的发展战略

第五节　案例分析：贝塔斯曼（中国）的发展战略

一、抓住机遇，谋求发展

创建于1835年的贝塔斯曼从一个家族式的印刷企业挺进世界传媒领域，变成叱咤风云的世界著名的四大传媒巨头之一，也是世界500强企业之一。目前贝塔斯曼集团包括六个子集团：在全球拥有5500万会员的贝塔斯曼直接集团（成为全球客户和订户购买传媒和娱乐产品的首选）；欧洲最大电视广播集团——RTL集团（旗下拥有23家电视台、17家广播电台、大量节目内容和美国以外的最大独立电视销售商等）；全球最大图书出版集团——蓝登书屋（旗下在全球拥有150多家出版社）；欧洲最大、世界第二杂志出版集团——古纳亚尔（旗下拥有100多家报刊杂志和专业网站）；世界音乐和行业信息市场领袖、美国排名第一的单曲唱片发行公司——贝塔斯曼音乐集团（BMG）（旗下在全球拥有200多家唱片公司）；欧洲最大传媒服务供应商——欧唯特服务集团（旗下拥有包括世界第二大CD生产商和欧洲第一大CD—ROM生产商、在欧洲处于领导地位的印刷公司、呼叫中心、数据管理、客户关系管理公司等）。

贝塔斯曼集团能获得今日的辉煌，一个重要的原因，是能够敏锐地捕捉具有战略意义的发展机遇，及时采取具有前瞻性和战略性的对策。20世纪50年代，贝塔斯曼公司从战后第一次法兰克福国际图书博览会上得到启发，开始建立以书友会为主要形式的图书直销模式。后来这种模式得到迅猛发展，成为其图书销售的主要渠道。它在发展过程中认识到：建立一个全球性的传媒集团，不打入并占领美国市场是不可能的。因此它一直虎视眈眈地关注美国市场的变化，终于抓住了几个难得的机遇，收购美国几大出版公司，在此基础上成立了一个大型出版集团和贝塔斯曼音乐集团，在美国的传媒及娱乐市场确立了稳固的地位。

2001年世界网络经济陷入困窘状态，贝塔斯曼乘机对全球媒体传播市场成功地进行了重组。2002年集团又确定了新的发展战略，将多媒体产业和娱乐业，包括电影、电视、广播电台和音乐作为今后发展的重点，让科技与经济、产业和文化更好地结合。同时，积极开展在东欧和亚洲的业务。

贝塔斯曼集团的领导层始终重视“人”的作用，从20世纪50年代末，贝塔斯曼就主动让员工参加公司的盈利分成和享有购买股票的优先权，至今贝塔斯曼有将近30%的股票是由在职职工掌握的。为了鼓励员工及其家人发掘新媒体的多样性，从2001年3月起，在公司内部开展“人人有电脑”运动。该运动启动后，5万贝塔斯曼员工收到了免费联网的个人电脑，由应运而生的“行星B”门户网站提供来自全球媒体的新闻、实用信息，并在11个不同国家的站点上以五种语言提供娱乐内容。为此，贝塔斯曼投入了9000万欧元，成为首家在全球范围内实行这一项目的公司。

二、挺进中国图书市场

贝塔斯曼对开辟中国市场早就寄予厚望，并实施跨国集团兼并中常用的手法“本土化战略”——以“书友会”的形式轻轻叩开中国市场的门扉。早在1993年德国总理科尔首次访华时，贝塔斯曼公司的代表就作为访华团成员来到中国。1995年贝塔斯曼与上海中国科技图书公司合资建立了上海贝塔斯曼文化实业有限公司，并与中国科技图书公司合作成立了贝塔斯曼书友会。书友会举办各种研讨会、征文比赛、系列讲座、书友征文和笔会等，为读者提供更多、更新的权威图书信息，免费赠送杂志等，推出了轻松便捷的订购方式和一系列周到的服务。1996年贝塔斯曼音乐集团（BMG）在北京设立办事处。

与此同时，贝塔斯曼文化实业有限公司在上海投资200万美元，开始第二期工程建设。1998年为了提高在中国的知名度和日后营销获利，推出“书友会在线”，下属的音乐集团BMG在北京正式注册成立贝塔斯曼中国投资公司。1999年它在中国的书友会会员达50万；到2000年12月，贝塔斯曼全额投资成立上海贝塔斯曼商业服务有限公司，开通中国在线，其固有的“网上书店直邮和会员书店互动连锁”的销售模式开始在中国应用，“书友会”成员已超过120万人，创下了在华销售1.4亿元人民币的佳绩。目前，贝塔斯曼在中国已有150多万书友会会员，13家会员中心，47家连锁书店。贝塔斯曼书友会已发展成为国内最大的中外合资图书俱乐部，通过目录邮购和网站向全国100多万会员传递最新的、精选的产品信息，包括图书、CD、VCD、DVD和电脑游戏等。

贝塔斯曼在线（BOL）2000年底进入中国后，称作“贝塔斯曼在线中国”（BOLChina）。它在付款、配送、发货和客户服务方面可以提供较完美的服务。同年上海贝塔斯曼咨询公司成立，按总裁米德尔霍夫的说法，尽管公司在亚洲的销售额当时只占公司总销售额的0.1%，但公司计划在未来12年中将这个比例提高到10%至15%。从长远来看，中国将是公司最重要的市场之一。

贝塔斯曼咨询（上海）有限公司和贝塔斯曼亚洲出版公司则致力于加强与国内出版社的联系，并提高贝塔斯曼书友会的产品竞争力。贝塔斯曼直接集团整合了媒体产品直销业务，是贝塔斯曼集团除媒体内容和企业服务之外的第三大业务支柱。特别是2005年5月24日，辽宁出版集团与贝塔斯曼合资组建的辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司在北京宣告成立。辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司是贝塔斯曼所属的贝塔斯曼直接集团取得的进入中国图书分销市场的批发许可证，也是我国加入WTO后，第一家完全由国有资本与外资共同组建的图书发行公司。此次作为首批申请图书批发业务的外资公司，贝塔斯曼直接集团以合资形式开始参与中国图书分销市场的批发业务。这是贝塔斯曼集团在中国业务拓展的最新举措，也标志着他们已经从邮购、网上销售到连锁零售再到批发，全面进入了中国出版物分销市场。

目前，贝塔斯曼直接集团代表了贝塔斯曼集团在中国的主营业务。贝塔斯曼对于中国的图书零售业，就像沃尔玛、家乐福对于中国的零售业，不同的是，贝塔斯曼在中国的发展因为种种政策限制，还不可能完全大施拳脚。以贝塔斯曼的规模而言，在中国的十余年，发展速度相对比较缓慢。也许因为要染指的是政策限制比较多的传媒业，贝塔斯曼一直小心谨慎，不过，这并不影响它觊觎出版、电视等行业的野心。

三、贝塔斯曼直接集团的战略分析

从贝塔斯曼集团进军中国的历程，我们可以看到它与美国传媒开拓中国传媒市场的战略有明显不同。“谋定而后动”和“蓄势待发”是贝塔斯曼集团的最大特点，它总是在把一个战略的优点研究清楚之后，再采取行动。而在事先，它能耐心等待，采用低调的“蚕食”的方式，寻找东西方文化的结合点。它不仅向中国出口传媒产品，还与中国伙伴合作制造适合中国市场的传媒产品，并通过各种文化和公益活动提升自己的形象，这是一种经营本土化的战略。

贝塔斯曼直接集团中国的使命是：“我们以独特的多渠道方式，向目标群体提供信息（Information）、教育（Education）、娱乐（Entertainment）产品。我们致力于提供高品质服务，创造独家内容和建立长久的客户关系。”

贝塔斯曼直接集团中国的远景目标是：“直接集团中国努力确保愉快的工作环境和健康的个人发展，以成功完成业务目标。我们竭尽所能，向飞速发展的中国市场提供高品质的信息、教育和娱乐产品及服务。我们以社会进步为己任！”

在本土化和协作基础上的分权经营是贝塔斯曼集团在全球的战略原则。

从贝塔斯曼的发展历程可以看出，贝塔斯曼实施的不单纯是“本土化”战略，而是“本土化”加“全球化”或者在“全球化”基础上的“本土化”战略。他们按照从全球运营中总结出的模式，利用全球范围的资源，使用本土化的人才，制作适合本地人口味的本土化内容。

协作基础上的分权经营是指贝塔斯曼集团各个业务经营单位在最大限度内享有自主权，作为传媒企业的主人，他们能充分发挥聪明才智，开发市场的资源，树立并实现经营目标。传媒集团要在复杂多变、竞争激烈的市场中立于不败之地，就一定要有分权经营带来的灵活性、责任感和高效率；而协作能确保整个集团的利益，同时顾及合作伙伴的利益。

此外，贝塔斯曼集团在中国的投资都是从战略投资的角度考虑，着眼于长期的战略目标，不会计较短期的利润。这些投资有10～20年的规划，因此他们会允许5～6年，甚至7～8年的亏损，而不急于赢利，主要是发展市场，形成规模。但是他们不会只埋头耕耘，不问结果，每年贝塔斯曼都会对这些项目进行严格的评估，以保证所有的经营性及战略性的决策都是建立在资本的有效配置基础之上。

核心竞争力是一个企业或公司取胜市场的关键所在。贝塔斯曼直接集团的核心竞争力在于拥有已经发展成熟的离线（书友会）和在线（BOL）并进的零售平台，并有完善的基础设施和物流体系，包括有中国本地特色的客户关系管理系统、库存管理、配送和支付系统对运营的强大支持。在服务领域，贝塔斯曼的“客户关系管理”和“信息系统管理”都有强势的国际客户背景，几十年积累的专业知识和经验增强了他们在中国的竞争力。

在传媒企业的管理方面，贝塔斯曼集团实行的是一种“松散性管理”。正如贝塔斯曼集团总裁君特·迪伦所说，每一个下属企业的负责人在其企业内的人事、投资、产品等所有事务中最大限度地享有自主决策权。总裁以及行业总负责人只进行大方向的监控，决不过分干涉下属企业的具体经营事务。比如，贝塔斯曼集团在中国的图书直销业务正迅速扩张，负责这个业务的负责人全权开拓中国图书市场业务。下属企业负责人享有最大限度的自主决策能力，可以迅速地对市场做出反应。又因为他们了解当地情况，做出的决定最符合发展的实际，因此也最符合整个企业的利益。

给下属企业自由的空间，当然不是“放野马”。下属企业领导者要对母公司负责。另外，贝塔斯曼集团致力于建立员工对母公司的“认同感”，使之“形散而神不散”。与管理上的“松散”相配套的是用人上的“以人为本”。迪伦说，贝塔斯曼集团努力获得最好的人才——包括艺术家、音乐家、作家或者是杂志制作人，然后给他们自由发挥的空间。另外，公司使用激励机制，鼓励每个人把能力发挥到极致。根据业绩和公司赢利情况，表现好的员工获得数量可观的分红，年轻有为的员工迅速得到提升。他说：“我们有最好的人才，并给他们最大的发挥空间，我们的企业自然做得最好。”