中国配送存在的问题

三、中国配送存在的问题

(一)我国配送中心存在的问题

我国物流配送近几年有了较快的发展，但与现代物流发展趋势的要求相比，仍存在着许多问题。这些问题都同物流配送体系不完善有关，同时也在不同程度上制约着物流配送体系的发展。

1．物流配送市场化程度低，第三方物流配送发展滞后

目前，我国大多数物流配送企业技术装备和管理手段比较落后，服务网络和信息系统不健全，物流配送市场化程度低，影响了物流服务的准确性与时效性。其主要表现是:小(物流配送企业数量小，经营规模小)、少(物流配送市场份额少、服务功能少，大多数企业还只是被动地按照用户的要求，从事单一功能的运输、仓储和配送，很少能提供物流策划、组织及深入到供应链的全过程管理，物流增值少)、散(网络分割、经营秩序不规范，不能为客户提供包括物流网络设计、预测、订货管理、存货管理等的系统化物流服务)、弱(竞争力弱和发展滞后，专业化、信息化、标准化还没跟上，还没有真正了解国际物流企业的运作方式和真正意义上的“第三方物流”)。目前我国企业的自有物流占整个物流市场规模的70%左右，制约了第三方物流的发展。

2．物流基础设施落后，物流配送的整体功能低

一是交通运输设施建设与物流配送的需要不相适应，即交通运输能力仍不能满足运输需求，主要的运输通道供需矛盾依然突出。商业系统现有仓储业设施虽具备了发展物流的硬件条件，但是需要加强物流信息管理手段、现代化物流设施改造及相应的设备更新。二是技术装备水平落后。现代化的集装箱、散装运输发展不快;高效专用运输车辆少;汽车以中型汽油车为主，能耗大，效率低;装卸搬运的机械化水平低。三是物流系统标准化程度低。物流业务的高效需要运输设备(如集装箱、托盘、货车、货架等)的标准化和信息系统的标准化，即供应链中的各个环节要用统一标准，各方面的信息系统能够对接，交换数据，共享信息。例如欧美国家的运输都是以1 000毫米×1 200毫米的托盘为计算单位的，标准统一，统计方便，提高运输、仓储和搬运等各方面的效率，可以随货走遍欧美。而我国在物流系统标准化中，有的采用欧美标准，有的采用日本标准，还有少量自定义标准，从而给物流各环节的对接造成了不便，影响了物流作业效率。

3．物流配送管理体制和相关制度不完善

一方面，市场竞争机制和市场管理法规不健全，发展物流配送所需的产业政策和产业规划尚未出台，物流市场的进入与退出、竞争规则基本上无统一的法律法规可循，对社会性的物流缺乏有效的外部约束，致使不正当竞争较为严重。由于缺乏对物流配送企业的正确认识和合理界定，物流配送企业的设立还受到种种限制，专业物流组织策划企业的法律地位尚未得到法律承认，从而限制了第三方物流的发展。另一方面，物流配送市场至今仍被人为地按照部门、地区和行业的行政壁垒分割，物流配送市场管理和行业管理还没有理顺，各地商业局、交通局、铁路局等都各自承担了一部分物流管理职能，各部门间既有分工又有交叉，造成了物流管理中条块分割、重复建设等问题。统一、竞争、有序的物流配送市场没有建立起来，严重影响了物流配送渠道的畅通和高效运转，使物流配送很难达到规模经济和预期回报。

4．专业的物流配送管理和技术人才短缺

从国外物流配送发展经验来看，企业要求物流配送从业人员应当具有一定的物流知识水平和实践经验。为此国外物流业的教育与培训十分发达，形成了比较合理的物流人才教育与培训系统，在相当多的大学中设置了物流管理专业，并广泛地为工商管理类各专业学生开设物流课程。相比之下，我国在物流配送人才方面的教育还比较落后，尚未建立完善的物流教育体系和人才培训体系，导致了专业物流人才非常缺乏。同时物流配送从业人员素质较低，服务意识不强，缺乏市场开拓的主动性。能够对物流配送进行高效、科学的管理，并通晓现代物流配送运作和物流配送管理的复合型专业高层次人才更为少见，这一问题已经制约了我国物流配送的进一步发展。

(二)促进中国配送中心发展的策略

1．进一步规范现有配送中心的经营

对比发达国家配送中心的发展状况不难发现，我国相当多的配送中心名不副实，例如有的配送中心功能还停留在仓储、保管上;有的配送中心内部设施薄弱，连机械化都没有实现，更不要说计算机化了;有的配送中心所配送的店铺数极少，远未达到经济配送规模，等等。造成这种状况的原因，一方面是由于这些企业对配送中心缺乏全面的认识，经营观念落后;另一方面也是因为一些企业经济实力不足，难以承担建设现代化配送中心所必需的昂贵的软硬件投资。因此，进一步规范现有配送中心的经营，首先要树立以市场为导向的竞争观念，以科学技术为基础的管理观念，以及以开拓经营为主的发展观念，全面提高配送中心的经营水平。其次，继续重点推进连锁经营的“规模化”和“规范化”，通过资产经营、联合兼并、特许加盟等多种形式，扩大连锁企业的跨地区、跨所有制发展，改变“小而全”的不合理格局，壮大企业实力，全面实施大集团、大公司战略。

2．大力推动“共同配送中心”的发展

目前我国商业物流配送中心的发展，多集中在百货公司、超级市场、大型卖场、折扣店等业态领域。每个商业连锁企业由于各自的主营业态差异较大，因此他们建设配送中心的思路也不完全相同。一般而言，百货公司由于自营商品比重较低，采用第三方物流的可能性较大;超级市场以企业经销或代销商品为主，因此它们选择自建配送中心的可能性较大;当然其他不同业态的物流配送模式都会存在一定差异，但不管是何种零售业态，随着企业门店的不断增加，他们必须考虑的一个问题是:建立自己的物流配送中心、利用第三方物流还是与其他零售企业共建配送中心?在进行配送中心规划决策中，企业往往会遇到这样的问题，企业的连锁门店数量较少，如果自建配送中心投资成本太大，资金流量出现困难;如果利用第三方物流，对于企业长期发展来看也并非一种特别有效的战略，而且会分流企业的利润。从这两个层面进行分析，共建配送中心便是一种既经济又能实现利润共享的选择思路。共同配送中心不仅能有效解决企业资金不足的问题，同时也能通过不同零售企业之间的联合增强企业联盟的集团竞争力，对于中小型投资主体而言都是非常有利的一种物流配送模式。

3．鼓励大型商业企业进行资产重组，推动自建配送中心的发展

像沃尔玛、家乐福这样的国际零售企业为什么能提供“质优价廉”的商品来不断地挤占国内零售企业的市场份额?其中最关键的因素是这些企业超大规模的采购能力使得优质的商品供应商愿意与它们进行合作并提供最大的价格折扣，以量取胜，因此这些国际零售企业配送中心的作用就能得到充分有效的发挥，资源能够充分利用。目前中国的大型商业企业多以国有企业为主，面对国际零售巨头进入国内市场的加快，许多大型企业已经意识到了加强企业联合、区域联合的重要性，但基于传统体制、管理思想、产权归属的影响，企业之间各自为战的现象依然十分突出，联合的意愿不能转化为直接的企业竞争力。从长远来看，国有大型零售企业可以在政府的引导下，实行强强联合、进行资产重组，提高企业集团的业务规模，进而推动自营配送中心的建设和发展。可以这样说，配送中心的发展在很大程度上受到企业规模的制约，当企业的规模不断扩大时，配送中心的建设就必然随之得到发展。

4．加快现代物流基础设施建设，提高整体物流配送能力

近年来，我国的物流基础设施开始得到显著的发展，例如政府对铁路、公路建设投资力度的加强;各地物流园区建设数量和规模的增加;中重型卡车产销量的上升;现代化物流营运设备的逐渐采用等，这些都标志着我国的物流配送业进入了快速发展期。但相对于我国商业物流配送中心的发展要求来说，目前这些基础设施建设还显得相对滞后，主要表现为区域物流基础设施建设的不平衡。例如我国当前进行西部大开发，这对于我国以及外资商业零售企业来说都是一大发展契机，而西部地区目前的物流基础设施建设显然不能满足连锁企业在当地的物流配送，因此从完善物流基础设施、提高物流配送能力的角度出发，当前需要进一步加快发展主要是西部地区以及其他物流业发展相对缓慢地区的高速公路建设、高速铁路建设;提高城市内部交通的通畅性，减少交通“堵塞”现象;同时加快开发和引进高科技的物流设备，例如集装箱、散装专用船、各种装卸器具、移动运输器具等的进口或生产等，提高商业企业本身物流现代化管理水平，进而从外部发展环境和内部运营硬件方面为我国商业物流配送中心的发展创造条件。

5．更新传统观念，为我国商业物流配送中心发展提供人才保障

发展知识经济，人才是关键。对于处于知识经济浪潮日盛的中国商业物流业，人才的培养同样是关键。在推动我国商业物流配送中心的发展方面，由于受传统观念的影响，人们对于商业物流不够重视，因此，多年来我国物流尤其是商业物流的理论研究和实践探索都发展较慢。为改变这种现状，我们首先要从观念上进行更新，同时也要通过具体的行动来引起社会各界对商业物流的重视，例如科研院所要加强对物流专业的资源投入;鼓励社会化物流管理培训工作的开展和推进，学习国际先进的物流管理经验和管理方法;行业协会可以组织国内中大型物流配送企业、商业连锁企业的有关人员进行集中培训和实地考察等，通过高素质物流人才的培养，加快对我国整体商业物流的深入研究和实践经验的探索，从而为我国商业物流配送中心的发展奠定基础。

6．大胆引进外资建设配送中心

20世纪90年代以来，外资零售企业纷纷进入中国市场，对尚属年轻阶段的连锁超市形成极大冲击。但是，许多连锁超市不仅经受住了挑战，而且在“与狼共舞”中发展壮大。农工商超市敢与麦德龙较劲，在其附近开设“中国人自己的大卖场”，就是明证。国务院颁发的《关于进一步扩大对外开放，提高利用外资水平的若干意见》，其中第(9)条提出“扩大商业、外贸、旅行社开放的试点范围”，我们完全可以抓住这一机遇，因势利导，有计划地引进外资发展配送中心及相关产业，引进和借鉴国外先进的物流技术和配送中心管理经验，改善和提高物流系统的现代化水平和运营效率，推动我国物流业的发展。

阅读资料

(一)中外运空运公司对摩托罗拉的配送服务

摩托罗拉进入中国，由中外运空运公司为其提供配送服务。中外运空运公司是中国外运集团所属的全资子公司。

一、摩托罗拉对物流服务要求和考核标准

摩托罗拉公司的服务要求包括以下几点。一是要提供24小时的全天候准时服务。主要包括:保证摩托罗拉公司中外业务人员、天津机场、北京机场两个办事处及双方有关负责人通讯联络24小时畅通;保证运输车辆24小时运转;保证天津与北京机场办事处24小时提货、交货。二是要求服务速度快。摩托罗拉公司对提货、操作、航班、派送都有明确的规定，时间以小时计算。三是要求服务的安全系数高，要求对运输的全过程负全责，要保证航空公司及派送代理处理货物的各个环节都不出问题，一旦某个环节出了问题，将由服务商承担责任，赔偿损失，而且当过失到一定程度时，将被取消做业务的资格。四是要求信息反馈快。要求公司的电脑与摩托罗拉公司联网，做到对货物的随时跟踪、查询、掌握货物运输的全过程。五是要求服务项目多，根据摩托罗拉的公司货物流转的需要，通过发挥中外运系统的网络综合服务优势，提供包括出口运输、进口运输、国内空运、国内陆运、国际快递、国际海运和国内提货的派送等全方位的物流服务。

二、摩托罗拉公司选择中国运输代理企业的基本做法

首先，通过多种方式对备选的运输代理企业的资信、网络、业务能力等进行周密的调查，并给初选的企业少量业务试运行，以实际考察这些企业服务的能力与质量，对不合格者，取消代理资格。

摩托罗拉公司对获得运输代理资格的企业进行严格的月度作业考评。主要考核内容包括运输周期、信息反馈、单证资料、财务结算、货物安全、客户投诉。

三、中外运空运公司的主要做法

(1)制定科学规范的操作流程。摩托罗拉公司的货物具有科技含量高、货值高、产品更新换代快、运输风险大、货物周转以及仓储要求零库存的特点。为满足摩托罗拉公司的服务要求，中外运空运公司从1996年开始设计并不断完善业务操作规范，并纳入了公司的程序化管理。对所有业务操作都按照服务标准设定工作和管理程序，先后制定了出口、进口、国内空运、陆运、仓储、运输、信息查询、反馈等工作程序。每位员工，每个工作环节都按照设定的工作程序进行，使整个操作过程井然有序，提高了服务质量，减少了差错。

(2)提供24小时的全天服务。针对客户24小时服务的需求，实行全年365天的全天候工作制度，周六、周日(包括节假日)均视为正常工作日，厂家随时出货，随时有专人、专车提货和操作。在通讯方面，相关人员从总经理到业务员实行24小时的通讯畅通，保证了对各种突发性情况的迅速处理。

(3)提供门到门的延伸服务。普通货物运输的标准一般是从机场到机场，由货主自己提货，而快件服务的标准是从门到门、桌到桌，而且货物运输的全程在企业的监控之中，因此收费也较高，对摩托罗拉公司的普通货物虽然是按普货标准收费的，但提供的却是门到门、库到库的快件的服务，这样既提高摩托罗拉的货物的运输效率，又保证了安全。

(4)提供创新服务。从货主的角度出发，推出新的更周到的服务项目，最大限度地减少货损，维护货主的信誉。为保证摩托罗拉公司的货物在运输中减少被盗，在运输中间增加了打包、加固的环节;为防止货物被雨淋，增加了一项塑料袋包装;为保证急货按时送到货主手中，增加了手提货的运输方式，解决了客户的急、难等问题，让客户感到在最需要的时候，中外运空运公司都能及时快速地帮助解决。

(5)充分发挥中外运空运公司强大的网络优势。经过50年的建设，中外运空运公司在全国拥有了比较齐全的海、陆、空运输与仓储、码头设施，形成了遍布国内外的货运营销网络，这是中外运空运公司发展物流服务的最大优势。通过中外运空运公司的网络，在国内，为摩托罗拉公司提供服务的网点已达98个城市，实现了提货、发运、对方派送全过程的定点定人以及相关信息跟踪反馈，满足了客户的要求。

(6)对客户实行全程负责制。作为摩托罗拉公司的主要货运代理之一，中外运空运公司对运输的每一个环节负全责，即从货物由工厂提货到海、陆、空运输以及国内外的异地配送等各个环节，负全责。对于出现的问题，积极主动协助客户解决，并承担责任和赔偿损失，确保了货主的利益。

6年来为摩托罗拉公司的服务，从开始的几票货发展到面向全国。双方在共同的合作与发展中，建立了相互的信任和紧密的业务联系。随着中美达成关于中国加入WTO的双边协定，为中美贸易与合作开辟了更加广阔的前景。在新的形势下，中外运空运公司和摩托罗拉公司正在探讨更加广泛和紧密的物流合作。

(二)国际配送变革案例

原朗龙公司的总部在北京，最初生产传统的驱蚊香，经过十几年的发展，现在成为生产家庭用空气清新剂以及家庭用杀虫剂的国际化公司，其产品已扩展到全球生产和销售。目前，原朗龙公司在全世界建立了一套地区配送中心网络，他们分别位于拿骚(位于巴哈马，该配送中心负责整个北美地区的配送)、马赛(法国)以及新加坡。公司的亚洲中央配送中心(建在新加坡)总经理龙云被召到北京，与他的上司、亚太区物流主任会面，考虑在物流运作方面实施一些变动。总部的物流主任向他解释道:我们每年与每个国家讨论一次服务水平，我们并不局限于中央配送中心网络的概念，我们的目标是建立一套体系，能以最有效的方式向我们的销售公司提供所需的服务水平。原朗龙公司的意图很明显，就是要通过改造国际配送系统，以提高产品的竞争力。

一、亚洲中央配送中心

原朗龙公司的中央配送中心概念的基本含义是，全系列的产品被集中到一些地区，这样地区性的中央配送中心就能够一次性地向当地原郎龙销售公司供应所需要的产品。在实践中，这一理想的概念也会出现一些变动。(理想情况并不等于现实，在现实条件约束下原理想情况未必最优，而约束条件一直在动态变化，所以有持续改善的空间，没有最好只有更好。)

亚洲中央配送中心为原朗龙公司在以下国家的营销部门提供服务，它们是:新加坡、马来西亚、菲律宾、韩国、澳大利亚、日本。亚洲中央配送中心也供应原郎龙在以下地区的指定分销商，它们是:印度、斯里兰卡、尼泊尔、缅甸以及马尔代夫。这些客户中最大的是泰国(增长非常迅速)、韩国、澳大利亚。进入亚洲中央配送中心的货量主要来自原朗龙公司中国国内的工厂。

亚洲中央配送中心为原朗龙公司的一个分公司进行运营，并且是独立于新加坡的营销部门的法人实体，因此，亚洲中央配送中心代表原朗龙公司接受亚太区的订单和开出账单，亚洲中央配送中心的库存是原朗龙公司委托的，它们构成在中国所持有的库存的一部分。

二、8 000条订单

亚太区的每一家原郎龙销售公司每周向亚洲中央配送中心发出补足货品的订单，它们于每周五晚通过电子方式发出，这样亚洲中央配送中心每月将收到6 000～8 000条订单信息，订单的大小随地区的不同而不同，通常来自澳大利亚的订单为80～100条，来自韩国和泰国的订单大约为500～600条，来自其他地区的订单较少，大约只有10条左右。

除了这些定期的货品补货订单，亚洲中央配送中心还会收到非库存品目的订单，这些订单也是每天通过电子方式发送，紧急订单或者“例外”的订单标有特殊记号发送(多数常规商品，可以在多方之间采用CPFR体系，协同计划、预测、补货)。所有这些订单均一次性地进行处理，并且在数量上是完全易于管理的。

每周一对这些货品补足订单进行分拣，根据各地销售公司的具体要求，货物会在本周或者一周以内装船发出，按惯例，亚洲中央配送中心不会为了装满一整个集装箱而装运额外的货品，除非目的地销售公司有这样的要求。

对销售公司和最终用户，原朗龙公司采取了一些不同的客户服务评测指标。关键的指标是订单满足率、准时交付和无差错订单完成(对最终用户可以采用这些指标，但似乎并未考核销售公司这一块的KPI，如果下游销售公司的预测不准确呢?就算DC的订单满足率100%、准时交付100%、无差错订单100%，又能如何?还是一样的该缺货依旧缺货或断档，该积压的就变成积压库存。因为销售公司并不是最终销售实现。整个供应链只有一个唯一实现回报的地方，就是最终顾客!)，例如，准时交付给新加坡的要求是，对于下午5点前提出的订单应在下一个工作日交付。

三、复杂的配送资源计划

货品补足订单通过配送资源计划系统生成，这是一个时段性的计划机制，用于帮助地区仓库管理因需求产生的对中央配送中心的要求。

每家销售公司每月完成对未来18个月系列产品或主要产品出货量的预测，配送资源计划可以帮助完成这一任务，它含有8种不同的预测算法。该程序会从中自行选择最佳的方法，或者结合一种以上的方法，依据历史数据进行最准确的“预测”。在预测过程中，每个地区、每个业务部门的产品销售经理以及各地区需求计划员提供必要的输入数据。这些人员参加的每月例会将决定他们是自己进行预测，还是由配送资源计划为他们自动的产生出预测结果。(预测一定是人机交互地完成，没有任何预测方法是最合适的可以用来预测所有的产品，要根据不同的特性采用不同的方法，合适的预测方法才是好的预测方法。不是有些人追求的越复杂的模型就越好!)在任何一种情况下，配送资源计划在将这些每月的数据分摊给每一个星期，并涵盖52周的计划范围。这52周的第一周表示现有的订单，这是已经固定的，下一周加上需要提前的若干星期的订货数值也被认为是固定的，销售公司可以修改余下的估计值。这种提前的预测以及每个地区、每种产品的“安全库存目标”因素、从亚洲中央配送中心发货需要提前的时间，都是配送资源计划系统必要的输入数据，用以生成未来的交货时间表。

亚洲中央配送中心的计划人员会为每一种产品制定安全库存水平，这主要通过考虑供货交货周期、需求变化以及预期的服务水平来进行判断(安全库存不安全，库存水平与服务水平往往是一对矛盾的指标，需要平衡、综合考虑)。前不久，亚洲中央配送中心开发了一个内部模拟工具进行交换曲线分析来帮助制定安全库存水平。对于原朗龙公司的产品，一些具体特性使得这一过程变得复杂。例如，有些用户在某几个月的一段时期需要同样的一批产品，这样他们可以不必再调校设备。这种情况明显的影响着安全库存水平。

配送资源计划和亚洲中央配送中心通过在工厂使用的物资需求计划软件连接起来，亚洲中央配送中心库存较长时间处于固定状态。例如，澳大利亚的销售公司就是以四周为固定周期进行经营，这相当于完工交货周期。这意味着，当月开始到一个月以内的这段时间库存是固定的，从当月开始两个月以内正负20%的变动是可以接受的，从那时以后，任何数量变化都是可接受的。(滚动计划=固定期(冻结期)+可变+连续滚动。)

除了这些安排还有带标记的订单，亚洲中央配送中心和销售公司以及工厂之间通过电话会议将其挑选出来。例如，意外获得一笔大订单，原朗龙公司又不想失去这笔买卖，可能的解决办法是说服客户接受错开时间交货，或者从另外的地方一次性的交付这批货物。(例外管理，正式渠道和非正式渠道相结合，80%落在正常范围内就按事先设定的规则进行，另外20%的时间在处理非正常情况，并不断完善游戏规则!变非程序化为半程序化、程序化!)

四、多样的客户服务标准

原朗龙公司每月召开一次服务质量会议，是一次经营计划和回顾会议，会议采取亚洲中央配送中心的计划人员与地区业务经理电话会议的形式。会议讨论亚洲中央配送中心的业绩指标，如库存水平、客户服务交货周期满足比率以及经营费用。此外还讨论出现的异常情况，如制造延误(指标考核什么做什么，盯住关键绩效指标KPI持续改进+例外管理，开会开一些什么内容?不是例行地汇报汇报就行了，盯住关键指标持续改进!)。

亚洲中央配送中心每年和每一个国家市场就服务水平进行一次讨论，这些讨论的结果是签订一份供货协议。该协议详细规定一系列指标，包括交货周期、订单按时发货百分比、订单一周以内发货百分比，以及销售公司的相关承诺(走一个就落实一个?但效率是不是可以进一步提升?学习曲线的应用!第一个要一年，第二个是不是半年、三个月就可以?因为主要KPI已经定义好，讨论研究的流程已经清晰，更多是填空!)。

为满足这些目标，由亚洲中央配送中心提供的服务必须是良好的。例如，当澳大利亚销售公司每周发出一份常规的订单时，就被告知该订单能否准时得到供货，如果不是这样，则将提供延期交货航线。目前，各销售公司每周向亚洲中央配送中心提出在未来52周的需求，第一周是一份固定的订单，并被赋予一个订单编号，其后的3～13周的订单也是固定的，星期数取决于亚洲中央配送中心的库存产品数量。例如泰国销售公司对亚洲中央配送中心总需求中的60%，固定的星期数是6周。(预约量、提前期、延迟策略、裁剪供应链。)

对于紧急产品有两个渠道:海上快运和空运。对于海上快运，订单被特别标示出来并赋予较高优先级，但仍采用海运方式。紧急空运订单时将订单状态由海运改为空运，可在订单当晚发运。紧急情况下采用何种渠道，这种决定由市场部做出。