打造“铁营盘”

很多企业家都在抱怨员工流动率高，队伍不好带。但是，仔细想想，流动率再高的企业也比不过军队。

铁打的营盘流水的兵，即使士兵像流水一样流走，组织的营盘仍然可以保证如钢铁般稳固。在员工流动率高的市场竞争环境中，企业要想基业常青、永续经营，关键在于——苦练基本功，打造“铁营盘”。

中国企业三十多年的发展可以分为几个阶段。早期是生产产品的时代，诸多的企业或加工厂主导目的明确：以生产产品为主来满足市场日益增长的需求，而管理显得相对比较单一。到了上世纪90年代，产品的生产已经渐渐丰富，企业管理的注意力逐渐转移至销售领域。对企业而言，销售的方式、销售的结果直接影响着产品的生产，所以如何销售出产品是企业关注的核心。

进人21世纪，企业在各个方面发展已逐渐成熟，不再以销售为主导发展企业，而是以综合实力来进行竞争，人才是企业竞争的第一资本。既然人是企业管理的第一资本，那么首先在企业管理中就要考虑人才的管理。若在人才管理中只依靠招聘的方式集纳人才，则招兵容易招将难。

通用电气堪称“生产人”的典范。这家企业不仅自身保持着骄人的赢利能力，同时也以善于培养优秀人才而闻名。据统计，通用电气95%的管理人才是自己培养的，而世界500强中有超过三分之一的公司CEO都是从通用电气公司走出来的，通用电气也因此被誉为“CEO的摇篮”。

在当下激烈的市场竞争中，企业的发展已从“生产产品”的时代进入一个“生产人”的时代。

在当下激烈的市场竞争中，企业的发展已从“生产产品”的时代进入一个“生产人”的时代。对企业来说，最根本的方式是自己培养出杰出的管理人才，自己生产出适合自己企业发展的各方面人才。

企业的本性是赚钱，而使钱变得更多或更少的不是钱本身，而是人。一个企业如果具备了“生产人”的能力，那么它便不会惧怕因员工乃至管理人员的流失，而给企业的扩张发展带来严重的影响。

那么，企业该如何提升“生产人”的能力呢？我们认为，关键要打造一个像军队一样的“铁营盘”，对企业而言，便是建立一个基于组织能力的可持续扩张系统，“可持续”意味着这个系统在企业扩张过程中是可以复制的。

肯德基是全世界最大的餐饮连锁品牌之一，其遍布全球的连锁店已发展到了上万家。然而，其连锁店里相当大一部分的员工却是钟点工、临时工，正是这些流动性极高的钟点工、临时工，每年给肯德基创造了数百亿美元的产值。

肯德基的成功在于它拥有一套完善成熟的、可复制的扩张系统，它每开一家店，复制的不只是一个店长，而是包括店长在内的一个店的整套人马。在肯德基，一个新员工只需要2分45秒便能学会炸薯条的方法。依靠着这样强大的可复制系统，肯德基做的紫菜蛋花汤可能不是全世界最好喝的，但却是全世界卖得最好的。

扩张，也是企业的本性。从长远看，一个企业能否顺利扩张的前提不在于员工数量的多或少，也不在于员工流动率的高或低，而在于企业的组织系统。组织体系经营的最高境界之一，就是依靠可复制的组织系统，把组织打造成一个缺少任何一个人，组织仍可正常运转的“铁营盘”，而这也正是许多家族式企业最为欠缺的。家族式企业不是问题，家庭式管理才是问题。

然而，企业在培训员工的时候，往往会遇到一个困境，也就是中国俗话里常讲的“教会徒弟，饿死师傅”。于是师傅在传授的过程中总是留了一手，造成好的东西没有发扬光大，甚至从此失传。在企业中，很多人为了保护自己，不但不教下属，反而会有意或无意地抑制下属的成长。如果企业中的管理者也有这种思想，那么对企业人才的培养和发展会带来很大的制约。

对此，企业可以尝试使用“高场测试评价体系”。

在这样的测评体系中，企业可以将员工的知识转变成组织的知识，而不随着员工个人意志的转移而消失。管理者训练一个人来代替自己，训练出员工的同时也使自己得到升迁，走出了“教会徒弟，饿死师傅”的困境。

这种方式一方面很好地培训了员工，另一方面又为优秀人才的发展提供了更大的上升空间，源源不断的大量人才被生产出来，更多管理者在管理过程中被使用，企业管理扩张的本钱就出来了。如此周而复始地应用高层管理者离场评价原则可以让管理岗位职责保持连续，使升迁的人离开之后有人继任，保证整个工作有序地进行。这个时候企业的管理就会变成“铁营盘”。

高明的领导者领导员工的思维，不高明的领导者看管员工的行为。成功的管理者并不是越忙越好，如果组织缺少他就不行，就证明他在管理过程中存在著很大问题。

如果你想了解你的管理和领导水平，那就来个离场测试吧。如果你做到了，那么你也可以像万科的王石一样，管理着一个偌大的公司却仍有闲暇时间经常去登山。