广电媒体产业存在的问题及其原因

三　广电媒体产业存在的问题及其原因

广电媒体产业化进程近20年的发展，虽然取得了巨大的成就，但依然存在着很多问题。学者周鸿铎将这些问题概括为10个方面：经营收入单一、产业集团形式化、经营手段行政化、经营管理垄断化、电视节目标准主观、产业投资注重“政绩”而非效益、“小生产”式的经营活动、经营者“外行”、经营活动不注重成本以及机关化的管理手段。

笔者认为，造成这些问题的根源在于广电经营部门目前的“事业单位，企业化管理”二元结构运行体制，随着广播电视市场规模的扩大以及广播电视经营单位市场化程度的提高，这种二元结构运行体制越来越成为广电产业进一步发展的障碍。

1　事业单位财务制度与企业经营目标的矛盾

在广播电视市场中，广电媒体虽然是事业单位的编制，但实际上承担着企业的职能。而企业的目标是最大化地追求利润，这样事业单位的财务制度与企业化的经营管理就存在着一种“悖论”。众所周知，事业单位的会计制度是收付实现制，而企业的会计制度是权责发生制。因此，目前广电媒体实施的事业单位会计制度不但不能如实反映广电媒体的经营状况，为管理者提供战略决策上的支持，反而会引起一些不良现象，具体表现为：

（1）资产结构的不合理。事业单位财务规则和会计制度是收付实现制，对事业单位的考核指标在于总规模而非利润，这使得广电媒体的经营管理者只注重资产的规模而忽视资产的质量，造成资产配置上的不合理，办公大楼、办公设备等非生产资产过多，从而挤占了生产资金。

（2）项目投资过分强调“政绩”。广播电视产业投资应根据其性质和特点注意两个效益，即经济效益和社会效益，前者是基础，后者是保证。可是，现在我国广播电视产业的投资以主管者的“政绩”为标准，很少考虑经济效益。譬如，这些年来，由于广播电视产业部门广告收入的增加，而国家又没有相应的投资政策，全国各地出现了盖广电大楼热。据调查，为盖广电大楼的投资，少者几千万元，多者上百亿元，有的地方电视台贷款盖大楼，由于收入不足抵债，不仅影响了电视台的经营活动，而且也影响着银行资金的正常周转，给电视台和国家都造成了损失。再如，收付实现制的会计制度以款项的实际收付为标准来处理经济业务，确定本期收入和费用，计算本期盈亏。在现金收付的基础上，凡在本期实际收到的现款收入，不论其是否属于本期均应作为本期应计的收入处理。有的地方广电媒体为了制造“政绩”、增加收入，与广告客户协商，先收取下一年度的广告费用作为本年收入，并允诺下一年度的广告费用给予一定的优惠，从长期来看，这种行为只会引起广电媒体收入的下降。

（3）资产虚增现象严重。事业单位财务规则和会计制度规定，固定资产与固定基金一直以历史成本反映在资产负债表中，固定资产从购置到使用，其数值不发生变化。而在实际使用中，随着时间的推移，固定资产要发生合理的价值损耗。广播电视设备科技含量高，随着技术的进步，资产淘汰周期越来越短，若不计提折旧，几年后资产账面价值与市场公允价值或实际价值将严重不符，从而造成资产价值和财务会计信息的失真。

2　广播电视媒体事业身份与市场主体的矛盾

广电媒体的事业性质往往会给市场认同以及经营管理带来很多麻烦和制约，这在实践过程中确实遇到了很多。例如：市场主体的身份缺乏法律依据，得不到市场的认可；事业法人的地位使管理很难到位；亦事亦企的身份容易引起市场信任危机等等。在不规范的市场上，广电媒体的双重身份或许可以浑水摸鱼，捞取短期利益。但在规范的市场环境中，则必然因为两种不同性质的单位在经营目标和管理方式与手段上的不同甚至矛盾而导致行为分裂。可以说，广电媒体这种体制不能突破事业单位的樊笼，其做强做大最终将是一句空话。

从产业环境来看，广播电视市场的产业链正在逐步形成之中。下游的内容供应商由于民营资本的加入，内容产业开始起步并正在发展壮大之中。例如，2001年底出现了“AA制”新概念电视剧产业联盟，20多家国内电视剧生产、制作、发行机构组织起来，整合资金与资源的优势，与强势的播出机构开展新一轮市场博弈。2002年3月，民营的唐龙国际传媒公司宣布组建“全国电视节目、媒介购销联盟”，通过引进或者自行制作电视栏目，在全国300多个中心城市、近600多个频道的平台上打造“节目、媒介连锁店”，以整合分散的地方电视媒体资源。从上游的广告商来看，改革开放以后全球的广告巨头都纷纷来到中国，到1998年，全球前10名广告公司（4A公司）全部在中国设立了合资公司，如盛世长城、麦肯·光明、智威汤逊—中乔、上海奥美、上海灵狮等。这些公司在中国发展非常迅速，它们除服务于跨国企业外，亦纷纷争取本土大品牌客户。在客户争夺方面，同一媒介集团下属的广告公司往往能容忍彼此的竞争（如WPP集团），而日本广告集团会由中国总部统筹协调，避免下属公司直接交手。而处于产业链中游的播出机构——广电媒体，由于事业单位的性质，无法运用资本的力量在市场上进行兼并整合，规模始终无法扩大，使得在与上下游的力量博弈当中逐步丧失了议价能力。

3　事业单位组织框架与企业化管理之间的矛盾

在形式上，广播电视产业已在全国广播电视系统形成共识，并已开始了产业经营，但很多地方广电集团在思想认识上和行为上并没有把广播电视当作文化产业，仍然把它当作一种事业单位，是一级行政机构。目前全国各地广电集团的组织框架设计，大多是根据事业部门的要求来进行，这就与企业化管理的目标造成了矛盾。现代企业理论认为，企业应该作为一个统一体看待，各个职能部门不过是企业系统中的子系统而已，各方面的资源应该在一致性的目标下在整个企业内进行合理的规划和管理，而按照事业单位形式设计的组织框架是不可能做到这一点的。另外，事业单位的组织设计层级分明，职能部门有各自的数据采集、分析系统，因而导致在很多情况下，一个部门中的各种信息只能被上层管理者（总结报告的形式）使用，而别的职能部门不能直接使用，这对于当今企业结构扁平化和信息共享的趋势有天生的抵制。

案例1.3

南京广电集团组建方案

（一）南京广电集团组织框架设计要点

（1）指导思想

改革方案设计的指导思想是，充分吸收成熟化的制度建设经验，在制度化框架的基础上发挥各单位、各部门的积极性，激励个人的创造力。

根据这一指导思想，逐步扭转集团依靠人治而不是制度治理的惯性，使集团上下最终认识到，成熟的制度化设计将大大提高组织效率，减少内耗。

（2）改制目标

南京广电集团改制的目标是建立有效率的、可持续发展的运转体系。

（3）设计原则

①组织结构的设计体现权力制衡的原则。在企业化运作部分，按照《公司法》的要求，依据决策权、执行权、监督权三权分立的原则进行机构设置，规范法人治理结构。

②组织结构的设计强调各机构权力、责任、义务的明确，机构界限明确，机构设置尽可能科学合理。

③组织结构设计体现合理的管理层次和跨度。

④在总体框架内建立明确的约束和激励机制。

⑤注意内部各机构之间协调机制的建立。

（二）南京广电集团组织框架设计方案

（1）组织框架示意图

（2）机构设置

①南京广电集团（事业）

性质

南京广电集团属于事业性质，采取党委会领导下的管委会制度，体现了党管媒体、党管干部的意识形态属性。集团管委会全面领导广电集团、电视广播总台、集团有限公司。

职责

·贯彻执行党和国家的方针、政策、法律、法规和行业性政策，确保政令畅通；

·受市政府委托做好国有资产管理工作；

·进行重大事项的处置，主要是电视广播台、集团有限公司以及下属独立部门第一责任人的任命等。

原则上，集团管委会不干预电视广播总台的日常管理和集团有限公司的具体经营活动，因此，管委会层面上不需设立战略发展部、资产与投资管理部等职能部门。

②电视广播总台

性质

电视广播总台为公益性文化事业单位，是重要的思想文化阵地，实行国有事业体制，享受政策扶持。

职责

·根据上级宣传工作的部署，结合本台工作实际，制定贯彻执行意见；

·研究制定全台节目总体布局和精品生产规划；

·研究决定重要的宣传战略、宣传活动、节目改版和宣传管理工作。

激励和约束机制

对电视广播总台工作的最好的评判标准，一是收视率，二是广告价值的客观评定。

第一，严格预算约束。预算总盘子必须建立在客观评价的基础之上，严格审批。预算总盘子必须与其他电视台或传媒集团具有可比性，而不仅仅根据自己过去的预算总额来确定。

第二，广告价值的客观评价。电视广播总台广告时段总价值需要有一个客观的评价。对于电视广播总台和集团有限公司，广告时段总价值的评价是公平处理双方经济关系的重要基础。

广告时段价值的评价，最好是由中立机构做出。如由中立机构向业内相关广告公司询价，得出一个合理的价格区间，在多方充分沟通的基础上最后确定电视广播总台和集团有限公司都可接受的广告总价值。

第三，制定一个激励机制。实行降低成本有奖制，将降低成本的部分或全部用来奖励相关部门或个人。

③集团有限公司

性质

国有独资公司，规范的公司制企业。

职责和功能

集团有限公司的职责有3项：一是保证国有资产的保值增值；二是在本部和下属单位实现经营管理功能；三是向电视广播总台提供资金，支持宣传事业。

集团有限公司的功能是：使整个南京广电集团从本公司开始向企业化过渡，阻隔行政性部门对下属单位的干预，使集团有限公司下属的部门能够真正进行企业化运作。因此集团有限公司不仅具备经营功能，而且具备投资和资产管理功能。虽然国有独资体制不一定能保证公司的企业化运作，但它将是南京广电企业化改革的起点，其下属部门和企业必须彻底地按照市场化要求运作。

激励和约束机制

对集团有限公司来说，需要强化两个方面的意识。

第一，公司运作与管理的透明化。集团有限公司盈余或亏损的透明化，使管委会和集团公司高层对公司的运营状况、电视广播总台费用支出状况有一个明确的对比，使之对市场化运营的利弊得失有一个明确的概念，从而促进集团不断深化改革，加强管理，提高效益。

第二，实施有效的激励和约束。在公司内部和下属部门、子公司实行公司制下的激励约束机制，以此来保证下属部门和子公司全力展开市场化的运作。

（三）集团及所属机构之间的关系

（1）集团管委会与集团有限公司的关系

南京广电集团有限公司作为国有独资公司，其出资人是市国资委，但按现有体制，集团管委会是集团有限公司的直接管理者，集团管委会与集团有限公司之间是管理关系，即事实上形成南京市国资委委托南京广电集团（事业）对集团有限公司进行管理和监督。

因两者是管理关系，因此需要明确划分双方的权力、责任和义务。

集团管委会享有对集团有限公司的管理权和监督权，即重大事项决策权、选择管理者等权力，但不干预公司的日常经营管理。

集团有限公司以其全部法人财产，自负盈亏、自主经营。集团有限公司享有投资权和经营权，并以投资额为限对所投资的公司或项目承担有限责任。

（2）集团管委会与电视广播总台的关系

集团管委会与电视广播总台是行政隶属关系。电视总台可以不再设置党宣等部门、财务部和人事部，由集团管委会的党宣部、财务部、人事托管中心代行相关权力，以期推动电视总台的机构改革和精兵简政，使电视总台能够集中精力做主业，集中精力搞好频道管理。

（3）集团有限公司与电视广播总台的关系

集团有限公司与电视广播总台主要是经济关系。这是两个属性不同的机构，其间的关系较难把握和处理。直接影响到改革是否成功的核心问题是：改革之后的电视广播总台，其运行经费是否能够保障，支出是否得到有效约束；新成立的集团公司是否迅速地扩张和盈利。从集团公司与电视广播总台的关系看，主要矛盾表现在：电视广播总台收入来源问题及电视广播总台收入与支出的匹配问题。

第一，电视广播总台的收入来源

电视广播总台将广告时段卖给集团，对电视广播总台是收入，对集团有限公司是成本支出。在具体操作过程中，电视广播总台代理集团有限公司分销广告时段，从而可以向财税部门提出免税申请。

第二，电视广播总台收入与支出的匹配问题

解决方案一：如果电视广播总台广告总价值与其年运营费用相差不大，比如广告总价值1亿元，年运营费用1.3亿元，缺口3000万元。解决方法是将运营费用与收视率挂钩，并将广告作价为1.3亿元。相当于集团有限公司的税前利润转移（3000万元）。今后这种利润转移将以电视广播总台的费用支出总额为参照标准。

解决方案二：如果差额更大，比如广告总价值1亿元，电视广播总台费用为2.3亿元，缺口1.3亿元，则需要对费用进行分解。如人头费、日常办公费等，即流动资金部分，还有长期投资等。然后将长期投资单列，作为集团投资，由电视广播总台免费使用或者租赁，以降低账面费用总额。

本章主要参考文献

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【注释】

[1]邬光照.当前地方电视台经营战略研究.四川大学博士论文，2006