综合与训练

项目十一　综合与训练——综合案例分析

案例一

IBM：电脑帝国的企业文化

IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。

IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。

老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。

老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：

1．必须尊重个人。

2．必须尽可能给予顾客最好的服务。

3．必须追求优异的工作表现。

这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号，正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，原则是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。

第一条准则：必须尊重个人

任何人都不能违反这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。

毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。

沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都认为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工士气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。

自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近50年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他公司一样也曾遭受不景气的时候，但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许IBM成功的安排方式是再培训，而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时，有1.2万IBM的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方，有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。

有能力的员工应该给予具有挑战性的工作，好让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室、每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。

IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自己产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。

第二条准则：为顾客服务

老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。

为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付账。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在IBM公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。

第三条准则：优异

对任何事物都追求最理想的观念，无论是产品或服务都要永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让他们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。

小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。”

在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变更，有时产品变更，有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁，在任何公司里，一个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，就是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，唯一不能改变的就是原则。不论此原则的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应变，但对原则的信念不可变更，由于IBM有这三条基本原则作为基石，业务的成功是必然的。

公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在IBM的新进入人员训练课程中，就包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。

IBM的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则。他们知道，IBM准则“必须尊重个人”的真谛如何。他们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则，只要他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到，公司人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关IBM公司的信念，常在所属公司中定期刊载，有关IBM优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中特别提出来，在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理想一再重复，以确保理想生存。

思考题：

（1）通过分析IBM公司的企业文化的内涵、构成等，试论述其企业文化的特色、作用。

（2）结合此案例，谈谈我国的IT企业如何进行企业文化建设。

案例二

源远流长的古井文化

古井酒厂建于1957年。建厂初期，共有32名职工，12间简陋厂房，1口酿酒锅，7条发酵池。1963年“古井贡酒”被评为八大名酒第二名，30多年来荣获各种奖项近100种。目前，古井酒厂已发展成为以名优白酒生产为龙头，致力多元化经营和国际化发展，集科工贸为一体的大型集团公司，拥有50多家子公司。古井集团现有员工6000余人，总资产约25亿元，净资产15亿元。

近20年来，古井集团乘改革的东风，凭借现代化的经营管理，以人为本，强化管理，开拓市场，取得了卓越的经营业绩。近年来，公司每年的投资规模大约2亿元左右，其中国有资金70%。先后投资建设的项目有：合肥古井大酒店、九方制药公司项目、热电站项目、乳制品项目等。值得一提的是，古井集团还积极利用收购、控股、兼并等经营手段，来扩大集团资产经营规模，取得了良好的效果，为古井集团的发展注入了强大的活力，保持了企业强劲的发展势头，实现了企业快速健康的发展。

古井集团在从一个传统的手工酿酒作坊向多元化经营的企业集团发展过程中，以“效忠古井、业绩报国”的使命，树立了“敢为人先”的古井精神，通过“两场效应”管理法，走出了一条“名牌、名企、名人”的发展道路，培育了独具特色的“以人为本、天人合一”的古井文化。

一、“四子”立业学说

所谓“四子”立业学说就是“抓班子、立柱子、上路子、创牌子”。这是古井文化的凝炼。董事长王效金认为，企业家是企业凝聚力的核心，企业家并非企业中的某一个人，而是由具有帅才、将才、管家、参谋和监督等才能且博与专相结合的一群人所组成的领导班子集体。企业要想取得良好发展，首先得有一个好领导班子。王效金强调“立柱子”思想，高度重视企业的支柱性产品的发展，并形成支柱产品群，以支撑企业发展。古井人的“上路子”思想是指管理规范化、高效化、现代化，向管理要质量、要效益。强调企业管理练内功只有日积月累，执著追求，坚持不懈，才能不断优化。古井人力创民牌与名牌的统一，铸就属于广大消费者心目中的金牌，属于人民大众的名牌。

二、“三层文化”的系统运作

在精神文明层面上，古井人以“提高广大人民的生活质量，建设‘富有、文明、民主’的新古井”的经营哲学思想为指导，讲求“业绩报国，双向效忠”的企业道德，以“爱国、爱厂、爱岗位”的爱国思想和敬业精神塑造企业全体员工的灵魂，树立企业的精神支柱。在制度文化层面上，古井人极力强化制度建设，先后制定了《生产工艺法规》、《产品质量法规》、《现场管理法规》等15种企业内部规章制度，以约束员工行为，维护企业经营活动的正常秩序。同时，古井人还坚持“以人为本”，讲求以情动人、以理服人、以德信人的“情、理、德”相结合的柔性管理，做到软硬结合，优化企业管理行为。在物质文化层面上，古井人在厂容、厂貌、产品构成和包装、装备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念物、纪念性建筑物等方面大做“文化”文章，创建了“花园式工厂”。“古井亭”、“古井”、“古槐”、“古井酒文化博物馆”向人们展示了千年古井酒文化的历史渊源。

三、“两场效应”的管理文化

古井的“两场效应”管理法，简单来说就是“抓市场、促现场，抓现场、保市场”。利用现场与市场之间的“促保”互动关系，下真工夫做实做细。古井人抓市场就是抓经营，把眼睛向外，开辟市场、培育市场、建设市场，不断提高产品市场占有率、覆盖率和品牌美誉度；抓现场，就是抓管理，古井人实行综合管理，质量、成本、设备、技术、人事、信息、纪律、工艺安全等系统运作，达到整体优化，形成了“一严、二细、三洁、四无、五不准、六统一”的十四字现场管理标准。市场的深入发展，不断向企业管理提出新要求，古井人始终围绕着市场需要不断改进管理，进而保证满足市场需求，两场彼此促进，周而复始，螺旋上升，形成良性循环。

思考题：

试分析古井集团的企业文化构成及其特色。

案例三

沃尔玛：企业文化的经典

沃尔玛公司无疑是当今世界首屈一指的零售业巨子。在1987年到1997年的10年间，其业绩平均增长速度高达26%，这一速度在世界级的大公司中实属罕见。据最新统计，它的市值已近2000亿美元。在竞争异常激烈的零售业领域，沃尔玛公司的业绩能如此辉煌，其企业文化起了相当大的作用。注重创新、个性鲜明的企业文化是促使沃尔玛公司成绩斐然的重要原因。

日落原则

今天的工作必须在今天日落之前完成，对于顾客的要求要在当天予以满足，做到日清日结，绝不延迟。不管要求是来自于偏远乡镇的普通顾客，还是来自繁华都市的有钱人。这就是沃尔玛公司的日落原则。它的核心就是立即服务。

曾有一位德国顾客，下午在所住酒店向沃尔玛公司订购两种当地名优特产，准备带回去送给亲朋，要求公司在晚上9点送到酒店。公司工作人员通过电脑联网系统一查，发现该产品已脱销。按理说，公司只要向顾客实情相告，顾客也会理解，或者可建议他另选其他商品。但此事被迅速反馈到公司主管经理，经理迅速召开专门会议，所有人员推迟下班时间，分成几个小组赴本市其他一些大百货公司，最后以高于本公司三分之一的价格买到了该产品，并在飞机起飞前送到了顾客手中。事后有人说，其实可以让顾客留下地址，货到后再邮寄过去。公司经理坚定地表示：沃尔玛没有今天做昨天工作的习惯。这也较好地印证了公司创始人山姆·沃尔顿的名言：“如果你今天能够完成的工作，为什么要把它拖到明天呢？”现在，日落原则已成为沃尔玛公司企业文化的重要部分。由于现代顾客生活节奏快，日落原则能够体现出与顾客的生活节奏相一致、时刻为顾客着想的经营宗旨。这与尊重个人、精益求精的服务理念一脉相承。正因为如此，沃尔玛公司在顾客服务方面总是备受赞赏。

比满意更满意原则

许多年前，山姆·沃尔顿对其员工提出了一个颇为苛刻的要求，即：要向每一个顾客提供比满意更满意的服务。一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想办法加以改进，以期提供比满意更好的服务。山姆·沃尔顿认为：“让我们成为顾客最好的朋友，微笑着欢迎光顾本店的所有顾客，提供给他们我们所能给予的帮助。不断改进服务，给予顾客更好的服务，这种服务甚至超过了他们原来的期望。沃尔玛公司应该是最好的，它应能提供比任何其他商店更多更好的服务。”

沃尔玛公司真的做到了这一点，顾客对公司提供的超过期望的服务赞不绝口。沃尔玛公司每天都收到大量的感谢信。许多时候，顾客们写信表达谢意仅仅是因为一个微笑，或是公司员工记住了他们的名字，或是帮他们提送了买的东西。还有的顾客写信是为了表扬公司员工的英雄行为，如有员工紧急救护在店中突发心脏病的顾客，使他转危为安；有员工奋不顾身把一名儿童从马路中央推开，避免了一起交通事故；有员工主动延长工作时间，帮一位母亲精心挑选儿子的生日礼物，却耽误了自己儿子的生日晚会。这些深植于普通日常工作中的优质服务，给沃尔玛公司带来了大量的回头客，顾客们总是愿意在沃尔玛公司购物，因为在这里他们总感到十分亲切。

十步服务原则

在沃尔玛公司，有一条十步服务原则：无论何时，只要顾客出现在自己的十步距离范围内，员工就必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮忙。

这一原则也是山姆·沃尔顿首创的。他在密西西比大学读书的时候，十分有抱负，决定竞选校学生会主席。他为自己找到了一条迅速提高知名度的捷径就是对在校园里遇到的每一位学生，在他们开口之前，先跟他们打招呼，并尽可能与他们交谈。他说：“如果我认识他们，我会主动叫他们的名字打招呼，即使我不知道他们的名字，我也主动打招呼。”久而久之，山姆·沃尔顿成了大学里认识学生最多的人。在竞选的时候，这些人都认出了他，都把他当成自己的朋友，结果他如愿以偿地当选为主席。后来，山姆·沃尔顿把这一成功经验带入他的商业帝国，并加以完善，最终使之成为公司具有鲜明特色的企业文化的一部分。

薄利多销原则

在早期的经营生涯中，山姆·沃尔顿发现，如果每件商品进货是80美分的话，标价1美元卖出的货的数量是标价1.2美元的3倍。这时，虽然每件产品的利润可能会减少，但由于卖出的数量很多，因而整体利润要高得多，这个道理很简单，但包含了折扣销售的精髓：降低价格，刺激销售量，进而提高整体赢利水平。

薄利多销原则并不是山姆·沃尔顿发明的，但像沃尔玛公司这样实行力度之大、范围之广、持续时间之长、运用之成功，却找不到第二家。

沃尔玛公司的高级管理人员回忆说：“山姆·沃尔顿非常迷恋这种经销原则，并要求将这一原则作为公司的基本原则之一来加以认真贯彻执行。”举例说，对于拟定价为2美元的商品，他说50美分就可以成交，我们就说标1美元吧，他说不，我们就标价50美分！这种令人不敢相信的优惠价格使公众普遍认为到沃尔玛公司购物是物有所值。这一“比任何一家公司都走得更远”的薄利多销原则并没有使沃尔玛公司遭受损失，反而使公司赚到更多利润。1997年，其销售收入高达1198亿美元，稳居世界零售业首位。

沃尔玛公司将企业文化原则演绎到极致，公司不仅获得了很高的企业文化力量分值，即建立了“强有力型企业文化”，同时也获得了很高的企业长期经营业绩的分值。事实上，在沃尔玛公司的企业文化中，许多原则并非该公司首创，但很少有公司将它们运用得如此之好、如此之有特色。可以毫不夸张地说，沃尔玛公司将其企业文化原则演绎到了极致，成为成功的企业文化经典。

思考题：

（1）沃尔玛公司企业文化是如何建设的？

（2）假如你是某一企业的领导者，沃尔玛的企业文化对你所在企业的企业文化建设将有什么启示？