媒体产业运营的差异化竞争战略（以省级卫视市场竞争为例）

四、媒体产业运营的差异化竞争战略（以省级卫视市场竞争为例）^[4]

在产业运营中，差异化竞争策略，是指采取一系列措施使自己提供的产品、服务以及在社会上树立起的形象等区别于其他媒体，以使受众（消费者）欣然接受自己的策略。

媒体产业运营为什么需要差异化战略？因为差异化意味着不同，即“人无我有，人有我优，人优我转”的竞争优势。著名日本企业家松下幸之助曾说：“市场上需要什么样的产品和服务，别人尚未想到你先想到；别人尚未看到你已看到；别人看不上眼的事，你能抓住不放，理出头绪，有所创新；别人尚未行动，你捷足先登，成本先行。这样做，在生产经营中往往能收到出奇制胜的效果。”可以说，这番话正好言中媒体产业运营中差异化竞争策略的要义。

通过对近十年来中国媒体产业运营实践的分析，笔者认为媒体产业运营的差异化竞争战略包括高成本壁垒差异化、总体定位差异化、内容差异化、广告差异化与产业差异化等多种。

（一）高成本壁垒的差异化战略

借用中国传统哲学中“福兮祸所伏，祸兮福所倚”的辩证观点，在一般情况下，通常被视为低成本战略的成本领先战略完全可以被创新发展为高成本壁垒战略，于是，完整意义上的成本领先战略应包括低成本领先与高成本壁垒两大不同类别。

1．省级卫视频道的成本构成

近几年来，电视媒体间的市场竞争日趋激烈，特别是省级电视台，纷纷把卫视频道作为跨地域发展、实现全国扩张的突破口和本省对外传播的“名片”，进行大力度的机制改革与资源整合，全国省级卫视市场竞争的版图也因此不断被改写。

从目前中国卫星电视频道市场运营的现状出发，各省级卫视频道在一般情况下的运营成本构成如图8.3所示。

图8.3　卫星电视频道综合成本构成

2．省级卫视市场竞争的高成本壁垒战略

从分析图8.3所示的省级卫视频道成本构成出发，再结合时下行情，我们将发现，在省级卫视频道竞争市场中，以下现象已经十分明显：

①省级卫视频道盈亏平衡的门槛越来越高。

两三年前，业内一般认为，一个省级卫视频道如能实现年广告收入五亿左右即有可能做到盈亏平衡，但从2012年由《中国好声音》所引发的新一轮竞争浪潮与格局看，这一门槛在未来三年左右将可能很快抬升至七八亿的水平，这必将导致省级卫视频道竞争更加“红海”的结局，相当多的省级卫视频道将可能因此出现财务上难以为继的困局。

②内容产品购置成本与人力成本增幅巨大。

本书注意到，除内容产品购置成本与人力成本之外的其余各项成本，总体规模的变动幅度均相对较小。如在一般情况下，任何一个省级卫视如欲实现对全国城市人口的全面覆盖，支付给广电网络传输公司的节目落地费一般都将接近两亿，且各频道之间的差异并不十分明显。

但是，内容产品购置成本与人力成本的弹性却十分巨大。就目前初步掌握的情况来看，仅电视剧全年购置经费一项，全国卫视频道中低至六七千万元，高达十二三亿元的情形都有发生，差距极大（二十倍以上）；而在人力成本部分，单人全年成本从十余万元到数十万元，差距三倍以上也是常态，这将可能直接引发优质人才的频繁流动，并进一步加大相对落后省级卫视频道的生存压力。

③高成本壁垒战略成为可能。

越来越高昂的内容成本购置成本和人力成本，客观上给经济发达地区省级卫视频道（如江苏卫视、浙江卫视、东方卫视等）以及有先发优势的省级卫视频道（如湖南卫视、安徽卫视等）带来了通过高成本壁垒战略实现市场竞争优势的巨大可能；对部分经济实力相对较差省区而言，其省级卫视频道甚至可能逐渐沦落为“瘦狗”业务而不得不被放弃了事。

事实上，2008年贵州电视台与甘肃广电总台的合作，2009年湖南卫视与青海卫视的合作，上海文广新闻传媒集团旗下的第一财经与宁夏卫视的合作等，已经在某种程度上体现出了这种高成本壁垒竞争战略的巨大威力。

④低成本领先战略成为可能。

有高成本壁垒战略，就有低成本领先战略。不得不承认，如果纯粹从产业运营即利润最大化（其另一面就是亏损最小化）的立场出发，经济实力较弱的省级卫视频道（如甘肃、青海、宁夏等）通过与经济实力较强的省级卫视频道（贵州卫视、湖南卫视、上海东方卫视等）合作，以实现自救（至少可减少亏损，甚至可能部分盈利），在本质上看，也可视为一种从全台整体利益出发的“低成本领先战略”，既是不得不为之的无奈之举，也是主动求变的明智决策。

（二）总体定位差异化

20世纪90年代中后期各省区电视台开办卫视频道，各地有线台开播及有线、无线合并后产生了丰富的频道资源，电视节目形态越来越多样化；同时，央视频道专业化、对象化的推进，各省级卫视频道特色化、风格化的努力，带来全国范围观众群体质与量的巨大变化，电视观众正呈现出大幅分化的趋势。

这种电视观众需求的分化趋势，直接导致了中国省级卫视频道的差异化定位竞争。各卫视频道纷纷通过各种推广、宣传等战术手段宣传自身特色，以迅速提升频道影响力，从而获得更多的收视份额、更好的经济效益和更大的社会反响。

目前，我国省级卫视频道的整体定位为主要有四种类型。

①特色化的综合频道。省级卫视里，最早开始频道特色化运作的当属湖南卫视。到目前，卫视频道遵循“综合频道专业化方向”，寻求频道风格化、特色化已成为一条切实可行的定位路径。

②专业化的卫视频道。以海南旅游卫视为代表。

③区域化的卫视频道。一般从频道主要的传播范围出发对卫视进行定位，以贵州卫视的“西部黄金卫视”定位为代表。

④精品上星，省内信息整合性定位。以上海、福建等为代表。

各省级卫视的口号、定位与理念如表8.1所示。

表8.1　各省级卫视的口号、定位与理念

续表8.1

续表8.1

续表8.1

（三）内容差异化

一直以来，内容生产是媒体产业运营的基石，但随着网络、手机等新兴媒介技术的迅猛发展，人们传播信息与获取信息的渠道极大丰富，加之人们对信息的需求不断细分化、碎片化，媒体生产出能够符合受众需求的内容产品的难度越来越大，内容产品的生产（或购置）也因此逐渐成为制约媒体发展的瓶颈和关键。于是，各省级卫视频道不但加大了电视剧的购买力度（尤其独播剧、首播剧），而且加大了对自制剧及其他类型自办节目的投入力度，力求通过满足受众作为消费者的差别化个性与差异化特色价值，实现在自办节目上质的突破，从而推动全频道产业运营尤其是广告经营的大幅改观。

1．节目内容的“菜系化”

所谓“菜系化”，是指省级卫视的节目内容应建立在整体特色化的基础之上，如安徽是“徽派”、广东是“粤派”、上海是“海派”等。观众在选择是否收视时如同选择进哪类餐馆吃饭，爱吃“徽菜”的选择安徽卫视，爱吃“粤菜”的选择广东卫视，这样，在不同概念和内容包装下的省级卫视，可以有效地解决频道特征模糊、节目同质化的问题。

最早于2002年，安徽卫视就确定了“电视剧立台”的发展战略，在其七大剧场（青春剧场﹑男性剧场﹑女性剧场﹑黄金剧场﹑卡通剧场﹑海外剧场﹑周末大放送）基本成型之后，安徽卫视更是通过对自身资源和内外环境的通体把握，明确提出了“打造中国最好的电视剧大卖场”的战略目标，并严格按照战略目标的要求，从电视剧购买、编排、推广、制作等诸多方面，积极创新，营造出以电视剧战略立台的氛围。从某种意义上看，这种将电视剧对于自身的意义提升到战略高度的做法表明，安徽卫视的节目内容战略，完全是一个典型的以电视剧为内核的“菜系化”节目内容差异化竞争战略。

2．节目设置的“宴席化”

所谓“宴席化定位”，是指一个卫视频道的节目设置如同宴席中的菜肴组合，要讲究艺术化的严整配置。宴席与家常菜的最大不同并不仅仅在于饭菜的成色、质量比较高，关键在于宴席是一种有机组合的艺术，它有主打的“大菜”，但也并不排除简简单单的“小菜”，只是它不同于家常菜的平列与无序，而是在全局性统筹中主次有序、搭配适度，使平日看上去并不起眼的菜肴在一种艺术性的组合配置中，相得益彰。

由于落地政策上的限制，凤凰卫视的产业运营至少在大陆地区有天然短板，这客观上推动了凤凰卫视节目内容特色化的步伐。于是，凤凰卫视从全球华人的视角和宏观关怀出发，把“开拓新视野，创造新文化”这一理念作为频道品牌的宏观定位，把“提供另类选择”作为具体节目的微观定位。

为了突出自身独特性，凤凰卫视从开办之初即以“宴席化理论”为节目设置的指导思想，确立了以新闻立台，主打资讯、财经、专题类等节目为全球华人提供资讯饕餮大宴的方针，为此甚至不惜打破“晚间黄金时段必须播出电视剧才有广告市场”这一被国内卫视市场奉为铁律的观点，使凤凰卫视呈现出了完全有别于其他卫视的全新面貌。

从诞生之日起，为了给全球华人提供丰盛的资讯饕餮大宴，凤凰卫视不断加大自制节目比例（从刚成立时每天不到1小时，到目前已达6小时），高度重视戴安娜王妃葬礼、江泽民访美、克林顿访华、1998年抗洪救灾、北约轰炸中国驻南联盟使馆、9·11事件等重大事件的及时有效报道，重金策划执行了千禧之旅、欧洲之旅、穿越风沙线、两极之旅等重大选题，全力打造了阮次山、吴小莉、窦文涛、郑浩、何亮亮、胡一虎等在全球华人社会极具影响力的主持人群体……所有这一切的综合效应，最终使凤凰卫视赢得了“大事发生看凤凰”的美誉。

从总体上看，凤凰卫视集团自成立以来就秉承中西融合的文化理念，忠实记录了转型期中国的政治、经济、社会发展进程，以独特视角详细解读众多重要事件，引起海内外的广泛关注，也取得了令人瞩目的产业运营效果。

3．栏目与主持人的品牌化

卫视频道的栏目组合，要着眼于聚集和形成以有效观众群为主体的观众层次和结构，为此，节目定位首先要在明确受众定位后将受众定位细分化；要在确定主体规模观众、次主体观众、潜在观众、固定观众、边缘观众后再规划节目整体布局，最终铸就个性化、特色化的节目格局。

品牌是企业的生命，当前，省级卫视频道之间的品牌竞争，更多还处于产品品牌竞争的层面，而在卫视频道产品品牌中，最重要的有两个方面：一个是栏目品牌，一个是主持人品牌。

因为节目和主持人实际上是省级卫视频道直接面向受众的最终产品，能够直接拉动收视，对赢取受众非常重要，因此，品牌栏目和品牌主持人，作为不易再生的稀缺资源，是卫视频道为观众所期待、识别和选择的重要标记，更因其具有高知名度、高收看频次和高欣赏指数的特点，已经成为一个卫视频道的生命线。

在中国省级卫视竞争市场，《中国好声音》与其主持人华少，早已与浙江卫视合而为一；《非诚勿扰》与其主持人孟非，也已与江苏卫视融为一体；《快乐大本营》与其主持人群（何炅、谢娜、李维嘉、杜海涛、吴昕），更是与湖南卫视休戚相关……所有这些品牌栏目与品牌主持人，都给其服务的卫视频道带来了巨大的综合效益，尤其经济效益。

4．电视剧集的前端化

一直以来，省级卫视频道均被定位为节目播出机构，因此，在竞争上也主要集中表现为播出平台的竞争，除了部分自制节目（如新闻、综艺）外，更多是通过采购、集成、编排各类外部内容资源，尤其是电视剧资源来争夺收视市场份额。

随着省级卫视频道竞争的不断升级，省级卫视频道开始往产业链上游延伸，即切入影视内容生产环节，以图通过从前端介入生产自制剧，把控优质电视剧资源。

对于省级卫视频道来说，自制剧具有多重优点：一是可以有效控制成本；二是可以拥有自主版权；三是可以与频道品牌捆绑，打上频道品牌烙印；四是可以植入广告营销。于是，自制剧成为省级卫视频道竞争的一个新阵地。

四川卫视在对目前电视剧市场进行准确市场和目标群体的定位之后，将自制剧的焦点放在了革命战争题材片上，并通过出资、出人才等多种手段，投拍了《暗算》《雪豹》等优秀电视剧，取得了相当不错的经济收入。

湖南卫视则瞄准与《快乐大本营》等品牌栏目高度黏合在一起的青少年群体的电视剧收视需求，通过投拍《丑女无敌》《一起看流星雨》《宫》等偶像剧，不但盘活了自己拥有的演艺人才资源并借此抢占了演艺市场，也使电视剧作为内容产品的投入大幅度下降，经济效益十分明显。

安徽卫视以打造“中国最好的电视剧大卖场”为战略目标，从2009年起的短短三年间，就陆续推出了《新安家族》《娘家的故事》《幸福一定强》《永远的忠诚》《红槐花》《青盲》等一系列颇有影响的电视剧，其对自制剧的重视更是卫视频道竞争市场中的一个典范。

（四）广告差异化

21世纪是信息大爆炸的时代，在这样一个信息泛滥的时代，如何精准、专业地吸引受众是媒体能否成功的关键。作为媒体产业运营的基础板块，广告经营如何实现差异化创新，也已经成为各省级卫视频道不得不面对的问题。

1．广告资源组合的差异化

由于形形色色的八卦信息和无效服务充斥于各类媒体，这使得精心选择、细致加工的广告资源组合成了广告经营中的新稀缺资源。

目前，广告的差异化经营已经成为媒体产业运营诸多策略中的一个重要选项。一向给人以“重节目轻广告”印象的湖南电视媒体，也在尝试通过广告资源的差异化创新去推动广告收入的增加。

近年来，湖南卫视推出了在各类节庆日（如元宵节、圣诞节、国庆节、母亲节等）时为客户量身定做节日节目与广告资源组合（本质上是编组广告的一种创新）的策略。在该策略下，湖南卫视将为差异化目标市场中的广告客户制作每个节庆日的主题宣传片、节庆日电视节目中的广告植入、节庆日广告资源套餐优惠等服务。很显然，这种针对目标客户群体的差异化广告运作，无疑既有助于企业形象和品牌的有效传达，又有利于自身广告客户的多元化。

2．广告客户对象的差异化

在媒体产业运营中，不论是时间型还是空间型的广告，或是以频道、节目、内容、版面、流量等方式所开展的广告经营，都客观存在着运营过程中所选客户对象的差异，即广告客户在行业、类型等方面的巨大差异。

一个频道的总体定位在某种程度上就可以决定其广告客户的行业与类型，央视新闻频道与财经频道的广告客户就不相同。2011年中央电视台黄金资源广告招标会的招标总额126.6870亿元，比2010年增加了17.02亿元。在这些广告招标中，时间仅为15秒的黄金剧场中插广告作为“第一标”以总额3.1116亿元成交，其中，招标额排名前三分别为食品饮料、家电、金融保险业，这表明，只有这些其目标顾客分散于全社会各行各业的行业，才可能有如此大的投入能力和投入需求。

凤凰卫视的广告客户差异化战略也值得借鉴。很显然，凤凰卫视的频道定位与节目设置为其广告差异化定下了基调：拥有全球化、国际化的视野，以“资讯为先”的内容策略在让凤凰卫视成为人们心目中信誉良好、具有高度权威与公信力的电视媒体品牌的同时，也让其能够精确瞄准华人社会的“三高”人群，即高知识水平、高消费群体、高职位者。这部分人属于社会精英阶层，消费力强，具有较强的社会影响力，能充分引导未来消费市场走势。于是，在将自身卫视的目标群体确立下来之后，凤凰卫视选择了那些对其受众有强烈黏合需求、自身品牌期待有更多国际化元素、国际化尤其是海外华人市场拓展需要强烈的广告客户作为广告客户差异化战略的实施对象，五粮液、茅台、潍柴动力等一大批优质企业纷纷成为了凤凰卫视的常年客户，市场效果相当好。

3．植入式广告的差异化

目前，在卫视频道的广告市场竞争中，还大量出现了植入广告差异化的运营，尤其在省级卫视投拍的自制剧中显得十分抢眼。由于自制剧一般都由负责投拍的卫视频道独家播出，因而很难靠传统的剧集销售产生利润，于是，植入广告成为了卫视频道获取利润的重要途径。

以湖南卫视的《一起来看流星雨》为例，有网友曾经算了一笔账：若按电视剧每集40分钟的长度来计算，该剧植入式广告已经占到4分钟左右，再加上按广电总局规定可以插播的广告时段，每晚的剧集实际上有近三分之一的时间都给了广告（包括编组广告与插入广告）。

还有网友指出，安徽卫视的自制偶像剧《幸福一定强》，已然成为了软广告“集中营”。男主角明道戴的手表、女主演陈庭妮用的手机等，不一而足，十分繁多。网友高度质疑，该剧在拍摄进程未到三分之一之时，植入广告收入已破千万，全部投资已回收过半是否正常？

诸如此类，给省级卫视频道的植入式广告差异化运营带来了莫大困惑，但是，如能像《幸福一定强》剧组总制片人助理在接受采访时所说的一样，“植入广告的前提是不能失去编剧本来的想法，不能为了植入而更改太多的内容。台词如果太商业了，观众、导演都会反感。植入广告需有度，要以剧本为灵魂，尊重导演意志，在演员愿意配合的基础上植入广告，这样才能让大家不反感”，植入广告差异化战略才会有极大的发展空间。

（五）产业差异化

在资本与技术的推动下，电视台等传统媒体必将突破技术、行政和市场壁垒实现资源整合与形态融合，媒体产业格局也将因此而迅猛改变。媒体作为利益主体的产业化，其需要在目前节目制作和广告业务以外开发出差异化的产业，而其产业差异化则需要媒体作为利益主体才有其成立基础。

从本书前文已经给出的媒体产业运营产品体系出发，媒体产业运营的差异化将包括三种情形。

1．从内容产品体系出发的差异化

①内容产业链的纵向延伸。

作为内容产业链的“发动机”，省级卫视频道驱动着各个主要环节之间的价值循环，因此，省级卫视频道之间的竞争，将从单一内容播出平台的竞争进入到内容产业链各个主要环节之间的竞争。于是各省级卫视频道开始从节目内容出发对产业链进行纵向延伸，如进入艺人经纪领域，对旗下的明星资源（包括签约演员、签约主持人、签约嘉宾等）进行包装营销；再如进入电影领域，投资电影生产。

②从内容产品体系出发的“跨媒介”。

当前媒体产业最深刻的变革之一，就是“自媒体全媒介”时代正势不可挡地到来。在未来，因为各类媒体都将具有“跨媒介”与“全媒介”的特征，因此，传统媒体和新媒体的分界将越来越模糊，省级卫视频道也不例外。从内容产品出发进入平面媒介、新媒介等领域已是必然，在这样的客观背景下，一批具有领先优势的省级卫视频道，将立足内容优势，探索包括有线电视、网络电视、IP电视、移动电视、手机电视、CMMB等在内的一系列新传播媒介，将自己打造成为全媒介平台，并以此实现对内容资源的多平台分销和发布，增加与受众全方位接触机会的目的，以求在未来市场竞争中获取优势地位。

凤凰卫视在电视媒介运营成功后，迅速推出基于纸媒的《凤凰周刊》，其后又推出了基于网媒的《凤凰网》，并在2012年成功登陆美国纳斯达克，即是一个媒体跨媒介整合运营的成功案例。

③从内容产品体系出发的“跨区域”。

随着省级卫视频道强弱分化的不断加深，“马太效应”逐渐显现，省级卫视频道进入了强势竞争的格局。在这种情况下，“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的竞争态势越来越明显，“整合”将成为下一阶段竞争的关键词。尽管长期以来，受制于我国电视行业的行政分割，省级卫视频道之间的跨地域整合困难重重，这也导致强势省级卫视频道难以进一步做大做强，弱势省级卫视频道资源无法优化利用，但随着竞争的不断深化，壁垒正在被逐步突破，媒体的跨地域整合发展趋势将会更加明显并加速发展。

④从内容产品体系出发的“跨媒体”。

2012年浙江卫视的《中国好声音》栏目，创造了中国省级卫视频道单一电视栏目第一年播出即抢占收视市场第一的神话，其节目制作方——灿星制作更是引得业界侧目。据初步统计，2013年可能将有7档大型综艺节目交由其制作。

如果我们梳理一下灿星制作的复杂背景（如图8.4所示），我们将惊异地发现，浙江卫视与星空卫视以《中国好声音》这样一个大型综艺节目为中介，已经在事实上形成了十分明显的“跨媒体”合作格局。考虑到灿星制作与星空卫视的CEO均为田明先生，这样的合作关系自然不难理解。

图8.4　灿星制作与《中国好声音》背景关系图解^[5]

进一步地，从某种意义上可以说，正是灿星制作公司如图8.4所示的特殊背景，使得国内的省级卫视频道很难复制灿星制作（星空华文）公司的所谓“成功经验”。这是因为，在中国大陆地区，事实上还没有任何一个省级卫视频道具有在投资制作一档综艺节目的同时如此便捷、有效运营中国大陆版权与海外版权的能力。实际上，灿星制作敢于与浙江卫视签订收视率对赌协议的底气，相当部分源自于即便对赌不成功，星空华文公司控股的星空卫视普通话频道，至少可以在财务上消化《中国好声音》的前期制作成本。

此外，在内地，通过合资组建运营公司的方式，陕西广播电视台都市青春频道（陕西二套）与咸阳市广播电视台999广播频率实现了从内容产品体系出发的“跨媒体”产业运营创新。在该合作方式下，陕西二套将自己在全省范围最有影响的电视栏目，如《都市快报晚间》《都市快报午间》《天天晒网》《都市热线》《都市绘》等的节目内容资源直接应用于999广播频率，并构建了全国地面频道首个跨媒体的新闻采编指挥体系。该体系以电视频道和FM999广播为基础，能够同时兼顾《都市快报M INI窗》（借鉴网络媒体，以最新资讯实时插播为主要内容的电视屏幕弹出视窗）、手机报和LED等新媒体，在实现新闻资源整合与共享，扩大传播影响力等方面发挥了重要作用。^[6]

2．从延伸产品体系出发的差异化

随着RTB等网络广告运营的勃兴，媒体建立在“内容产品＋广告资源售卖”基础上的盈利模式正面临越来越大的挑战。对众多到现在其广告收入还远未达到盈亏平衡门槛的媒体来说，要么直面其他有先发优势的媒体已经筑就的高成本壁垒，要么另辟蹊径，通过延伸产品体系的差异化战略，寻求产业运营的尽快突破。

①从延伸产品体系出发的“跨行业”差异化。

很显然，对任何媒体而言，延伸产品体系的生产与销售均早已经脱离了媒体产业的范畴，因此，要想通过提供延伸产品去满足其他顾客的价值诉求，媒体必须“跨行业”。

实际上，目前国内众多媒体早已开始了其“跨行业”的产业实践。仅本书作者所在的成都市，四川日报报业集团、成都传媒集团、四川广播电视集团、新华文轩集团、党建期刊集团等均早已陆续开始了在文化地产、文化创意、会展、旅游、电子商务、商务服务、网络游戏等诸多非媒体行业的产业运营尝试，并取得了十分可观的经济效益。

以2006年11月组建的成都传媒集团为例，按该集团董事长何冰先生在2010年12月接受记者关于“成都模式”采访时所言，成都传媒集团将“以文化产业项目的园区化、楼宇化为载体，全力推进文化生产力的解放和发展”“集团发展多元文化产业是在传统媒体增长乏力、新媒体投入又一时半会儿无法‘吹糠见米’的大背景下，实现资金的快速回笼，进而反哺媒体主业。同时，在集团大力调整产业结构，发展内容产业、创意产业的过程中，要搭建现实的物理平台，才能形成相关产业的集聚。因此，我们积极主动地锁定优质文化和产业园区的土地资源，引进中移动、中国电信等渠道运营商，与美国新闻集团、香港无线电视、中影集团、成都地铁公司等实力企业开展资本与业务合作，打造国内独树一帜的数字音乐公园和文化创意产业园以及大型的演艺场馆等”。

同样基于以上思路，成都传媒集团与郫县政府签约，联合打造“盛世城都”文化产业项目；与双流县政府签约，携手打造“成都美食娱乐嘉年华主题公园”；与崇州市政府签约，携手整体开发250平方公里的“北部崇州”，打造国际全生态度假文化体验区；投资6亿元打造的“创意成都”大厦，成为成都市乃至四川省的创意产业孵化园。

此外，成都传媒集团组建了成都新东方展览有限公司，全力发展以会展平台为核心的多元化商务服务产业，并先后成功举办了以成都国际家具工业展览会为代表的近百项（场）省部级国际性专业展览会和大型节会活动，在为成都市打造“会展之都”做出巨大贡献的同时，也获得了巨大经济效益。集团上市公司博瑞传播出资4.41亿元收购效益良好的“梦工厂”网络游戏企业，更是创造了打造中国网络游戏第一股的商业奇迹，仅股市融资一项，即达2.7亿元人民币之多。

②资本与市场——“跨行业”差异化的成功保障。

从上面的分析可以看出，如果要积极推进从延伸产品体系出发的“跨行业”差异化产业运营，媒体在本行业内的核心优势资源——内容产品、广告资源与信息传播服务，很难被其他非媒体行业的企业直接认同或利用，故这些优势资源必须通过资本化过程才有可能获得成功（详细内容请参见第五章图5.9）。因此，“以资本运营为手段”，“资源配置市场化”成为媒体从延伸产品体系出发展开差异化运营的必然选择。

在媒体的“跨行业”产业化运营创新中，媒体必须以资本作为延伸产品市场价值与价格评判的唯一标准，彻底摒弃媒体在产业运营中一直残存的摇摆于“事业单位”与“企业”之间的痼疾，并严格遵照市场经济规律开展产业运营活动。

基于以上认识，只有时刻践行以资本为纽带与其他非媒体行业企业合作的要求，媒体通过延伸产品体系实现产业运营局面全面提升的目标，才有可能更好地实现。

3．从IMC服务体系出发的差异化

①产品体系基础上的“外因素”差异化。

无论内容产品还是延伸产品，按照徐飞先生的观点，在产品的性能、设计、质量和附加功能等方面与竞争对手相区别的独特性，可称为产品的“内因素”差异化，而在定价、分销渠道以及促销因素组合形态等方面的差异化，则称为产品的“外因素”差异化。在多种经营战略下，企业要对每一种产品都采用内因素差异化战略，显然存在较大困难，而实行外因素差异化战略，通过营销组合中其他因素的差异化，可以减少费用，争取到有优势的市场占有率。

本书认为，在产品的全部“外因素”中，IMC服务无疑具有十分重要的地位，其对产品的顾客价值具有至关重要的作用。

由于品牌在媒体市场竞争中的作用越来越大，强势品牌可以提升受众忠诚度、抬高竞争门槛、获取市场溢价，是媒体在市场竞争中突围的利器之一。

而由于IMC服务是媒体在现代服务业内最为擅长的业务形态，故在本书前文关于媒体的产品与服务体系部分内容中，IMC服务体系被确定为媒体的三大产品与服务体系之一。

在以上分类下，媒体通过自己的IMC服务体系，既可服务于媒体内容产品品牌与媒体品牌的差异化建设，也可服务于媒体自身延伸产品的品牌打造之需；既可通过为第三方提供IMC服务直接收取咨询服务费用，也可通过为第三方提供IMC服务以分账方式参与增值利润分配。

②从IMC服务出发的媒体品牌差异化。

目前，为了保证媒体能够吸引更多受众的注意力，吸纳更多地社会资源，也为了确保即使单个内容产品品牌受到挑战也难以从总体上撼动媒体品牌，媒体在打造内容产品品牌的同时，对媒体品牌的打造越来越重视，这使媒体间的品牌竞争已经从内容产品品牌竞争进入到媒体品牌竞争的层面与高度，并近一步引发了媒体市场竞争中的内容产品（如电视业中的栏目、主持人）品牌与媒体品牌的差异化需要。

在这样的背景下，通过专业的IMC服务，使媒体的内容产品品牌和频道品牌均得到大幅提升，将极大地提升媒体的市场竞争优势。

③从IMC服务出发的第三方增值利润分成。

在服务于媒体自身延伸产品的品牌打造之需上，媒体可通过独自或共同拥有延伸产品品牌这两种不同方式予以具体开展。其中，与其他具有优势市场资源的企业或个人共同拥有延伸品牌，是媒体迅速打开延伸产品市场的不二法门，必须高度重视。

而在为第三方提供IMC服务间接换取增值的利润分配权上，借鉴广联时代（北京）信息技术有限公司所开创的媒体分账营销模式，即媒体通过提供广告资源（尤其是注定被闲置的广告资源）独家或合作拥有特定产品代理或经销权，并通过以媒体广告传播行为实际形成的销量为依据分配产品销售利润的一种全新商业模式，从媒体作为利益主体的立场出发，媒体完全可以通过为有需求之第三方企业提供专业IMC（含传播）服务的方式帮助该企业实现更多的市场利润，媒体则以自己在这一系列专业服务中投入的“智力”与“知力”资本作为参与该企业增值利润分配的理由，实现自己的现金收益目标。

【注释】

[1]综合自《竞争战略》一书，迈克尔·波特著，陈小悦译，华夏出版社，2005。

[2]转引自上海交通大学徐飞先生《战略管理》一书（2009年7月中国人民大学出版社出版）及其网络文章《企业如何实施差异性战略》。

[3]周鸿铎：《传媒产业市场策划》，第60页。

[4]感谢陕西广播电视台胡劲涛、常威、王放、张凯等人对本部分内容所提供的帮助。

[5]需要特别申明，以上背景关系图由本书作者通过综合各类公开信息自主完成，完全存在着并未准确揭示《中国好声音》与灿星制作之间复杂关系的巨大可能，但作为一种解读，应该具有一定参考价值。

[6]骞军、郭雄：《融合中实现更高层次的多样化——陕西广播电视台都市青春频道跨界融合启示》，《新闻世界》，2011（11）。