归核与复兴

3.2　富图的产业战略分析:归核与复兴

富图上任后，首要的任务是为维旺迪·环球筹集必要的资金以维持集团的运营，并偿还即将到期的借款。凭借在法国商界的资历和关系，富图出色地完成了这一任务，将维旺迪·环球从破产的边缘拉了回来。

其后，富图必须将集团不断失血的产业剥离掉。在梅西尔的离职信中，他写道，维旺迪·环球的债务主要来自五个方面:Canal+(50亿欧元)、霍顿·米夫林的收购(25亿欧元)、法国国外的电信业务(35亿欧元)、美国的电视电影业务的投入(EchoStar和USA Networks:35亿欧元)、维旺迪·环球股票的回购(30亿欧元)。在股价剧跌之后，只有分拆产业，以获取现金和减少债务才能将维旺迪·环球拖出泥潭。富图接手维旺迪·环球之后，从维旺迪国际电信法国和摩洛哥之外的其他电信企业撤资，退出了美国的电视产业，出售游戏业务之外的整个维旺迪·环球出版，实行了Canal+的复兴计划，将维旺迪·环球失血最多的部分堵住。

表5　维旺迪·环球2002～2004年债务减持状况

①不包括NBCU和Veolia Environment的交易。

当然，分拆梅西尔留下的产业并不是富图的惟一工作内容。在减轻负债、分拆产业的同时，他加强了内容产业和发行渠道“质”的建设。对Canal+集团内容的强化投资，收购Cegetel和摩洛哥电信的股份正是这种思路的反映。

我们可以看到，在对维旺迪·环球进行改造的过程中，富图采取了三个基本策略。

3.2.1　坚持转型成为媒介和电信集团

尽管环境产业是维旺迪·环球一向以来最重要、最稳定的收入来源之一。但是当集团遇上财务危机的时候，富图还是选择了出售维旺迪环境的股份以作为偿还债务的重要手段。另一方面，即使在进行大型资产剥离的时候，维旺迪·环球却增持了Cegetel和摩洛哥电信的股份。这足以说明富图对电信产业的重视。可以说，维旺迪·环球已经坚定选择了走媒介和电信集团的路线。其中原因有二:

一是维旺迪·环球在传媒和电信拥有相当规模的资产，市场和投资者已经习惯了将其视为一家传媒集团，而环境产业虽然为集团带来稳定的收入，但只是旗下业务的一部分。为拯救集团，出售环境产业而保留核心的传媒业务，是稳定投资者和市场信心最合适的选择。

二是集团高层仍然对传媒产业的发展前景充满信心。传媒产业虽然竞争激烈，但由技术发展同样带来了巨大的机遇。如何把握传媒产业的机遇，而不是固守稳定的环境产业，才是维旺迪·环球高层所要思考的。

3.2.2　归核战略:只保留重点产业，战略性放弃其他产业

所谓归核战略，是企业集中资源培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做精、做强的一种发展战略。为实现无缝接入的梦想，梅西尔眉毛胡子一把抓，几乎将维旺迪·环球的触角伸到了每一个传媒领域。

富图管理期间，维旺迪·环球退出了出版业、电影业、美国的有线和卫星电视产业，几乎放弃了互联网产业，并出售了在欧洲的一些卫星电视和流媒体业务，出售了维旺迪国际电信在海外的大部分业务。大刀阔斧改革后，富图保留了现在的集团业务架构——音乐、游戏、Canal+集团和电信。每一部分业务都由一个核心集团领导整合，产业架构更加清晰。这样，总部就可以减少信息传递障碍，更容易对市场做出快速的、正确的决定，降低了企业产生“规模不经济”的可能。另一方面，归核战略精简了维旺迪·环球的业务，减少了集团债务和运营成本，为维旺迪·环球理清产业价值链，为整合价值链上的联结点铺平了道路。

富图为维旺迪·环球施展了一场大的手术。然而，既然是手术，就不可避免地会产生痛楚，触及了集团内部的某部分的利益神经。维旺迪·环球游戏就是一例。2003年，富图曾经考虑过将游戏部门出售，但是缓慢的出售过程和过低的报价使得拍卖非常不成功，而且游戏部门的士气大受影响，几位主要的创始人相继离职。虽然最后因为买主难觅，维旺迪·环球游戏被保留了下来，但是出售事件对游戏部门造成了深远的影响。

3.2.3　集中力量加强内容的建设

梅西尔是一个资本运作的高手，着眼于资本，却忽视了媒介内容的经营。媒介是一个内容为王的产业，就算用户能轻松获得节目内容，但要是他们不感兴趣的话，媒介的第一、二次销售根本无法进行。维旺迪·环球从财务危机稍稍喘息过来之后，富图就将精力放在剩下的Canal+、维旺迪·环球游戏、环球音乐集团等部门的内容建设上。Canal+的订户回增，游戏《魔兽世界》在全球大受欢迎，环球音乐继续保持业绩第一等，都是加强内容产业投入的效果。

2006年9月，法国维旺迪打算收购贝塔斯曼媒体集团旗下的BMG音乐发行集团(BMGP)，据悉交易金额约为16亿欧元(约合21亿美元)。^[11]假如交易成功，维旺迪将成为全球最大的唱片公司，领先于百代集团和华纳音乐集团。该交易最终完成还需通过欧盟与美国监管机构的批准。贝塔斯曼出售BMGP获得的资金，将用于回购公司的少数股权。