能朝令夕改。

6.程序（procedure）

程序是指详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列，通俗地讲，程序就是办事手续，它规定了处理问题的例行方法、步骤，详细地说明了完成某种活动的准确方式。组织中每个部门都有程序，并且在基层，程序变得更加具体化、数量更多了。程序往往是跨部门的。如：制造企业处理订单的程序——销售部门提供原始订单；财务部门认可收到的资金、准许给客户的信用；生产部门下达生产任务，或批准从仓库中提货；运输部门决定运输手段和路线。它与战略不同，它是行动的指南，而非思想指南。它与政策不同，它没有给行动者自由处理的权力，往往表现为组织的规章制度。例如规定每人都有假期是政策，但某人在什么时候休假则为程序。所以程序是确保政策的落实而制定的，其本质是它反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策。

7.规则（rule）

规则指详细、明确地阐明必需的行动或无需的行动。规则通常是最简单形式的计划。规则不同于程序。规则不说明时间顺序；可以把程序看做是一系列的规则，但一条规则可能是、也可能不是程序的组成部分。如厂房禁烟是一条规则，但和程序没有任何联系。而一种规定为民服务的程序可能表现为一些规则，如接到公民关于政府信息公开的申请，行政机关必须及时、尽快、在法定期限内作出答复。就其性质而言，规则和程序均旨在约束思想；但我们只有在不要组织成员使用他们的自行处理权时，才应该使用规则和程序。

8.规划（或方案）（program）

规划是一个综合性的计划。它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、步骤安排、资源配置等方面。因此，规划工作的各个部分彼此协调，需要有严格的管理技能以及系统思考和行动的方法。通常情况下，一个主要规划（或方案）可能需要很多支持计划。它通常有预算支持。

9.预算（budget）

预算是用数字表示预期结果的报表，也被称为数字化的计划，可以用金额或者工时等表示，比较精确。涉及业务活动的开支，称为费用预算；反映资本支出的预算，称为投资预算；表示现金流量的预算，称为现金预算。预算通常是为规划服务的，但其本身可能就是一项规划。借助于预算，组织可以对工作计划或规划的内容加以数量化、精确化的规定，从而帮助管理人员精确、全面、细致地了解组织活动的规模、资源条件、开支项目、工作重点和各个阶段的预期成果。所以说预算是一种有效控制手段，能合理控制组织的费用支出和降低成本。

第三节　使命、愿景与目标

一、使命

1.使命的含义

使命（mission），或者称宗旨（purpose）或目的，是一个组织在社会经济发展中所应担当的角色和履行的责任，是一个组织的基本定位，同时也是它存在的理由，回答“我是谁”这一问题。它决定了一个组织做什么和不做什么。它是组织中成员思考、决策和行动的共同依据。

一个组织对“我是谁”这一问题，有个清楚的认知，其重要性就如同帕特农神庙入口的石碑上写的神谕——“认识你自己”对我们每个人的成长与成功而言那般重要。每个人只有了解了自己，才能找到适合于自己发展的人生道路，并进而实现自我价值。任何一个组织只有明确了自己的使命，才能够着力去“做正确的事”。沃尔特·迪斯尼公司创始人之一的罗伊·迪斯尼曾说：“一旦清楚地知道了自己的价值取向，也就比较容易做出决定了。”使命就好像航海罗盘上的指针，它永远引导着组织行动的方向。被誉为“现代管理学之父”的美国管理学家彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）就曾指出：“使企业遭受挫折的唯一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。”

2.企业使命的定位

企业使命是指企业区别于其他类型的组织而存在的原因或目的，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等。企业使命的定位，往往是战略管理中，企业制定战略的第一步。彼得·德鲁克认为，提出“企业的业务是什么，就等于提出企业的使命是什么”；“一个企业不是由它的名字、章程和条例来定义的，而是由它的使命来定义的。企业只有具备了明确的使命和目的，才可能制定明确而现实的战略目标”。^[4]企业使命，狭义的是产品导向，如生产计算机；广义的则是从企业实际出发，以市场为导向，如表述成“向顾客提供最先进的办公设备，满足顾客提高办公效率的需要”。企业使命的定位，有助于建设企业的共同愿景，把每个员工凝聚到一起。

一些世界级“金牌”企业成功的奥秘，因素有不少，但一般都包括他们对自身企业有着清楚、明确的企业使命定位。彼得·德鲁克基金会主席、著名领导力大师弗兰西斯女士认为：一个强有力的组织必须要靠使命驱动。企业的使命不仅回答企业是做什么的，更重要的是为什么做，是企业终极意义的目标。崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明了方向，而且使企业的每一位成员明确了工作的真正意义，激发出内心深处的动机。

3.使命陈述

一个组织的使命应有一个正式的表述，这就是“使命陈述”（mission statement）。美国学者佛雷德·R.戴维（Fred　R.David）曾归纳出使命陈述包含以下8个基本要素：用户，产品或服务，市场，技术，对生存、增长和盈利的关切，自我认识，对公众形象的关切和对雇员的关心。使命陈述应该生动活泼、言简意赅、易于记诵，且富有意义和鼓舞性。值得注意的是，一个企业不必刻意追求一个伟大的、正确的理念，但一定要切合自身实际，确立一套能凝聚和激励员工的理念，并贯穿渗透下去，形成企业上下的共识，从而使它成为企业在竞争中取胜的利器。一些使命陈述的例子如表2－1所示。

表2－1　使命陈述

二、愿景

1.愿景的含义

愿景是组织对于“我要到哪里去”这一问题的思考。它是指组织对未来发展前景和发展方向一个高度概括的描述，表达的是组织内心深处的一种愿望、期盼。彼得·德鲁克曾说：“战略家的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成什么样子。”远大的愿景由10～30年的宏伟、大胆、冒险的目标（10－to－30year　big，hairy，audacious　goal，简写为BHAG）和生动逼真的描述（vivid　description）两部分构成。^[5]其对组织未来“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。

可见，愿景的制定，应表现出高度的想象力，并能给人以巨大的鼓舞。一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。^[6]愿景形成后，组织管理者应对成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，引导成员前进的方向，并应落实为组织目标和行动方案，具体推动。

日本松下电器的创始人松下幸之助曾讲到，中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来20年的愿景是什么。管理层首先告诉他松下是一个有愿景的企业；其次，给这些人以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制定自己的生涯规划，使个人生涯规划立足于企业的发展愿景。

2.愿景的表述

许多企业在提出其愿景时，往往会对其生动的未来前景展开描述，在人们头脑中形成一幅立体图像。一些著名企业往往会对事业成功后的景象进行生动描述。如表2－2所示。

表2－2　典型的愿景

三、目标

目标是使命及愿景的具体化，是活动的终点及结果。一般地，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。目标主要具有如下一些性质。

1.目标的层次性

图2－3　目标的层次体系

组织要生存下去，必须要有目标。组织目标形成了一个有层次的体系，从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层是社会经济目标，毕竟组织是整个外界环境中的一个子系统，它必然受到外界，尤其是经济环境的直接影响。第二层次是组织的使命或宗旨。在任何情况下，这两个层次的目标必须转化为组织的总目标和战略，总目标和战略更多地指向组织较远的未来，并且为组织的未来提供行动框架和纲领。这些行动框架必须进一步细化为更多具体的辅助目标和行动方案。目标体系的中层到基层，分别是分专业目标、分组织的目标、部门和单位的目标、个人目标等。如图2－3所示。

在组织目标的层次体系中，不同层次的管理者参与不同类型目标的建立。董事会和最高层管理者主要参与确定企业的使命和任务目标，并且也参与在关键领域中更具体的总目标的确定。中层管理者如副总经理、各部门经理，主要是建立关键领域的目标、分公司的和部门的目标。基层管理者主要关心的是部门和单位的目标以及他们的下级人员目标的制定。大家各司其职。对于组织任何层次的人员来说，都应该有个人目标。在图2－3的目标体系中，相邻两层的目标间形成了一种目标—手段链的关系。美国管理学家赫伯特·A.西蒙（Herbert　A.Simon）曾论述过，每一层级对于下一层级来说即为目标，而对上一层级来说则为手段。比如一个人抬腿的目的是为了走路，走路的目的在于去邮局，去邮局的目的是为了寄一封信，寄信的目的是为了将某一信息传递给某人等等，形成了目标层级体系。

2.目标的网络性

如果说目标体系是从整个组织的角度来考察组织目标的话，那么，目标网络则是从某一具体目标实施规划的整体协调方面进行考察，各个目标与计划方案间形成彼此依存的网络体系。目标网络的内涵表现为以下4点：①目标和计划很少是线性的，即并非当一个目标实现后接着去实现另一个目标，各个目标和计划间左右关联、上下贯通，彼此呼应，融汇成一个互相联系着的网络。②管理者必须确保目标网络中的每个组成部分都要相互协调。不仅各种规划的执行要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调。③组织中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。通常一个部门似乎很容易制定完全适合于它自身的目标，但这个目标却可能在经营上与另一个部门的目标相矛盾，这就需要他们自觉注意，相互协调。④组织制定各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。

3.目标的多样性

一个组织的目标具有多样性，同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标也可能是多种多样的，即使是组织的主要目标一般也是很多种的。但并非目标越多越好；否则，计划工作就会成效不大。目标数目过多，其中无论哪一个都无法受到足够的重视，管理者容易顾此失彼，导致计划工作无效。因此，在考虑追求多个目标的同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。要学会抓主要目标，有侧重地追求各种目标的实现。

4.目标是长短期目标相协调的整体。

为使组织的活动取得预期成效，组织中的各种长期目标和短期目标间必然形成一种相互协调的整体关系。短期目标是长期目标的基础。为了使短期目标有助于长期目标的实现，必须将其落实为一些具体实施计划，并把这些计划汇合成一个总计划，以此来检查和综合考虑它们是否合乎逻辑，协调一致并现实可行。

管理故事

曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向20公里外的 一个村庄步行。

第一组人对村庄的名称和路途的长短一无所知，只告诉他们跟着向导走就是，刚走了四五公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到。又走了几公里，离终点只剩下三四公里时，有人甚至坐在路边不愿走了。坚持走到终点的只有一半人左右。

第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程的时间和距离。走到一半时，大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的3／4时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。

第三组的人不仅知道村子的名字，里程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。

当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的行动速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。因此，对组织来说，应该有明确的目标，并尽可能将目标量化成各种指标来衡量目标实现的速度，即对目标进行管理。

四、目标管理理论

1.目标管理的含义与由来

彼得·德鲁克在1954年提出了“目标管理”（management　by　objectives，MBO）一词，将其作为一种新的管理方法在《管理实践》一书中提了出来，从此便成为全世界企业领袖通用词之一。

所谓目标管理，是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下级各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。目标管理是比较具体、细致的管理理论和方法，它直观易懂，实用效果比较好。由于目标管理被认为更适合于对管理者的激励和评价，所以人们常常也称之为“对管理者的管理”。

2.目标管理的特点

①以目标为中心。组织的使命或宗旨必须转化为目标，围绕目标来制订计划、建立机构和制度规章。组织管理者通过这些目标对下级进行管理，保证各项活动都导向组织的目标，使组织上下拧成一股绳，朝向同一方向努力，从而保证组织总目标的实现。

②目标是上下级共同参与制定的。组织中传统的目标设定一般采取自上而下的方式，即完全由上级设定，再分派目标给下级，下级只负责执行。而目标管理采用参与的方式来决定目标，即上级和下级共同参与目标的选择并就如何实现目标达成一致意见，所以它是自上而下的方式和自下而上的方式的有机结合。因此，可以说它本质上是“民主集中制”的参与管理。如图2－4所示。

图2－4　目标管理体系

③目标是对个人或部门进行考核的依据。在上下级共同参与制定目标时，要确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则，即日后管理者对下级进行考核和奖惩的依据就是各自设定的目标的完成情况。

④目标管理强调自我控制。传统的管理是一种监督和强迫的方式，而目标管理中目标的实施由目标的制定者——每个人来进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以实现目标。所以目标管理强调控制应该是自我控制而不应是来自上级的控制。其宗旨是“自我控制的管理”替代原先的“压制的管理”。这是德鲁克认为的目标管理的最大优点所在。在了解了部门和组织的目标之后，管理者们和员工们就能依此来左右自己的活动。而这种来自于内在的控制比外在的他律，可以产生更为强大的动力，促使人们尽最大努力做好工作，实现更好的自己。

⑤促进权力下放。推行目标管理，有助于促使权力下放，在保持有效控制的前提下，极大地调动了员工的积极主动性，激发了他们丰富的想象力和创造力，把局面搞得更有生气、更有效率，同时责权利的统一也成为可能。

⑥强调成果第一。目标的内容要具体，能体现出应取得的成果，通过对目标成果的评价得到人事考核和奖惩的依据，也作为评价管理工作绩效的唯一标志。这就促使每个人重视成果，凭成果说话。随之，目标管理使组织获得了一种强大的动力，即追求卓越而不仅仅是过得去，它使组织有了更高的业绩目标和更广阔的视野。

3.有效实施目标管理的条件

①高层管理者的积极参与。组织的高层管理者必须积极参加制定和执行组织的总目标和其他高层次目标。这是目标管理得以进行的前提。

②下级人员的踊跃参加。这是目标管理顺利展开的必备条件。各级管理者和广大员工参加制定目标，并为目标的实现承担责任，这样才能对每个成员起到激励作用，并能有效改善组织内的人际气氛。

③有充分的情报资料。要正确有效、切实合理地制定目标，充分而精确的情报资料就必不可少。组织中的各级管理者和广大员工如果不了解其高层管理者制定的目标，那就很难有针对性地制定他们各自的目标。

④对实现目标的手段有控制权。目标管理要取得成功，管理者和广大员工对诸如人、财、物以及工作过程这样一些实现目标的手段具有一定程度的控制权，否则，巧妇难为无米之炊，目标制定得再好，也无法真正影响到管理行为并取得成果。

⑤对为实现目标而勇于承担风险的成员予以激励和保护。这是促使成员勇于挑战自己，突破已有成就的必要举措。过去评价成员的依据往往是通过其所做的工作，而对于是否达到一定的目标，成员并不承担什么责任。目标管理则要求每一个成员要为实现一定的目标而承担责任并进而要承担一定的风险，对于那些勇于为实现目标而承担风险的成员必须给予必要的激励和保护。以此也可减少过去存在的得过且过、安逸于现状、不求进取的现象。

⑥相信广大成员的责任心和创造性。目标管理理论在一定意义上是建立在Y理论的基础之上的，即相信成员能够制定目标并能承担责任去实现目标。只有管理者和员工能在态度上适应Y理论的假设，目标管理才能取得成功。

4.对目标管理法的评价

目标管理诞生后，许多大型企业趋之若鹜，纷纷采用，如通用电气、东芝电器公司都获得了巨大的成功，目标管理法主要有以下优点与不足：

（1）目标管理法的优点

①有利于组织全面提高管理水平。②有利于改善组织结构。为了将目标落实到岗位，必须明确组织结构的状况，从而有利于发现组织结构设计中存在的问题以及授权不足、职责不清等缺陷。③有利于激发人们的主动精神和责任感。通过实施目标管理，每个员工都参与了目标制定的工作，员工不再是目标被动的接受者，而是有着明确目标的、能够掌握自己命运的主动的追求者。④有助于开展有效的控制工作。

（2）目标管理法的缺陷

①目标难以确定。许多工作难以量化、具体化，在技术上难以分解，再加上环境变化越来越快，组织活动日益复杂，使得组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的很多活动难以分解、难以量化为每个岗位的目标。而如果目标分解不客观，就很难保证奖惩的公正性和合理性。②缺乏灵活性。组织必须根据已经变化的内部、外部条件对目标不断进行修正，但目标管理要想取得成效，又必须保持其稳定性，否则接受了目标管理的员工会觉得朝令夕改。这就是一个矛盾。③注重短期效应。实行目标管理的组织所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年。对员工进行考核、奖惩也以完成目标的情况来进行。这就容易导致短期行为。④加大了管理的难度。一方面，由于管理工作是非常复杂的，所以把所有的工作都放在目标管理上是不可能的。例如，将决策水平和创新能力的提高放入目标管理的范围就很难。因此，有些工作无法实施目标管理。另一方面，由于下级努力去实现那些可测量的目标，往往会忽视那些无法测量的工作。此外，目标的制定要上下沟通、反复协调、统一思想，这就会浪费时间。每个单位、个人都关注自身目标的完成，忽略相互协作，忽视组织的整体目标和利益，滋长本位主义、临时观点和急功近利的倾向。⑤目标管理所需的人性假设不一定都存在。在一定意义上，目标管理理论是建立在Y理论的基础上（认为人是有责任心的、人的天性是愿意努力工作的）。但这种对于人类的动机所做的过于乐观的假设并不总是成立的。很多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治这种组织氛围、组织文化并不存在。

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时间管理的方法——个人计划的实践

1.列出目标清单

2.将这些目标按其重要程度排序

3.列出实现目标所需进行的活动

4.对实现每一个目标所需进行的活动排出优先顺序

5.按所给出的优先顺序制定每日工作时间表或备忘录

6.按工作时间表开展工作

7.每天工作结束时，回顾一下当天时间运用状况，并安排第二天的活动

时间管理中应注意的问题

1.掌握生物钟

每个人在一天的不同时间里，其工作效率是不同的。应掌握自己的效率周期。

2.牢记帕金森定律

帕金森提出了这样一个观点：一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系，一件事情被膨胀出来的重要性和复杂性，与完 成这件事情花的时间成正比。^[7]同一件事情，每个人所耗费的时间

可能差别很大，因为每个人实施的效率有很大不同。所以不要给一项工作太多的时间。你以为给自己很多很多的时间完成一件事就可以改善工作的品质，但实际情况并非如此。时间太多反而使你懒散、缺乏原动力、效率低，可能还会大幅度降低效力。

3.把不太重要的事集中在一起处理

管理者要懂得“抓大放小”，把不太重要或紧急的事集中处理，能节约处理的时间。

4.尽可能减少干扰

5.提高会议效率

开会是人类最常见的社会活动之一，它对集思广益、达成共识有举足轻重的作用，但现实中“滥开会”的现象比比皆是。如何提高效率，“松下电器”的创始人松下幸之助倡导的“站着开会”就是一绝招。站着开会，意味着除了会议室，在现场也可开会。于是长会变短会；“逢会必请领导”之举也销声匿迹。

让我们真正成为时间的主人，工作随之也会变得更充实、主动，而富有活力。

【注释】

[1]［美］哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克.管理学（第九版）［M］.郝国华，等，译.北京：经济科学出版社，1993：66.

[2]［美］丹尼尔·A.雷恩.管理思想的演变［M］.北京：中国社会科学出版社，1997：568.

[3]［美］哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克.管理学（第九版）［M］.郝国华，等，译.北京：经济科学出版社，1993：70.

[4]转引自：弗雷德·R·戴维.战略管理（第六版）［M］.李克宁，译.北京：经济科学出版社，1998：97.

[5]James　C.Collins，Jerry　I.Porras.Building　Your　Company’s　Vision.Harvard　Business　Review，1996September－October：66－67.

[6]［美］詹姆斯·柯林斯.杰里·波拉斯.企业不败［M］.刘国远，等，译.北京：新华出版社，1996：124.

[7]［英］诺斯古德·帕金森.官场病：帕金森定律［M］.陈休征，译.北京：生活·读书·新知三联书店，1982.