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人民公社时期农村公共品供给特征及效率_中国农村公共品供给效率研究

3．3　人民公社时期农村公共品供给特征及效率

人民公社体制始于1958年，止于1983年，对新中国经济社会发展的影响是十分深刻的，所以，在分析人民公社时期农村公共品供给特征之前，有必要系统了解人民公社的基本制度安排。

3．3．1　人民公社基本制度安排

1958年，为了配合工业“大跃进”战略，毛泽东提出把当时正在合并的大社办成集“工、农、商、学、兵”于一身的人民公社。随之，中共中央在8月17日到30日在北戴河召开政治局扩大会议，讨论和通过了《关于在农村建立人民公社问题的决议》，农业集体化进程进一步加快，原来的高级社被强制合并为“人民公社”。^[10]作为农村的一种社会组织形式，人民公社的特征突出表现在几个方面:

一是实行“政社合一”组织体制。农村人民公社是政社合一的组织，是我国社会主义社会在农村中的基层单位，又是我国社会主义政权在农村中的基层单位。作为一个政治和行政单位，每个人民公社分为公社、生产大队和生产队三个层次;而作为一级经济组织，公社要承担经济管理事务，根据“生产资料归公社、生产大队和生产队三级所有，经济核算以队为基础”的原则，统一领导、分级管理，对辖区内所有经济活动进行统一规划和安排，农民成为集体经济组织的一员——社员。

二是推行高度集中管理方式。在人民公社结构中，权力高度集中，公社党委和大队党委是权力的实际握有者，是各项事业的领导者。这样，党组织实际上通过公社这种“政社合一”的组织形式，控制了农村政治、经济使之能按党的意愿运行。(林万龙，2003)公社可以无偿平调下属单位的人员、资金和物资，禁止社员从事任何个体经营性活动，只给社员保留少量“自留地”，用以调节生活资料和供应。

三是集体所有的财产制度。土地改革结束后到农村合作化运动初期，农民对土地等生产资料拥有所有权，而到了人民公社时期，统一实行集体经济组织模式，社员不再拥有土地等生产资料，财产为集体所有，它几乎否定了任何确定性的产权主体。也即人民公社“三级所有、队为基础”的产权主体是极其模糊的。在这种产权模式下，唯一可以明确的是在生产活动中，农民没有任何属于自己的财产，他们唯一拥有的是在收入中扣除生产费、折旧费、管理费、税收、公积金和公益金之后的“个人消费品”。(林万龙，2003)

四是按工分分配报酬的分配制度。人民公社内部的分配制度是建立在社员对集体财产占有份额完全相等的假定之上，这种分配制度完全体现出平均主义的分配原则。对于生产队和生产大队的集体所得，在扣除掉当年生产费用后的分配顺序为:国家税收和粮食统购任务管理费(包括办公用品、差旅费、干部补贴等)，集体提留(包括生产队及上交大队的公积金、生产费基金、贮备基金、公益金等)，公积金(主要用于农田水利建设和购买生产性固定资产)，公益金(主要用于五保户军烈属、残废军人的优待及困难户补助、集体福利、文教事业)，社员分配。由于当时生产力水平低下，在这样的分配次序下，最后留给社员分配的剩余产品自然不多，仅能勉强维持社员的基本生活需要。这也是导致农业再生产能力长期难于提高的重要原因。

五是实行限制人口流动的严格的户籍管理制度。新中国成立之初，为了发动群众肃清反革命，公安机关着手在城乡逐步建立户口登记制度。而随着三大改造基本完成，高度集中的计划经济体制形成，由于城市人口的增加和就业渠道趋于狭窄，开始出现了城镇难以全部安排新成长劳动力就业的情况。政府感到了压力，1958年1月9日，第一届全国人大常委会第91次会议制定《中华人民共和国户口登记条例》，这标志着中国的人口迁移政策的重大调整，改自由迁移政策为控制城市人口规模政策，限制农村人口自由流入城市。^[11]

3．3．2　人民公社制度下农村公共品供给特征及其效率

由以上分析可知，人民公社实行政社合一、政经统管的制度，公社既是农村经济管理组织，又是一个基层政权组织，集农村政治、经济和社会事务管理的大权于一体，拥有调动绝大部分农村人力、物力和财力的权力，对所属生产大队和生产队实行严格的行政化管理。在这种制度安排下，人民公社时期的公共品供给制度具有如下特征。

3．3．2．1　公共品供给决策:自上而下

在人民公社政社合一的体制下，公社、生产大队、生产队这一体系对资源和权力的垄断，使得公共品的供给范围、种类、数量等决策自然形成“自上而下”的决策程序。虽然《农村人民公社工作条例修正草案》(“农业六十条”)明确规定，全公社范围内的重大事情，都应该由社员代表大会决定，不能由管理委员会少数人决定。但是，由于在人民公社体制下社员(农民)个人的经济利益得不到体现，鲜有独立的经济活动，所以，社员对公共品的需求并不强烈，也难于表达出来。这种“自上而下”、强制性的公共品供给决策过程，在当时政治挂帅的环境下势必带上强烈的政治和意识形态色彩，使得普通社员不敢拒绝即使明知是无益的公共品供给，结果造成许多公共项目要么违反自然规律。如有些地方搞了不少无效工程，甚至有的变水利为水害，像“围湖造田”、“毁林造田”等，既破坏了生态平衡，又劳民伤财，浪费严重;要么是违反经济规律，如跨社区的“一平二调”，增加了社员的不合理负担，特别是非受益地区社员付出了巨大劳动，经济上并没有得到应有的补偿。

3．3．2．2　公共品供给渠道:财政供给与集体经济组织供给

人民公社时期的农村公共品的供给既有财政渠道，又有集体经济组织(制度外财政)渠道。并且后者中有着极为重要的位置。下表列出了人民公社时期农村公共品的供给渠道及相关政策规定。

从下表可见，人民公社时期有一部分公共品是通过财政拨款提供资金的，但这一部分通过税收手段筹集到的公共资源(用于制度内公共产品成本支付)非常有限，而且仅限于公社本级。公社为满足辖区范围内的公共品的需求，只有通过税收以外的方式间接从生产集体筹集到经费，用于支付农村公共品的成本(一般称为制度外公共品)。这种筹集方式是由人民公社框架下分配制度决定的。在公社分配制度中，一方面以公积金和公益金的形式先从农产品的总收入中扣除各项费用(包括管理费、农业、林业、教育、卫生等公共事业的用费)，再将剩余部分以工分为权数分配给个人，这种物质分摊是一种分配前的扣除;另一方面，将乡干部、学校教职员、技术推广员等人员的工资换算成工分，参与剩余农产品的分配。在工分制下，制度外公共品的成本按两种方式分摊，物质成本由公积金和公益金支付，人力成本以增加总工分数、从而降低工分值的方式加以弥补。(林万龙，2003;李彬，2004)

关于公社集体自筹公共品物质成本的分摊情况，以1978年为例，全国农村基本核算单位总收入的分配结构为:生产费、折旧费和管理费占34．4%;税收占3．40%;公积金、公益金占9．1%;社员个人分配占53．1%。其中用于制度外公共品的物质费用，包括管理费、公益金和公积金的一部分。由于公社制度框架中分配程序是先扣除各项费用，再确定个人分配，因此，从物质成本分摊的角度讲，公社所提供的制度外公共品对社员个人而言，是一个外生变量。决定制度外公共品供给水平的主要因素，是政府指令。

可见，在人民公社体制下，农村的基本生产资料都归集体所有，社员仅仅是集体组织内的劳动者，农村的公共品供给由集体统一组织供给。所以，除了国防、外交等全国性的纯公共品由中央政府统一提供以外，公社承担了几乎绝大多数农村公共品的供给责任。这与实行政社合一的政治制度和计划经济的经济体制是密不可分的。

表3－1　财政渠道:公社财政的收支项目

资料来源:根据林万龙:《中国农村社区公共产品供给制度变迁研究》，中国财政经济出版社2002年版，第50页。

表3－2　公共品筹资渠道

资料来源:同上，第53～54页。

3．3．2．3　公共品供给资金筹措方式:以劳动力替代资本

人民公社时期农村社区公共品供给经费的筹集，与公社制度下的分配制度密切相关。公社实行工分制的分配制度，从上面的分析可知，其具体做法就是扣除各项费用之后的剩余部分以工分为权数分配给社员。^[12]人民公社时期，我国正处在工业化刚刚起步、资本原始积累匮乏的阶段，农村公共品供给所需资金国家财政难于承担更多义务，只能主要依靠社员自己的力量去解决。大规模的农田水利等基础设施建设和社区公益事业的兴办依靠广大社员的革命热情、积极性和凝聚力。这实际上是以社员自身的贫困为代价来构建农村公共品供给体系。在此期间，农民被组织起来，大搞农田水利等基础设施建设，而其中投入最多的是社员的活劳动投入，且相当一部分劳动力是跨区域无偿调配。因为在工分制下，农村公共品供给的成本分摊有两种方式:物质成本由公积金和公益金支付，人力成本以增加总工分数、从而降低工分值的方式加以弥补。这样，工分总量就可以无限膨胀，成为一种“取之不尽，用之不竭”的资源，这就为公社时期大量使用劳动力，用劳动力替代资本以供给农村公共品奠定了主要基础。在这个阶段，最引人注目的“成绩”是农村基本农田水利设施得以长足发展，水利条件得以改善。如，机耕面积占有效灌溉面积的比例由1952年的1．6%提高到1978年的54．1%便是一个例证。(黎炳盛，2002)目前仍在发挥效益的许多基础设施都是那一时期修建的。

3．3．2．4　管理方式:条块结合，以条条为主

人民公社时期公共品供给机构设置的特点表现为三个方面:一是以“条条”管理为主，即以职能部门为单位的自上而下“垂直管理”，各站、所、院都是上级行政或事业部门的下属机构。业务活动服从于上级部门的计划安排。人员工资和事业费由财政统包;二是人员工资和事业费用由财政统包，财务管理实行“统收统支”;三是工作人员享受国家干部待遇，由国家人事部门统一调配。

从机构的设置和职能看，人民公社时期公共品供给的主体都属于政府的公共部门，其供给涉及社会经济的各个方面，既包括公共品，也包括私用品，也就是说，没有公域和私域之分，供给主体是政府。除了公社本身设置的机构外，村集体经济组织也是公社公共品制度外供给的主体，因为公社的正常运转所需的公共品供给成本主要靠村集体经济组织筹集的管理费、公积金和公益金的形式供给。

公共品供给部门也是根据计划而建立的，公社相继成立了农业技术推广站、农业机械管理站、水利站、经营管理站等农业生产和农村经济服务机构;建立了供销合作社，作为农村的唯一流通部门，负责农业生产资料和农民生活资料的供应;设立了粮管站，负责粮食的统一购销、储存与调配;设立了文化站、广播站和卫生院，承担农民的精神文化服务和医疗保健服务职能。人民公社建立的公共品供给部门在组织上是基本健全的，功能上是基本完善的，对于推动农业经济的发展，满足农民的物质文化需要，稳定农村的社会福利事业起到了至关重要的作用。

可见，在人民公社时期，大部分公社没有建立起真正意义上的公社一级财政，公社公共品制度内供给主要通过公社内部的财务核算和财务管理方式实现，而不需要使用财政手段。由于公社通过税收手段筹集的公共资源非常有限，而且仅限于公社本级，因而，人民公社时期公共品供给的状况是制度内供给不足，以制度外供给为主。人民公社制度正常运转所需的公共品主要靠制度外供给，即通过各级集体经济组织筹集管理费、公积金和公益金的形式供给^[13]。人民公社时期公共品制度外供给的最显著特征是大量使用劳动力，劳动对资本的替代达到了无与伦比的程度。在当时的历史背景下，人民公社公共品供给制度确实为促进农村经济发展积累了大量的原始资本，为农村经济的发展奠定了必备的基础设施。可以说，在人民公社体制下，农村公共品的供给取得了不小的成绩，以致现在农村许多地方仍在使用的基础设施大多是那一时期修建的。人民公社体制下公共品供给体制的优点是集体动员能力强，同时，由于社员没有独立的权益且高度同质性，因而，对社员而言，既无所谓对公共品的需求，更无所谓差异性。需求方的这一特征使得公共品的集中统一供给更为顺畅，在当时的技术条件下能够集中力量在较短的时期内兴修大型公共设施，如灌溉、防洪、水土改良等劳动密集型公共工程。但其缺点是产出过低，缺乏效率，造成大量人力、物力的浪费，况且，如果没有政治和意识形态的压力，能否取得那样的成果实在令人怀疑，因为农民也是理性的“经济人”，他们也会坐享其成、“搭便车”的。(黎炳盛，2002)此外，这种自上而下的非民主的供给机制也容易出现供非所需的情况，造成低效率供给。

总之，在人民公社体制下，“以农补工”、“以农养城”的特征更为明显，农村公共品供给制度仍然是缺乏效率的。当然，也有人不同意这种观点，笔者在农村进行调研时就发现不少干部群众认为人民公社体制在提供公共品方面是“管用”的，农村公共品是有保障的。事实果真如此吗?只要联系实行家庭联产承包责任制后农村公共品出现捉襟见肘的状态就不会得出这样的结论。相对于农村生产、农民生活的需要而言，公共品事实上是处于短缺状态的，只是因为在人民公社体制下农村社区对公共品的真实的需求被压抑了，从而表现出一种虚假的供需平衡。从另一方面来说，在人民公社体制下，农村居民的福利损失并没有增进城市居民的福利，不符合帕累托原则。这其实就是对公平与效率辩证关系的反映。因此，如果说，这种供给机制是在集体所有制经济形态和政社合一的高度集权的农村政治体制下的必然结果而具有一定的合理性的话，那么，随着农村非集体化改革的进行，这种供给机制就显然不合时宜了。

旅游景区循环管理方法_旅游景区管理

三、旅游景区PDCA循环管理方法

PDCA是由英语plan（计划）、do（执行、实施）、check（检查）、action（处理）四个单词的第一个字母组成。所谓PDCA循环，就是指全面质量管理的各项工作必须按照计划、实施、检查和处理四个阶段的顺序进行，如此循环不已。PDCA循环首先是由美国质量管理专家戴明博士提出的，因而也称戴明环（如图3.6），PDCA循环不仅是一种质量管理方法，也是一套科学的、合乎认识论的通用工作程序。

图3.6　PDCA工作循环示意图

资料来源：John Swarbrooke.The development and management of visitor attractions.2006.

PDCA工作循环需要遵循以下四个阶段：

1.计划阶段

主要活动是按要求和需要并结合自身的条件制订计划和方案。对于旅游景区来说，就是决策与准备阶段。首先取得最高管理者的承诺和支持，然后成立专门的小组来完成前期的策划和设计工作，同时管理体系的运行会涉及技术改造，需要一定的资金投入和技术，因此，旅游区在体系建立之初应保证资金到位和配备技术力量。

第一步：分析景区质量现状，找出景区存在的质量问题。

第二步：分析影响景点质量和景区服务的因素。

第三步：从影响景区质量的各种因素中找出主要原因，解决主要矛盾。

第四步：针对影响质量的主要原因，拟定管理、技术和组织等方面的措施，提出景区质量改进活动的计划和要达到的预期效果。

2.执行阶段

主要活动是按照制订的计划和方案组织实施。相对旅游区来说，这是具体的策划和设计阶段，这个阶段是管理体系建立过程中的一个重要阶段，其中包括自我评审、质量方针、质量目标和管理方案的制订，规章制度的制订和健全等内容。

通过自我评审、总结、分析旅游区现有的管理状况和存在的问题，并编写报告，为旅游区制订切实可行的质量方针和目标提供依据。制订质量方针应充分考虑现状，针对旅游区本身的特点指出质量目标、指标的总体框架。质量目标应具体，指标应予量化。为实现质量目标和指标，必须制订操作性较强的管理方案，确认方法、措施、进度、执行部门、责任人、资金预算等，以保证目标按期完成。为保证与标准化管理有关的活动在程序规定条件下运行，旅游区应加强和健全制度化建设。管理方案是针对可直接制定目标、指标的现状因素，其目的性很强，具有一定的改善性和实效性。而规章制度则是针对质量方针、目标、指标所确定的相关运行和活动，通常是“异常”或“紧急”情况下可能发生事故的活动，相对较为稳定。

3.检查阶段

主要活动是对计划和方案的执行情况进行检查。针对旅游区导入标准化管理来说，则是由旅游主管部门组织对其实施标准化工作的情况进行检查，发现并指出问题，要求进行整改。

4.处理阶段

主要活动是根据体系的实际状况和变化的需要，对体系作综合评价和处理，进而提出改进要求，以便制订新的计划和进入下一轮的PDCA循环。在旅游区实施标准化管理的过程中，这是一个阶段性的总结和评估过程，具体由国家旅游局评定小组进行综合评价和处理，提出更多要求，以促进旅游区向高层次、高质量、高品位方向发展，并维护旅游区的可持续发展空间。

第一步：总结经验教训，修正原有的制度和标准。

第二步：将本次PDCA循环没有解决的问题转入下一次循环的计划阶段，为景区质量改进提供资料和依据。

PDCA循环管理方法有四个特点：

（1）PDCA循环四个阶段必须首尾相接，缺一不可，前后次序不能颠倒。

（2）PDCA循环是螺旋式上升的运动过程，四个阶段周而复始地运转，每完成一个循环应根据面临的新问题和原有的遗留问题，选择新目标进行下一次循环，使质量稳步上升到新水平。

（3）大环套小环，环环相扣，以小环的运转推动大环的运转。就一个景区而言，从整个景区，到每个部门、班组和员工，都有自己的PDCA循环，这样就形成大循环套若干个中循环，中循环又包含若干小循环。尽管不同层次的循环内容有所不同，但都围绕着景区质量的共同目标，并存在密切的联系。大环是小环运转的依据，小环是大环运转的保证。全面质量管理的真正效果，要在大环运转之后才能取得。

（4）关键在于A阶段的工作。对于成功的经验，要认真加以总结并纳入景区的标准化管理；对于失败的教训要认真吸取，以免重新发生；对于尚未解决的问题，要列入新的循环内容。只有这样，服务质量和管理水平才能不断地提高。

旅游景区标准化管理方法_旅游景区管理

四、旅游景区标准化管理方法

根据《中华人民共和国标准化法》规定，标准是对重复性事务和概念所作的统一规定，它以科学技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管机构批准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依据。

旅游景区在激烈的市场竞争中面临着一个共同的话题，如何加强管理？如何提高服务质量？如何在竞争中取得游客的信任以争取更多的市场份额？标准化工作是科学管理的重要组成部分，实施标准化管理并通过质量等级评定是解决上述问题的有效途径。

旅游景区实施标准化管理重点要解决三大问题，即“服务质量和环境质量”、“景观质量”和“游客意见”。“服务质量和环境质量”包括旅游交通、游览、旅游安全、卫生、通讯、旅游购物、综合管理、旅游资源与环境保护等内容；“景观质量”包括资源要素价值与景观市场价值；“游客意见”是旅游区标准化管理的重要采纳依据，包括总体印象、可进入性、游路设置、旅游安排、观景设施、路标指示、景物介绍牌、宣传资料、讲解服务、安全保障、环境卫生、旅游厕所、邮电服务、购物、餐饮、旅游秩序、景物保护等内容。因为景区的服务是低劳动力密集度、低客户定制程度的服务，所以景区服务质量的管理和控制应该着重于服务标准化的管理。在国际和国内市场，标准化管理的发展都日趋成熟。

1.ISO9000系列简介

ISO9000是由国际标准化组织（ISO）所确定的一系列质量标准。ISO9000是全世界工业化国家的国际性协议。最难达到的是ISO9001，它是为设计、生产、服务和安装产品的组织设置的质量标准。ISO9002与ISO9001类似，但仅适用于不从事设计和服务活动的组织。服务企业一般使用ISO9003标准。ISO9004包含了关于质量标准计划系列的信息。

1994版ISO9000标准达27项，包括术语标准、两类标准的使用或实施指南、质量保证标准、质量管理标准和支持性技术标准。其中，质量保证标准和质量管理标准是核心标准。

（1）质量保证标准

·质量保证标准包括：

ISO9001质量体系——设计开发、生产、安装和服务的质量保证模式；

ISO9002质量体系——生产、安装、服务的质量保证模式；

ISO9003质量体系——最终检验和试验质量保证模式。

（2）ISO9004质量管理标准（包括4个标准）

·修正后的2000版ISO9000标准保留了五个标准（前四个为核心标准）：

ISO9000：2000质量管理体系——基本原则和术语；

ISO9001：2000质量管理体系——要求；

ISO9004：2000质量管理体系——业绩改进指南；

ISO19011：2000质量和环境管理体系审核指南；

ISO100012：2000测量控制系统。

其中ISO9001：2000为体系认证标准。

2.ISO14000系列简介

ISO14000是国际化组织继ISO9000系列标准之后推出的一套环境管理系列标准。ISO14000环境管理体系标准作为ISO14000系列标准的核心，是企业建立环境管理体系并开展审核认证的根本准则。目前，国内外所进行的ISO14000认证即指ISO14001环境管理体系认证，其组成体系如图3.7所示。

（1）ISO14000产生的背景

各国政府非常重视环境问题，纷纷制定环境标准，出口商品会因不符合标准而蒙受巨大经济损失。环境问题已成为绿色贸易壁垒，在一定程度上影响了国际贸易的发展。ISO国际标准化组织在汲取世界发达国家多年环境管理经验的基础上制定并颁布ISO14000环境管理系列标准，成为一套目前世界上最全面和最系统的环境管理国际化标准，并引起各国政府、企业界的普遍重视和积极响应。

图3.7　ISO14000标准组成体系

（2）ISO14000标准的基本要求

·要求建立文件化的环境管理体系；

·制订环境方针，作出环境保护的承诺；

·识别企业的环境因素，制定目标指标以改善环境状况；

·要求污染预防，持续改进；遵守作业程序加以控制；

·注重各方面的信息沟通；

·要求对紧急突发事件，建立应急和响应计划。

（3）ISO14000标准的特点

·注重体系的完整性，是一套科学的环境管理软件；

·强调对法律法规的符合性，但对环境行为不作具体规定；

·强调污染预防，持续改进；

·要求对组织的活动进行全过程控制；

·广泛适用于各类组织；

·与ISO9000标准有很强的兼容性。

（4）ISO14000环境管理体系模式

ISO14001标准由环境方针、策划、实施与运行、检查和纠正、管理评审等5个部分的17个要素构成，各要素之间有机结合，紧密联系，形成PDCA循环的管理体系，并确保企业的环境行为持续改善。

（5）ISO14000带给企业的效益

随着经济全球化趋势日趋明显，越来越多的企业将实施全球化经济战略。企业的环境表现已经成为政府、企业及其他组织采购产品、选择服务时优先考虑的因素之一。目前，一些著名的跨国企业已经开始制定实施ISO14000的内部计划，并将ISO14000作为对其供应商环境管理的考核标准。ISO14000是中国企业突破贸易壁垒，增强市场竞争力的有效手段。实施ISO14000认证将带给企业明显的绩效：

·获取国际贸易的“绿色通行证”；

·增强企业市场竞争力，扩大市场份额；

·树立优秀企业形象；

·改进产品性能，制造“绿色产品”；

·改革工艺设备，实现节能降耗；

·污染预防，环境保护；

·避免因环境问题所造成的经济损失；

·提高员工环境素质；

·提高企业内部管理水平；

·减少环境风险，实现企业永续发展。

3.我国的标准化管理

在我国，《旅游景区规划与管理实务全书》中认为标准化管理的内容主要包含在旅游服务质量标准化管理中，包括：

（1）设施设备质量标准

设施设备质量标准是按照旅游景区的等级规格和不同接待对象，对设施设备的选择购置、使用保养、更新改造和经济技术分析的质量要求和规定。它是进行设施设备标准化管理的基本依据。包括：设施设备的选购质量标准、设施设备使用操作质量标准、设施设备的维修保养质量标准、设施设备更新改造质量标准、设施设备技术经济指标。

（2）产品质量标准

主要规定以食品为主的生产操作规程、烹饪技术要求和产品质量规格，目的是保证色、香、味、形、器俱佳，满足游客需要。通常包括：标准菜肴价格、标准烹饪方法、标准出料量、标准进货规定。

（3）商品质量标准

商品虽然不是景区制造的，但在旅游景区转移给用户使用时，商品质量优劣是游客和社会衡量景区质量的重要组成部分。商品的质量标准一般按经营的优质品率、合格品率等进行规定，保证商品的实用性、安全性、经济性、耐用性，提供售后保证。

（4）环境质量标准

环境质量不同于服务设施设备质量，主要指服务场所的美化，商品陈列的艺术性，环境卫生状况及设施设备摆放布局，灯光音响，色彩调节，温度、湿度与空气的清新程度以及噪音的控制。

（5）劳务质量标准

劳务质量一般指客人享用服务时获得的感受和满意程度，它是以设施、产品、环境质量为依托提供服务，达到适合满足宾客的最终表现。主要包括：服务态度、服务的技术技巧、服务效率、礼节礼貌等。

（6）安全卫生标准

安全保卫标准是景区服务质量关键性问题。安全性是游客关注的基本问题，也是景区运行的首要问题。它包括设施设备的安全运行、环境的安全感、防火防盗防事故、疾病防治及侵扰时间的防止等。

清洁卫生工作也是景区工作的重点之一。卫生状况不仅影响景区的形象，而且直接影响宾客的健康，为旅游景区和宾客所重视。它包括环境、食品饮料、设施设备和个人卫生等四个方面。

（7）服务提供和质量控制程序

服务提供过程的程序一般划分为三个阶段，即准备阶段、接待阶段和告别阶段。各景区必须根据各项具体服务工作内容来确定其先后顺序和规范，并做好检查和督导。

质量控制程序是以服务质量标准为依据，采用各种方式对景区服务“关键工序”和岗位的服务质量情况进行测定，使服务的全过程都处于受控状态，并判断实际质量与质量标准之间的差距，包括服务规范，作业程序的适用性，各项规章制度的适应性，检查考核方法的准确性，激励措施的有效性等，从而找出差距和薄弱环节，以利于质量的改造和提高。

尽管国内、国际的角度不同，但是都将服务质量作为标准化管理中的重中之重，可见服务标准化在景区标准化管理中的地位和作用。因此，在低定制化的景区服务中，服务标准化是质量管理的重点，同时要兼顾其他各方面的标准化管理，才能提高游客对景区服务质量的感知度和认同度，从而将游客行为向有利于景区经济发展的方向引导，保证旅游产品优质化地整体提高。

市场细分与定位_旅游景区管理

二、市场细分与定位

市场细分，就是旅游景区把整个旅游市场划分为若干个需要不同产品和市场营销组合的市场部分，其中任何一个市场部分都是一个有相似消费欲望和消费需求的购买者群体，都可能被旅游景区选为目标市场。市场细分是旅游者需求多样化和个性化以及市场竞争日趋激烈的必然结果，没有一个旅游景区能满足所有旅游者的需求，所以按照对产品市场的不同反应特点确定和分析旅游者，是制定有效市场战略的基础和把握目标旅游者需求变化的重要环节。

1.市场细分的方法

我们可以使用一个或多个细分变量来细分旅游产品和旅游市场。常用的包括：地理环境、人口统计、心理变数、购买行为。地理环境是把旅游者所在的地理位置作为细分市场的基础，然后选择其中一个或几个市场部分作为目标市场。大多数情况，旅游景区都会根据接待不同地区游客的数量和潜在数量，来划分不同等级的目标市场。来访者占最大比例的区域（一般应占40%～60%）可划为一级市场；来访者占相当比例的区域可划为二级市场；来该景区的人数少、但出游人数日渐增长的区域可划为机会市场。人口统计包括旅游者的年龄、收入、教育、职业等指标，通常它也用于描述已形成的细分市场的旅游者的特征。例如，中产阶级是一个典型的细分市场，在我国中产阶级大约有1亿人，年龄集中在30～45岁，年收入在6万元以上，受教育程度高。心理变数指旅游者的个性、兴趣、爱好等心理变数。随着社会经济的发展，广大人民生活水平不断提高，消费者的需求从生理需求向心理需求转化，因而消费心理变数成为旅游景区细分市场的重要方法之一。按照心理变数来细分旅游市场，这不仅有利于旅游景区针对不同生活方式和个性的旅游者的需要与偏好来设计不同的产品和制订不同的旅游市场营销组合策略，也有利于旅游景区从市场细分中发现新的市场机会，拓展旅游市场。购买行为中包括了旅游者出游时间、出游目的、旅行方式、逗留时间、旅游后的感受。根据不同的购买行为可以划分出不同的细分市场。比如，如果按照出游的目的可以分为政务旅游市场和学术旅游市场和商务旅游市场；按照旅游者购买景区产品的数量与频率情况可分为潜在旅游者市场、初次旅游者市场和经常性旅游者市场。

2.市场细分的步骤

市场细分是一个很复杂的工作，必须遵循一定步骤，如图5.1所示，可以分为三个阶段：

图5.1　市场细分阶段图

第一阶段：分析阶段。在这一阶段旅游景区主要是针对于自己的经营目标、现有游客和潜在游客的需求等作相关的分析，对于旅游景区的市场细分有自身的初步想法。

第二阶段：调查阶段。根据初步的构想，收集大量的相关信息。比如，消费者对旅游产品需求的特点，对价格、分销、促销的敏感程度等。

第三阶段：选择阶段。在分析、调查的基础上，旅游景区就开始对市场进行细分。在进行这一步时要考虑到细分市场可以是对初步细分的旅游景区市场的合并或分解，最后确定市场分类的定型。

3.目标市场的选择

市场细分是旅游企业选择目标市场的依据，在进行旅游市场细分后，旅游景区必须从中选择一个或几个子市场作为自己的目标市场。目标市场选择决策将确定组织在产品市场所要服务的人或组织，并以此指导定位。如何选择好目标市场是旅游景区营销管理层所面临的最富挑战性的难题之一。

旅游景区营销管理层应决定选择一个细分市场，还是选择几个，或者全选，或选择大部分细分市场为目标市场，而这个过程主要会受到产品市场的成熟程度、偏好的差异程度、行业结构、能力和资源、竞争优势、公司目标等因素的影响。这就需要旅游景区的营销管理层能对本企业和本市场有全面的了解。

4.市场定位

旅游景区市场定位，就是在目标市场上根据景区景点自身条件和竞争者的现状，对自身旅游产品进行设计，达到旅游产品在旅游者群体中占有一个独特的、有价值的位置的行动。有效的市场定位的步骤主要有如下五个：

（1）确定对于购买你的服务的客户的重要利益。旅游者就是上帝，所以不论我们制订什么计划，都应该把旅游者的利益放在首位。

（2）决定自身形象。旅游景区市场定位就是为了“在旅游者群体中占有一个独特的、有价值的位置”。目标市场的旅游者有哪些？你想要的形象是什么？这都是在这个步骤应该要考虑的问题。

（3）与竞争对手的区别。主要是了解你的竞争对手有哪些，最重要的竞争对手是谁，怎么可以使得自己的旅游产品显得与众不同。

（4）提炼不同点。在进行了与竞争对手的区别后，就应该要把这个区别点扩大，并且用定位声明和其他的市场营销组织来传达这些不同点。

（5）实施。按照以上的步骤，对于市场定位开始实际的实施工作。注意一定要严格按照所提炼的不同点来实施。

波士顿咨询集团法_旅游景区管理

一、波士顿咨询集团法

波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。它侧重于分析组织所提供的各种产品，即分析产品组合。它要对产品的市场占有率及市场增长率逐一进行检查。图5.2为波士顿矩阵示意图：

图5.2　波士顿矩阵示意图

对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：

（1）销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；

（2）销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；

（3）销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；

（4）销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。

明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的明星产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的行销性战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。

（1）把设备投资和其他投资尽量压缩；

（2）采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。

问题产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其他将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。

我们可以看到，波士顿矩阵不仅能帮助组织评估自己当前的营销状况、审视将来的营销机会与威胁，同时还能够让组织把注意力放在管理战略的其他一些方面，比如：

·现金流管理与投资规划；

·收购与多元化政策；

·重视组织的人力资源，重视员工的专业知识与经验，以便识别未来潜在的优势与劣势；

然而，将波士顿矩阵运用到景区经营管理中时，可能会遇到一系列的问题，其中主要有：

（1）波士顿矩阵模式假定存在一个竞争性市场，但正如我们在前面所谈论的那样，实际情况并非总是如此。比如说地方政府开办的博物馆和体育中心，就不存在竞争对手。

（2）该模式还假定某项业务或某个产品的市场份额是可测的，但由于景区市场难以界定且无法测算，所以很难或根本无法做到这一点。

（3）最后，该模式假定所有的组织都会像私营企业那样为追求利润最大化而理性地作出决策，但是，许多景区都属于公有或志愿性组织，它们的任何战略决策都是以政治或社会目标为基础的。因此，这一模式并不适用于此类组织。

景区财务管理的方法_旅游景区管理

三、景区财务管理的方法

财务管理的方式是用以组织、指挥、监督和控制财务活动，正确处理财务关系，完成财务管理任务的手段。旅游景区财务管理的方法主要有：财务预测、财务决策、财务预算、财务控制和财务分析等。

1.财务预测

财务预测是根据财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条件，对旅游景区未来的财务活动和财务成果作出科学的预计和测算，其内容主要包括明确预测目标、收集相关资料、建立预测模型和实施财务预测等几个环节的工作。旅游景区的经营活动是在未来不确定的条件下进行的，存在着极大的风险，为应对这种风险，进行财务预测便是必要的手段。

2.财务决策

财务决策是指财务人员在财务目标的总体要求下，通过专门的方法从各种备选方案中选择最优的方案。旅游景区的财务管理的核心是财务决策，财务预测是为财务决策服务的，决策关系到景区的兴衰成败。

3.财务预算

无论景区有什么样的财务目标，预算都构成景区财务管理的主要框架。预算跨度通常为一个财政年度。预算具有多种功能，其中最为重要的功能是：

·指导日常财务管理工作。

·为绩效评估、决策以及如何采取纠正行动提供依据。

·利用预算影响银行和拨款机构等利益相关者。

预算有两种类型：资本预算和收入预算。资本预算用于大件设备的购买和大型项目的实施。换言之，资本预算用于进行一次性支付。例如，购买新的主题公园游客设施、重新粉刷整个景区。资本预算通常是长期的，甚至可能长达10年之久，而收入预算的期限一般为一个财政年度。

收入预算涉及一年内而不是某一特定时间的支出和收入。收入预算不仅包括景区的运营成本与收入，而且也包括景区年底的盈余或亏损状况（见表6.2）。

为了改善决策的质量，目前景区管理者的通常做法是监控景区各部分的财务状况，而不是整个景区的财务状况。要不然，一个经营不善的部门财务状况，很可能被整个景区良好的财务状况所掩盖。目前，许多景区通常的做法是划分利润中心和成本中心，每一个中心都分别受到监控。利润中心是景区收入来源的主要部分，包括门票、出租商店和会议室。成本中心则是景区成本支出的主要地方。

表6.2　旅游景区收入预算项目表

资料来源：John Swarbrooke.The developmentandmanagementof visitor attractions.（2006）整理。

4.财务控制

财务控制是在财务管理的过程中，利用有关信息和特点手段，对企业财务活动施加影响或调节，以便实现预算指标，提高经济效益。加强旅游景区的财务控制，能够及时发现和纠正实际中的偏差，提高财务管理水平。

5.财务分析

财务分析是根据核算资料，运用特定方法，对景区财务活动过程及其结果进行分析和评价的一项工作。通过财务分析，可以掌握各项财务计划的完成情况，评价财务状况，研究和掌握景区财务活动的规律性，改善财务预测、决策、预算和控制，完善旅游景区的管理水平，使景区财务管理工作有规律地进行，提高旅游景区的经济效益。

旅游景区信息化管理_旅游景区管理

四、旅游景区信息化管理

要实现旅游景区信息化管理，必须要建立旅游景区管理信息系统，它是景区运营管理系统中一个重要组成部分。它既是内部管理的操作平台，又是对外服务的联系窗口。其综合管理和全面反映旅游景区各种资源和设施全貌，协调资源与产品开发，设施建设与管理之间的关系，明确管理者的管理范围与管理对象，强化管理人员的职责，为景区科学合理建设、规划、布局与配置提供参考依据。同时，还可以监测旅游景区运营过程中的实际情况，及时发现和掌握存在的问题，及时寻求正确的解决方案，从而更好地提高旅游景区的运营管理效率。

1.管理信息系统的功能

旅游景区管理信息系统的功能应主要体现在：

（1）科学管理

利用网络技术，实现区域内各景点的数据联网，规范化管理以提高工作效率；应用系统严谨化、规范化的管理体系，使各部门政务公开化，流通顺畅化；售检票系统的电子化操作，方便游客的游览，同时准确地统计经营收入和客流量；全方位地实时监控，及时准确统计环境资源数据，对未来进行预测、分析，从技术上保证旅游资源的可持续发展。

（2）信息服务

应用多媒体技术和三维技术，对旅游景区的背景资料、旅游线路和旅游活动信息以及旅游导示图（交通旅游图、导游图）进行介绍，起到服务游客和科普教育的作用。

（3）决策支持

通过管理信息系统提供的经营收入、客流量、设备使用情况及区域内景点资源环境状态等基本数据，生成各种统计报表和分析结果，为各级决策层提供决策支持数据，以便及时地发现问题，合理安排日常业务工作，制订新的资金投入和装修保养计划。

（4）增加收入

全程电子化的出入通道，可加快游客的进出速度，增加客流量。电脑网络的统一使用，避免了人工造成的失误，杜绝了内部的财务漏洞，提高服务质量。及时准确地控制信息和反馈信息，克服了时间上的和地域上的限制，加快了物质流和资金流的速度，从而带来更多的经济收入。

2.管理信息系统的内容

旅游景区管理信息系统的内容应包括：

（1）基础控制信息

对景区的区域位置、交通、行政区界、占地面积、水文水系、地理环境、道路等级、各类建筑物及其分布等基础信息的收集和控制。

（2）旅游景区内旅游景点信息

即对旅游景区内旅游景点类型、位置、资源等级、特色与知名度的评价，让游客更好地获得旅游景点的信息和资料。

（3）旅游景区规划及管理信息

旅游景区规划及管理信息即反映景区规划信息、管理措施、建设项目的审批及管理、后勤物业管理。

（4）基础设施信息

基础设施信息即对旅游景区内基础设施建设的合理性评价。

（5）管理人员信息

管理人员信息反映了管理部门、管理职能、管理范围和管理人员的人数、年龄、专业、学历等基本情况。

（6）收支和客源信息

收支和客源信息即反映旅游景区财务收支、财务预算、游客的进出速度，客流量等基本情况。

3.管理信息系统的构成

管理信息系统的构成如图7.4所示。整个系统是成树形结构，第一层为系统层，第二层为功能子系统，实现旅游景区的监控预测、门票管理、财务电算化、服务管理、辅助决策分析及远程查询等功能。各部分既独立运行，又相互协调，在管理者和网络的支持下，协调合作，共同实现系统功能。

图7.4　旅游景区管理信息系统构成

其中，门票管理子系统包括门票设置、售票和检票三部分，门票设置主要有设置门票面值、有效期及密钥等数据。门票可按不同的种类分别采用不同的票样，入库验收后方能领取、出售；售票主要是门票数据录入，汇总，查询及数据上报。其由售票工作站、读写器、售票管理软件及本地数据库组成，通过局域网上网方式与售票数据服务器相连；检票负责对门票的有效性进行识别，并将检票数据自动传送到检票的数据库服务器进行统计汇总，景区的每个入口处均设有若干检票装置，可根据客流量进行动态设置。检票由检票数据服务器、检票机和自动检票通道装置等组成，既可中央控制，也可独立运行。

资源环境子系统有两个功能模块。一是采取实时监控的方法采集各个旅游景点的生态环境数据，应用相关分析方法计算出各种相关因子来评定该景区的资源和生态环境现状。二是利用遥感影像图获取旅游景区旅游景点分布情况和土地利用率等信息，对土地利用的情况进行分析，确定土地等级，制定土地保护计划。

财务管理子系统主要有6个功能模块：账务处理；工资管理；固定资产管理；成本核算；销售核算；财会报表。

辅助决策子系统主要为决策层和业务管理人员提供经营决策支持，将市场信息、景点环境、设备状况、客流量以及经营收入等基础数据，运用数理统计、运筹学等方法加上运营策略，对景区的工作进行调度和决策。分为4个功能模块：信息反馈；数据分析；指标调整；营销决策。

事务管理子系统建立了一个内部网络办公环境，可实现景区内各项事务管理功能，如服务管理、设施管理、人员管理、综合信息服务、个人信箱等功能。

远程查询子系统具有三方面的功能：一是以用户权限的远程登录方式，拨号上网查询数据；二是在景区内主要景点设置触摸屏查询系统，展示景区相关内容和导游信息；三是以虚拟主机方式设置网站，建立对外宣传、信息交流的窗口。

旅游景区管理信息系统是一个在计算机网络环境下运行的综合性的信息管理系统，应采用开放型的体系结构。主要包括：（1）网络中心。它是系统神经中枢。利用计算机通信电缆将服务器同用于系统管理维护的计算机相关输入、输出设备连接起来。（2）利用网络集线器和通信电缆或光缆将位于不同地点、相关部门的计算机及其外部设备与计算机中心连接起来，以实现系统数据、信息和设备资源的共享。（3）在服务器一端设置防火墙。（4）利用网络集线器和通信光缆或光缆连接旅游景区内其他用户的计算机，为其提供信息服务。（5）设立旅游景区互联网服务站点，方便远程网络或IT用户访问该系统，以实现网上查询或旅游。

21世纪是信息高度发达的时代，只有通过建立科学有效的信息管理系统，才能使景区运营管理的效率得到提升，增强旅游景区的市场竞争能力。

【本章小结】

本章讨论了旅游景区运营管理的目标和功能，旅游景区运营管理的方法，旅游景区运营管理系统的组成等问题，按照结构化和非结构化要素把旅游景区的运营管理分成运营管理战略决策、旅游景区服务管理、旅游景区设施管理、旅游景区信息化管理等几大块来论述，试图通过对其各种构成要素管理来解读运营管理的内涵，从而更好地帮助读者理解和掌握。

在景区运营管理中，运营管理决策非常重要，是景区运营成败的关键，它关系到景区的生存和发展。运营管理的基本工作就是在了解如何作出正确的运营管理决策基础上，掌握如何通过对景区服务、设施、信息化系统进行科学规范的管理来降低运营成本，提高景区的经济效益，增强景区运营系统的柔性，提升景区的竞争力。

【关键术语】

景区运营管理　　运营管理战略　　服务管理　　设施管理

信息化管理

【思考题】

1.如何理解旅游景区运营管理决策的程序和意义？

2.简述景区运营管理战略决策的类型及适用情况。

3.旅游景区运营系统的构成有哪些，各自包括什么内容？

4.挑选一个你比较了解的景区进行调查，分析其运营系统的组成以及运营系统中各部门的功能及该系统的运作方式。

【案例】

小游艇、大隐患！

小型游艇历来是水上交通安全事故的多发船型。小型游艇一般为大马力玻璃钢高速船，长度在5米上下，乘客定额在7人左右，限定航行风力4级以下，在划定的专门营运水域（一般是离岸1海里范围）营运。

以秦皇岛市为例，作为我国北方著名的滨海旅游胜地，小型游艇因为船速快、操纵灵活、乘坐惊险、刺激，深受船主和游客青睐，此类游艇数量约占秦皇岛辖区游船总数的85%以上。但由于发展速度快，分布地域广，少数游艇船况较差，从业人员素质参差不齐，法制观念不强，安全意识淡薄，经常有随便乱穿航道、跨越航区航行及超额载客、冒险超抗风等级出航等违章现象的发生，存在较大的安全隐患。

我国有关游艇事故的报道屡见于报端：

2004年7月25日湄洲日报《湄洲岛发生游艇翻沉事故经警民奋力抢救8人获救1人死亡》

2004年10月7日合肥报《碧云湖发生游艇沉没事故》

2007年5月18日现代快报《南京水上飞机与游艇对撞13岁女孩生命垂危》

2007年12月5日南国都市报《三亚：大东海摩托艇撞游艇新婚男子遇难》

2008年10月1日楚天都市报《湖北黄陂木兰湖摩托艇撞快艇2人遇难2人受伤》

以上是关于游艇事故的几篇相关报道，从中我们不难看出小游艇里隐藏的大隐患。游艇事故中几乎件件关乎人命，对于景区管理者而言，是该好好反省景区的娱乐设施管理的时候了。

（资料来源：《小型游艇安全管理隐患重重》，中国水运报，http://www.zgsyb.com/Article/ArticleShow.asp?ArticleID=11461,2005-11-14.）

【案例启示】

景区为游客呈上的各种视听盛宴，无一不需要景区内设施设备的支撑和配合。可以说，景区的设施设备是景区开展经营活动的物质载体，设施设备质量的高低、运行的好坏直接关系到游客的游兴和满意度，同时也体现了景区产品质量和服务水平的优劣。但是目前国内旅游景区的基础设施设备管理存在的问题却较多，因为景区管理者往往不能对景区的基础设备的管理给予足够的重视，认为把人力、物力投入到设施设备的管理上没有效益可言。实际上这是一种贪近忘远、目光短浅的想法，这些人殊不知景区内设施设备这些“厨具”不合格，势必会使景区的质量在游客心中大打折扣。

案例中，小游艇本是一些景区为游客提供的特色娱乐项目，是为丰富游客游览活动、增添游览情趣而准备的，但是却因为管理不当、运转不灵而造成种种事故的屡次发生。其实项目本身并没有问题，小游艇之所以会事故频发，主要原因有以下几点：

第一，政府及景区管理单位行政安全管理责任落实不到位。由于地方政府安全管理责任制落实不到位，现场安全管理员安置不到位，导致现场安全监督力量不足，监督力度不够，以致出现管理漏洞，导致事故的发生。

第二，从业人员法制观念不强，安全意识淡薄，违章驾驶船舶航行。小型游艇的从业人员法制观念不强，安全意识淡薄，更有甚者，受经济利益的驱使，往往满足游客提出的不合理要求，进入港池内观看灯浮标、超额载客、超抗风等级冒险航行等违章现象时有发生。

第三，从业人员缺乏救助知识，应急反应预案不健全。由于乘坐小型游艇的游客必须穿着救生衣，且航行范围是离岸1海里的近海海域，即使发生小型游艇倾覆，如果发现及时，救助方法得当，伤亡事故也完全可以降低到最低程度。但在2008年5月秦皇岛发生的一起小型游艇倾覆事故中，由于从业人员忙着救艇外落水的游客，没有及时将翻扣的小型游艇翻转过来，导致艇内扣压着的落水小女孩溺水而亡。事故说明，如果有一套健全的《小型游艇安全事故应急反应预案》，在发生事故以后，立即启动施救措施，救助行动能够有序进行，救助人员各就其位、各司其职，即使从业人员没有救助知识，其他人员也可将落水女孩迅速救起，把事故损害降到最低。

第四，海上安全导航、助航及岸上宣传设施配备不完善和不规范。目前，大部分景区的导航、助航设施五花八门，有的只有简单的防鲨网用来分隔旅游区和游船区，且标志不明显，小型游艇时速很快，在急驰的时候难免存在无意识超越航区的行为，存在较大安全隐患。景区内水上交通安全知识宣传牌、安全警示牌、安全标语较少，当地政府的景区管理部门在宣传设施的配备上，投入的资金少之甚少，几乎不曾重视。

第五，涉及小型游艇管理各部门之间缺乏“配合有效、协调有序、职责明晰”的管理机制。小型游艇涉及的管理部门主要有海事、港航、公安边防、海洋行政、旅游等管理机构，各行政管理部门之间没有形成定期沟通和交流的机制，各类安全管理信息不能共享，行政管理资源不能有效整合，致使管理效能没有充分发挥。

由以上分析我们不难看出，小型游艇之所以成为景区安全的大隐患，是因为景区对其管理不配套、不完善所导致。只要景区对这种基本的游览设施制订合理、配套的管理机制，案例中的问题完全可以得到解决。让游客在安全愉悦中享受景区的“美味大餐”，既取得了效益，又赚得了名气，何乐而不为呢？

工商企业对第三方物流的认识_第三方物流教程

第一节　工商企业对第三方物流的认识

总的来说，第三方物流服务的使用者，即工商企业对企业自身的物流管理与作业有两种基本选择：用自己的能力来满足物流的需求，或者雇用专业物流服务提供者。例如：运输是物流中的主要环节，工商企业可以选择拥有自己的车队甚至自己的船队，或是选择雇用承运人来满足其运输需求。

第二章我们已经提到越来越多的工商企业把部分传统的物流业务外包（outsourcing）给第三方，这种趋势受到集中自己主要能力（core business或core competence）的趋势的影响，也就是说，厂家应该集中精力于制造，商家应该集中精力于销售。企业最好还是把一些辅助性的业务承包出去，比如物流。

另一方面，工商企业开始认识到良好的物流表现可以增加其产品对客户的吸引力。他们希望物流服务提供者不仅仅是降低成本，还要能增加附加值（value added）。因此，某些物流服务提供者提供产品下生产线后的一些服务，在他们的配送中心提供诸如重新标签（relabeling）、重新包装（repacking），甚至最终的装配（final configuration），作为在物流中增加价值的一个部分，许多物流服务的使用者已经发现跟物流服务的提供者仅仅保持简单的交易关系是不够的。物流服务的使用者越来越期望与物流服务提供者建立合作伙伴关系。对第三方物流提供者来说，合作是一个关键，许多物流服务使用者表示希望建立的是合作伙伴关系而不仅仅是交易关系。

一、物流外包的一些障碍

某些公司保留自己物流作业、由自己安排（in house或own account），是有一系列原因的，包括：

（1）担心对货物失去控制的潜在风险；

（2）某些企业认为，供应链对它们的核心战略极其重要，因此不愿意把它交给任何第三方。这种情况尤其发生在外包给与顾客有关系的服务提供者；

（3）自己操作物流可以避免第三方赚取利润；

（4）自己操作物流能保证自己的物流目的不与其他公司共享而受损；

（5）缺乏“硬”成本数据妨碍使用者对外包物流的绩效评价。很少企业的会计系统能够提供物流作业的成本，管理费用经常是被计入间接成本里，且资产利息也很少被考虑；

（6）公司内部不同部门的目标不一致产生对外包的抵制和阻力。如物流部门因威胁到自己的部门功能而反对。销售部门担心顾客服务水平的下降。最后，限于公司文化、数据系统、职工知识技能的不一致性等，也常使组织之间的合作成为一件困难的事。

二、采用第三方物流（物流外包）的原因

一些公司常因下面一些理由，而支持采用第三方物流。

（1）采用物流外包的合同，其管理时间要比公司自己运作物流少得多。

（2）通过运输与仓储运作的外包，公司可以减少对运输设施以及仓库和搬运机械的建设与投资。因此可以变固定成本为可变成本，并将财务风险转移给第三方。

（3）它提供了克服高峰需求能力不足的机会，如果对能力的需求不确定或有波动，采用第三方时，货主可以很容易地把成本调整到物流活动所需的水平。

（4）第三方物流公司能够把资产运用于多个客户和产品群，因此可以更好地利用资产。

（5）外部的物流公司可以提供比自己作业更好的服务。

（6）发货人可以简化单证处理、配送计划、存货控制和人事管理等日常物流作业。它也有利于实施EDI、条形码及组织或设施之间的人员交换。

（7）合同物流服务方比自己运作更易受到技术革新的影响，使得他们的服务更具有成本效益。另外，第三方比顾客更具备国际物流的经验。

（8）当公司进入新市场而物流系统不匹配的时候，比如能力不够或市场、产品具有不同的物流特征。那么，就有理由把物流外包给第三方。

（9）当开拓新的市场，或运用新的营销渠道时，一般需要做市场试验。这种情况下使用第三方可以提供一定的灵活性。

在欧洲，工商企业自己运作物流的主要挑战是业务的国际化，其缺点是很少有机会获得回程货，结果许多自己运作的车辆在送货以后只能空载返回。这意味着在长途的国际运输中，很难与运输公司保持一样的竞争力。调查表明，对使用第三方物流的总体评价是肯定的（表3-1）。

表3-1　使用第三方物流调查结果

物流项目投标书_第三方物流教程

第四节　物流项目投标书

本节以某一项目建议书为例，说明第三方物流项目投标书的一般格式与内容。其中，L为某一物流服务公司，P为某一联锁超市公司。

一、总论

P公司邀请L物流公司提供建议书，为其在某地的物流提供供应链解决方案。

本项目的目的是为P公司在顾客和供应商中树立一流的和高质量的超市形象。作为P公司的主要物流服务提供者，L公司期望降低总成本、提高顾客服务的水平。L公司意识到P公司期望提高其运行效率，为顾客提供高质量的产品和服务，L公司为此提供在有效成本水平内，能够满足甚至超出其期望的解决方案。

L公司理解P公司的项目目标是：

（1）满足某地的业务增长计划和操作能力；

（2）供应链的灵活性和产生规模经济的能力（效益和效率），改善存货的控制和可见性；

（3）集中管理时间及精力于核心事务上，而不是物流方面；

（4）在某地通过与有资质的公司缔结物流伙伴关系来运作仓储业务。

为了在开始时将运作影响降到最低，L公司建议在开始实施阶段用影子管理的办法（shadow manage）。在整个实施过程中，L公司将用最适合的方法与P公司分析讨论，以便成功地接管物流业务，谋求作业利益最大化。

为支持P公司预计的销售增长，提供灵活的供应链，改进存货控制，L公司将接管以下工作：

（1）关闭x地和y地的仓库，在A地新开一个仓库；

（2）x地的配送，配送方案包括建立新的车队，该车队可以由P公司目前协议或子承包的配送车辆和L公司提供配送的车辆组成。

作为P公司的主要物流提供者，L公司将负责：

（1）管理运作灵活、有效、透明的供应链；

（2）检查和实施改进生产效率的方法；

（3）加强“最少存货”供应链原则的应用；

（4）提供存货的最大透明度；

（5）增加使用“水准基点技术”（benchmarking techniques）；

（6）使返还货、死存货、损坏和损失最小；

（7）充分利用存货控制系统；

（8）充分利用设备和空间；

（9）必要时，协调或提供运输和配送功能；

（10）和P公司紧密合作，以保证满足甚至超出P公司的满意水平；

（11）进一步提出改进建议。

L公司把合作关系看成一种特别安排（tailored）的商业关系，这种关系基于相互信任、坦诚相待，共担风险、共享利益的原则。这样可以形成战略竞争优势，使得商业表现比单个公司更强。

L公司承诺和P公司不断合作，为顾客提供高质量的服务。为达到这个目标，L公司承诺贡献必要的管理资源，来了解P公司所处的行业。

L公司相信下面的建议书已能够满足所有P公司的要求，根据提供的数据，能够预期建议书中指定的服务，所需的成本为：

方案一：某地点仓储和配送操作　××人民币元/年

方案二：某地点仓储和配送操作　××人民币元/年

二、前言

本建议书根据P公司提供的数据，具体说明P公司在x地的配送中心和配送需求。

L公司安排了一名高级主管考察P公司在x地和y地的仓库，发现有许多作业领域具有可以改进的潜力，包括：

（1）分散的配送中心；

（2）存储及分拣系统；

（3）仓库管理系统；

（4）其他。

L公司也派人员考察了设置于A地的P公司新建的购物配送中心。尽管这个配送中心选址比较恰当，但整个仓库地方太大，而且也不是专为P公司而建的。

当合作各方具有共同的目标时，伙伴关系就是以往存在的关系的自然延伸。对物流联盟的伙伴来说，一般应以供应链为基础，并尽力在成本和服务上做到领先。L公司把为P公司提供配送中心和配送服务看作是双方互惠关系的延伸，它能使双方都得益。

三、项目的目标

P公司正在寻求与有专业水准的物流服务提供者建立长期战略联盟关系，服务于P公司的供应链，包括：1）A地仓库；2）配送服务的供应链。

1.P公司的“具体要求”

（1）加强它在市场中的地位；

（2）与领先物流提供者合作；

（3）提高操作能力与效益，满足业务增长的需要；

（4）提高供应链的灵活性，增强规模经济性，扩大透明度；

（5）改进长期全国增长目标的运作；

（6）充分利用供应链信息技术；

（7）提供可靠、一致的顾客服务；

（8）改进仓库的使用，增强配送能力、提高生产率；

（9）引进新的送货方式，增强装货能力、提高效率；

2.L公司的仓储和配送将使P公司的门店可实现的目标

（1）满足P公司的增长需要；

（2）节省管理时间，为P公司集中主要业务，即管理、销售快速消费品和杂货商品；

（3）取得目前的操作明显效益，提高商店服务水平；

（4）在物流方面为P公司提供能在同行中保持领先地位的工具；

（5）P公司和L公司共同减少成本；

（6）保持满足未来需求和全球变化的灵活性；

（7）改进存货控制；

（8）接受具体、及时和准确的管理信息。

3.其他方面的要求

（1）帮助P公司协调短期和长期物流战略目标的能力，如降低物流总成本、增加业务过程的速度、改进资金管理；

（2）根据要求进行管理和汇报；

（3）保证所有的运作符合“健康和安全”条例；

（4）保持对顾客需要变化作出快速反应的灵活性；

（5）汇报主要运作情况，参加每周的会议；

（6）密切沟通、及时汇报，以便P公司以事实为基础管理决策；

（7）不断改进运作，保证取得效率，使顾客服务水平达到甚至超过期望达到的或世界最好的服务水平；

（8）在不影响客户服务水平的前提下，从当前的仓储和配送格局向新的操作方式转变；

（9）对长期互惠的伙伴关系的承诺。

四、项目的要求与任务

L公司有许多有经验的物流专业人员，必要时可利用他们的专业知识来实施相关计划。根据提供的数据和L公司观察所得的资料，项目的主要要求与任务是物流中心和仓库作业取得“最佳实践”并提高生产率，下面的控制过程和程序是为实现项目的主要任务而设计的。L公司将在这些关键的过程中安排和培训职员。

（一）过程

1.控制过程和程序

（1）接受来自各地的货物到仓库；

（2）把货物放在储存地区；

（3）管理存货；

（4）根据P公司指示，进行发货与订单通知、订单处理，包括分拣、检查和制作单证；

（5）把货物放到L公司管理的运输工具上；

（6）根据指示分拣单项商品；

（7）必要时，把货物放到货盘上，将待送货物加固包装；

（8）送货；

（9）根据要求进行其他作业，如重新包装、重新堆放、加固捆扎等；

（10）一年两次彻底盘点，日常盘点周期可按日、周、月进行；

（11）处理从仓库到配送中心和配送中心到顾客的退货。

2.顾客服务水平

（1）当地配送，隔天送达；

（2）准确配送率达99％。

3.L公司提供资源

（1）提供运输、仓储、物料搬运设施和所需的劳动力；

（2）提供仓库安全保障；

（3）提供完成指定工作所需的信息技术。

（二）人力资源

管理结构：L公司将指定一位有经验的“合同经理”全面负责管理P公司的合同。该“合同经理”专门负责与P公司联系，负责合同实施的各个方面，并负责保证P公司对业务合作的满意。

人员转变：所有的转变费用，如P公司目前的人员从P公司转移到L公司下岗的补贴，将由P公司负责承担。

（三）合同汇报

仓储和配送经理向“合同经理”汇报，“合同经理”将与P公司的工作人员配合，有效地实施计划。我们建议合同中使用如下的“关键表现指示”（KPI）：

（1）准时送货；

（2）特殊货物配送；

（3）准确分拣；

（4）通过能力；

（5）能力利用率。

两家公司将进一步合作，共同开发合适的“关键表现指标”（KPI），然后与该行业具体实践相对照（benchmark）。这些KPI在需要时提交，作为对比和改进作业的基础。

执行小组：L公司执行小组的主要高级人员在运作实施、信息解释、人力资源管理、财务等方面都有自己的专长和经验。

（四）信息技术

所有的电子数据传送所需的计算机设备和通讯设备的费用都由P公司支付。

（五）主要假设

起草这个建议时，仓储和配送操作是建立在下面假设（大部分已与P公司讨论过并取得认可）的基础上的。

1.总的假设

（1）所有生产量均来源于P公司提供的数据；

（2）L公司将获得关于仓储和这一地区的配送车辆的操作与财务信息；

（3）在调研阶段，P公司将派一至两人做数据收集工作，为产品的运输和储存作总体的全面分析；

（4）产品由P公司投保，仓库的保险由仓库所有人投保，L公司对所有放在仓库的货物负有公共责任，并为公司拥有的资产投保；

（5）货物属于干货类；

（6）P公司将提供危险货物的详细说明，这可能导致仓库所有者对P公司的额外收费；

（7）P公司将和L公司共同努力减少库存。

2.信息技术——存货控制系统的假设

（1）P公司和L公司共同在当前的信息系统上开发存货控制系统，在供应链中改进存货透明度；

（2）所有建立和正在运行的电子数据传递所需的计算机设备和通讯费用均由P公司支付；

（3）L公司不承担P公司的计算机设备停工的责任；

（4）P公司参加每周的KPI汇报工作会议；

（5）可以提供有经验的人员和培训信息系统人员。

3.配送假设

（1）所有的配送频率均根据P公司的数据作出决定，L公司强调配送分析根据每次配送的货托平均数和具体的配送频率来进行；

（2）P公司的配送车队没有进入新的配送车队；

（3）配送车队包括2.5吨至8吨车，根据要求，额外的能力可以从P公司现有车队中或分包车队中获得；

（4）所有的费用即保险费、注册费、路桥费、燃料费、汽油费、轮胎费和运输工具的清洗费与维修费都包括在内；

（5）车辆限制假设：到广州和深圳市区的卡车可载2吨，其他的至少5吨；

（6）卸货时，每辆车有一帮手，卸货时间为：2吨1小时，5吨2.5小时，8吨4小时；

（7）所有的大城市，在“紧急订单”时，有些可在白天限定时间进入内环，或内环线仓库将接受夜间货早晨送货；

（8）P公司的仓库必须开门，配备适当的人员接收和签发所有的白天、夜间送货。

4.配送中心的假设

（1）P公司将积极减少死存货与退货，以协助仓库空间的利用和生产率的提高；

（2）假定是标准仓库业务和操作业务，例如：不需特殊处理；

（3）地点是A地；

（4）所有的干货区域大约为××，或×××平方米；

（5）仓库将能适应标准托盘的五层堆放；

（6）有足够的空间来进行有效的加工和临时储存；

（7）封闭的仓库地层。

（六）存货数量、通过量和配送中心设施数量的显示

可利用表6-5表明存货数量、通过量和配送中心设施的数量。

表6-5　存货数量、通过量和配送中心设施的数量

（七）物流系统的定义

根据假定的产量、通过量和运送效率，设计了配送车队。核心配送车队以某年某月的量来设计。如表66所示。

表6-6　配送车队的设计

配送车队在夜间、在城区或内环线内部用两个轮班运送货物。在城外或内环线外部将在白天接受送货。

五、项目的措施与安排

通过引进新设备和配送车队，L公司将提高生产率，使得P公司的物流成本最低。这可以通过以下措施实现：

（1）良好的管理实践；

（2）关闭目前低效率的仓库；

（3）新的配送车队。

建议书不仅可用来管理增长的业务，而且还是关于P公司集中整个配送中心作业的总体规划。这一战略将能更好地控制P公司的服务水平和存货成本。

假定计划中新门店开张，时间计划的改变对P公司是很重要的。因此，两家公司必须密切配合，达到起动时间的一致。这个建议书是基于A地运作配送中心，配送开始日期某年某月某日为基础制作的。

本建议的提出需要具备丰富的行业知识，它能帮助P公司在供应链管理上作出战略性变化，使其在市场竞争中取得优势。这需要综合信息技术、物料搬运、电子商务、运输和人力资源等各方面的因素，需要有一个积极参与P公司在这些领域活动的组织，它能帮助P公司在所有这些领域进行决策。

1.过渡期的作业

L公司在建成新配送中心之前，应公开地讨论租用设备从事操作的可能性。临时可采用的办法是先行运作，当新的配送中心建成，再将作业转向该配送中心。但是，如果A地配送中心的建设因不可控因素而延误，那么临时运作就应继续进行。

这样的运作，可使P公司获得的利益在于：

（1）新的门店可得到及早支持；

（2）可使供应商受到以规模经济采购的教育；

（3）运输立即开始。

对于L公司来说，它也可以以严格的操作、有效的反应为基础，管理P公司的供给链。为此，L公司将热心于和P公司结为业务伙伴，共享物流机会。

2.A地物流中心

物流方案依赖于配送中心的设计和预期完成的时间计划。除此以外，扩容的灵活性也是一个重要问题，道路、硬件设施、冷藏库、货架等都会与物流方案一起影响总成本和效率。下面的物流方案是以需求为依据的。

L公司同意维护好P公司在A地的配送中心设备，使其在任何时候都能保持清洁。只有经授权的人才可以进入仓储地，到访的驾驶员不准进入这一地区。

3.布局

堆放、货架和安全存货区。

4.存储（putaway）

根据运载、需求、物理特征、存货水平、类型、重量、批量、先进先出（FIFO）等方面的考虑，引入影响效率机会的系统。

5.分拣

所有的分拣都根据P公司的分拣单来进行的。现在正在做的作业研究将能决定分拣的最佳顺序。

任何缺货将尽可能早地引起P公司的注意。

一旦完成订单，它们就移到待运地带，与单证工作结合并装到送货车辆上。

6.存货周转

除了P公司指出的特殊产品，存货周转将根据“先进先出”（FIFO）原则来进行。周转较慢的存货将定期检查，而到期产品将尽早通知P公司。

7.发送（dispatch）

为了保证装货的完整性，将对所有订单进行仔细全面的检查。

8.冷库

P公司配送中心有一个冷库，供仓储易腐物品和糖果之用。L公司把这一部分成本计入总的作业成本中，然后，把它作为偶然与可变的部分。

9.资源水平

和P公司讨论并征得同意，目前的工作人员将从现在的地方转到新地方去。最终成员和核心业务能力成员将组成执行小组。

10.物料搬运设备（MHE）

目前各地方的物料搬运设备，期望能转到新的配送中心。但是，必须在关闭现在的仓库前对它们进行评估，而成本计算是以新设施为基础的。

11.配送概况

L公司认为门店运送次数通常由门店决定。我们设想配送方式将是直送门店、整车和多店卸货（milk run）的组合。这里的问题一般是门店劳动力协调的问题。L公司建议采用一个特定的沟通计划以便实现协调。L公司建议和P公司合作，尤其在优化“送货时间”（deliery window）、提高工具的利用率以及减少年度总费用等方面。

城市内部和内环线的门店夜间配送是必需的。L公司赞成对这些门店延伸配送，这意味着能更好地利用L公司的运输工具，节省P公司的费用。

12.运输工具

通过子合同承包作为可变成本支持专一的L公司车队，提供运输工具，L公司将提供灵活的操作能力，满足运量变化的需要。在运量增加期间，L公司将增加子合同车队的百分比，维持固定费用的最低比例，同时确保服务质量。

六、物流费用的计算

表6-7和表6-8分别列出了操作费用的固定和可变部分。表中有两种价格可供选择，一种是租用仓库的费用；另一种是没有租用仓库的费用。

表6-7　方案一

续　表

表6-8　方案二

9—10月固定费用的增加是由于P公司预测业务量的增加与资产和资源的增加所导致的。假设以12月作为年固定费用的基础月份，如果业务量超过预测量或者发生其他变化要求增加固定成本或资源，L公司在实现基础月份的固定费用后，将参与P公司的任何固定费用增加计划。这种费用收取建议是固定的，当对12个月的成本结构已较好地理解后，可根据单位价格计算可变费用。

实施：对起始实施费用应分开计算。表6-9显示了在操作的头十二个月的起始实施费是怎样发生的，这些数字是以完成起始实施所需的资源为根据的。为了更好地反映运量的增长，费用总量可能发生变化。

表6-9　实施费用的发生

固定成本包括仓库租赁（选择1）

固定成本不包括仓库租赁（选择2）

灵敏性分析：表中包含以12月份为基础业务量的75％—125％的可变成本的灵敏度分析，但该表没有列出构成可变成本的具体项目。假设固定成本不变，根据我们现在的分析，理想的固定成本和可变成本分别大约占80％和20％。如果基础的量变化要求操作做出较大变化，那么，相对于任何长度的时间就会使固定成本的比例有所变动。于是，固定成本的资产和资源也就必须相应地调整。例如1、2、3月份以125％基础量运作，可能由增加固定成本组成，进而使固定成本有增加的必要。

第九节　仓库管理系统与操作流程

一、仓库管理系统

仓库管理系统（Warehouse Management System或WMS）软件由许多功能软件子系统组合构成。基本软件功能构成如表82。

表8-2　仓库管理系统及其组成

续　表

现就表中各项内容简要说明如下。

1.入库管理子系统

A1.入库单数据处理。

入库单可包含多份入库分单，每份入库分单可包含多份托盘数据，如下所示：

基本结构是每个托盘上放一种货物，因为这样会使仓储的效率更高、流程更清晰。

A2.条码打印及管理。

目的是避免条码的重复，以使仓库内的每一个托盘货物的条码都是唯一的标识。

A3.货物装盘及托盘数据登录注记（录入）。

入库单的库存管理系统可支持大批量一次性到货，这个管理系统的运作过程大体是：批量到货后，首先要分别装盘，然后进行托盘数据的登录注记。所谓托盘数据是指对每个托盘货物分别给予一个条码标识，登录注记时将把每个托盘上装载的货物种类、数量、入库单号、供应商、使用部门等信息与该唯一的条码标识联系起来。注记完成后，条码标识即成为一个在库管理的关键。可以通过扫描该条码得到该盘货物的相关库存信息及运作状态信息。

A4.货位分配及入库指令的发出。

托盘资料注记完成后，该托盘即进入待入库状态，系统将自动根据客户规则（如货架使用区域的区分）为每一个托盘分配一个合适的空货位，并向手持终端发出入库操作的要求。

A5.Doublein的货位重新分配。

当所分配的货位实际已有货时，系统会指出新的可用货位，通过手持终端指挥操作的完成。

A6.入库成功确认。

从注记完成至手持终端返回入库成功的确认信息前，该托盘的货物始终处于入库状态。直至收到确认信息，系统才会把该盘货物状态改为正常库存，并相应地更改数据库的相关记录。

A7.入库单据打印。

打印实际收货入库单。

2.出库管理子系统

B1.出库单数据处理。

是指缮制出库单的操作。每份出库单可包括多种、多数量货物，出库单分为出库单和出库分单，均由手工输入生成。

B2.出库项内容生成及出库指令发出。

系统可根据出库单内容以一定规律（如先入先出、就近等），具体到托盘及货位，生成出库内容，并发出出库指令。

B3.错误货物或Emptyout的货位重新分配。

当操作者通过取货位置扫描图确认货物时，如果发现货物错误或实际上无货，只要将信息反馈给系统，系统就会自动生成下一个取货位置，指挥完成操作。

B4.出库成功确认。

手持终端确认货物无误后，发出确认信息，该托盘货物进入出库运行中状态。

在出库区现场终端确认出库成功完成后，即可取得数据库中的托盘条码，并修改相应数据库的记录。

B5.出库单据打印。

是指打印与托盘相对应的出库单据。

3.数据管理子系统

（1）CA.存库管理。

CA1.货位管理查询。

查询货位使用情况（空、占用、故障等）。

CA2.货物编码查询库存。

查询某种货物的库存情况。

CA3.入库时间查询库存。

查询以日为单位的在库库存。

CA4.盘点作业。

进入盘点状态，实现全库盘点。

（2）CB.数据管理。

CB1.货物编码管理。

提供与货物编码相关信息的输入界面，包括：编码、名称、所属部门、单位等。

CB2.安全库存量管理。

提供具体到某种货物的最大库存、最小库存参数设置，从而实现库存量的监控预警。

CB3.供应商数据管理。

录入供应商编号、名称、联系方法，供入库单使用。

CB4.使用部门数据管理。

录入使用部门、编号、名称等，供入出库单使用。

CB5.未被确认操作的查询和处理。

提供未被确认操作的查询和逐条核对处理功能。

CB6.数据库与实际不符记录的查询和处理。

逐条提供选择，决定是否更改为实际扫描记录或手工输入记录。

4.系统管理子系统

D1.使用者及其权限设置。

使用者名称、代码、密码、可使用程序模块的选择。

D2.数据库备份作业。

提供存储过程每日定时备份数据库或日志。

D3.系统通讯开始和结束。

提供对通讯的开始和关闭操作功能。

D4.系统的登入和退出。

提供系统登入和退出界面相关信息。

以上为WMS（Warehouse Management System）的组成构架及功能。

二、仓库操作流程

操作流程中尤为重要的是入库流程和出库流程。

1.入库流程描述

入库流程见图8-12。

如入库流程图所示：入库后，首先生成入库单，每份入库单可包含多种货物，按货物不同，又将入库单分成入库分单。此时，装盘完毕，在经人工预检认为外观尺寸等合格的托盘上贴上条码标识，通过扫描托盘条码标识（或人工键入），确认货物种类和数量的输入后，即完成托盘条码与所载货物信息的注识，亦即入库数据登录注记。此时，该托盘货物进入“待入库状态”，注记完成的货物托盘所处的状态会一直被管理系统跟踪和监控，直至出库成功取消该注记为止。

图8-12　某仓库入库流程图

注记完成的货物托盘由管理系统分配一个目的储存货位，同时该操作需求被发送到HD，HD接受需求，扫描托盘条码，即可得到该托盘的目的操作货位和货物信息。然后，根据HD指示，由操作人员驾驶KOMBI堆垛机行驶至目的货位。如果一切正常，操作人员将用HD扫描确认目的货位，操作成功后做确认反馈，管理系统收到操作成功确认后，将修改数据库相关记录，最终完成一次入库操作。

如果目的货位已有货物，HD将扫描现有货物条码，并发送给管理系统。管理系统将该异常情况记录入数据库，并生成一新的推荐目的货位。接下来，管理系统指挥重新开始操作，直至成功。

2.出库流程描述

出库流程见图8-13。

出库流程始于出库单的生成，接着管理系统将根据出库单内容以一定规律（先入先出等）生成出库品项和内容，即出库货位和货位信息。HD接到操作目的货位信息后，还需由操作人员驾驶KOMBI堆垛机驶至目的货位，扫描确认货位货物信息。经确认无误，操作人员即取出货物并送至待出库区。此时货物的状态为“位于待出库区”，最终由出货终端扫描确认后发操作完成确认信息给系统。管理系统收到此确认信息才修改数据库相关记录。

图8-13　某仓库出库流程图

如果KOMBI驶至取货货位，扫描确认发现异常时（空货位或货物错误），HD即将此信息发送给管理系统，管理系统将该异常情况记录入数据库并生成一新的推荐货位，指挥重新开始操作，直至成功。