“新可口可乐”之意外结局

第五节　“新可口可乐”之意外结局

“失败乃成功之母”，创新失败是理解创新和实现成功创新的重要经验来源。可口可乐公司著名的“新可口可乐”(以下简称为“新可乐”)创新，是举世公认的创新失败，对这个创新过程中所遭遇的陷阱、壁垒及其启示进行分析，显然可以超越失败的常识意义，从失败的视角对成功地突破创新壁垒和躲避创新陷阱构成富有启发意义的经验支撑和理论领引。

一　新可乐创新的过程

1.严峻挑战：新可乐创新的背景

20世纪60年代，可口可乐公司遇到老对手百事可乐公司越来越强烈的挑战。百事可乐把客户群体重点放在尚未形成消费习惯、尚未依赖可口可乐的年轻人身上，掀起了“百事可乐新一代”、“百事挑战”等大规模营销运动，进行了一系列充满朝气和活力的广告宣传以及大规模的试饮活动。百事可乐与当时最受欢迎的歌星麦克尔·杰克逊签约，树立起该公司朝气蓬勃、精力充沛、经验丰富的形象以打击可口可乐公司。百事可乐公司推出一个主题为“让你的口感做判断”的广告：公司大胆地对消费者口感试验进行现场直播，即在不告知随机被采访者在拍广告的情况下，请他们品尝各种未标名称的饮料，然后说出哪一种口感最好。百事可乐的冒险成功了，试验全过程在电视里直播，参与者无一例外地都说是百事可乐味道更好。^[83]这些活动极大提高了百事可乐在年轻人中的影响，百事可乐得到越来越多的年轻人的欢迎，成为新一代的专用饮料。百事可乐逐渐演化为新一代的精神象征，可口可乐则成了“传统”、“僵化”、“保守”、“落伍”的“老人”的形象。

百事可乐成功地赢得了新一代人的信任，销售量大大增加，市场份额从20世纪70年代中期到1984年一直稳步上升。在1985年，百事可乐的市场份额已经达到17.8％，而可口可乐的市场份额是22％——可口可乐的这个市场份额似乎已多年停滞不前，可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13％下降到只有2％。

市场竞争事态似乎表明，饮料市场的优势将会逐渐落到百事可乐的手中。市场丧失，业绩下滑，可口可乐公司在饮料市场的领导者地位遭遇有史以来最严重的挑战。

2.开发新可乐：新可乐创新的决策

20世纪70年代，18％的饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4％，到了80年代只有12％的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11％，与可口可乐持平的水平。而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站的成本，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。可口可乐拥有两倍于百事的自动售货机、优质的矿泉水，更多的货架空间以及更具竞争力的价格，但是为什么它仍然失去了原属自己的市场份额呢？

可口可乐公司在近百多年的发展历程中，面对激烈的市场竞争之所以能够脱颖而出，一个重要的原因在于其不断创新。在长期的发展中，可口可乐公司生产过健怡可口可乐、减肥可口可乐，雪碧、芬达等一系列的成功创新产品。早在1938年，一个堪萨斯报纸的编辑威廉·艾伦·怀特(William Allen White)就对可口可乐进行了充满敬意的描写：他在70岁生日接受《生活》杂志的摄影采访时，一直在喝可口可乐，他坚定地认为，可口可乐“是高贵的美利坚品质的体现，是用诚实制造的正派产品，并且多年来一直不断改进”^[84]。

可口可乐公司的新总裁罗伯特·郭思达(Robert C.Goizueta，也有译为戈伊祖塔)面临艰难决策。郭思达毕业于耶鲁大学化学工程系，作为化学工程师常年工作在可口可乐公司的技术领域，后得到公司的重用，开始在公司亚特兰大总部的工程管理部工作，直至1981年成为公司的总裁。多年来积累的技术工作经验，使罗伯特·郭思达对技术有敏锐的直觉，这样的工作背景使他坚信可口可乐公司一定能在技术上研发出口味更好的可口可乐。

郭思达召开全体经理人员大会，他宣布，对公司来说，没有什么是神圣不可侵犯的，改革已迫在眉睫，人们必须接受它。于是，公司开始将注意力转移到调查研究产品本身的问题上来。调查证据日益明显地表明，味道是导致可口可乐衰落的唯一重要的因素，已经使用了90多年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。

众所周知，可口可乐的配方是可口可乐公司的生命线，配方只有少数几个人知道。改变可口可乐的配方，对可口可乐公司而言似乎是冒天下之大不韪的举措，一直没有哪位公司高层管理者胆敢对配方做出改动。怀特的话——可口可乐“多年来一直不断改进”——成为支持郭思达改变配方的动力之一。郭思达视察可口可乐的技术部门以后，决定开始实施“堪萨斯计划”——进行自主创新，改变可口可乐的口味。郭思达亲自小心谨慎地主持公司的新产品研发工作，希望研制出一种具有更好口感的“新可乐”，借以能够彻底击败百事可乐，挽回可口可乐在市场上的不利局面。

3.企业家坚持：新可乐创新的运作

郭思达经过一年多持续耐心的说服工作，终于得到一直强烈反对新可乐创新的公司元老罗伯特·W·伍德鲁夫(Robert W.Woodruff)的同意。公司的一位高层管理人员反对新可乐创新，认为新可乐创新就如同换掉美国国旗一样愚蠢，但郭思达坚信新可乐创新的必要性和自己在商业上的天赋。^[85]

公司技术部门的研发工作不负众望，研制出一种具有“独特的、无法形容的口味”的新可乐饮料。研发新配方的保密工作在继续，同时秘密的市场调研工作也在紧张进行中。可口可乐公司进行了大规模的市场调研，公司调动了2000名市场调查员在10个主要城市20个分散的市场调查。每次无论是跟踪调查还是集体访谈，无论是有商标的还是没商标的饮料口感试验，被调查者似乎都更喜欢新可乐而不是百事可乐，甚至具有90多年历史的老口味可口可乐都被遗忘了。调查表明，新可乐更受欢迎，口味胜于百事可乐。由于担心已有调查依然具有某种潜在的倾向性，为确保调查的科学性，可口可乐公司还雇用一家宣传公司进行了调查，调查结果与期望完全一致，53％的消费者选用新可乐，只有47％选择百事可乐。可口可乐公司还将两箱没有贴标签的可口可乐，其中一箱是新可乐，一箱是旧可乐，分送到200个家庭，在他们喝完后再做调查，调查结果表明人们似乎更喜欢新可乐。^[86]公司也试探性地调查消费者对取消老可口可乐的反应，结果遭到被测小组的强烈反对。但是，在郭思达看来，这个反应只是一个小小的挫折，并不能阻止新可乐创新的最终成功。^[87]

1984年9月初，在最终研制成功新可乐配方后，可口可乐公司作了这样的试验，在不知道牌子的情况下，请消费者品尝不同的饮料。结果是新可乐超过百事可乐6到8个百分点，这又一次表明新可乐配方是一个很大的成功。^[88]

在进行了一系列的市场调研之后，可口可乐公司确信已经有足够的资料显示新可乐比老可乐和百事可乐更能迎合更多的客户群。而郭思达至少用了五年的时间进行新可乐配方的研发工作，他自信新可乐会获得成功。1985年4月，郭思达正式向公司高层管理者和董事会公开表明，要改进盛行了99年的可口可乐配方，生产已经研制成功的新可乐。出于对郭思达的服从和希望，尽管有人认为此举可能会葬送整个可口可乐公司，尽管大部分董事对新可乐持反对意见，但是反对者最终还是保留了意见，同意了郭思达的决定。于是，可口可乐公司决定停止旧可口可乐的生产，开始生产新可乐，以避免两种饮料相互竞争，从而可能最终会将全面领先的地位拱手让给百事可乐。^[89]

4.遭遇强烈抵制：新可乐创新的实施

1985年4月23日，新可乐正式推向市场。可口可乐公司在纽约市的林肯中心举行了一个主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”的新闻发布会。郭思达兴奋地向全世界宣布：“最好的饮料——可口可乐，将要变得更好”，新可乐将取代老可乐上市。但是，与会的200多家新闻媒体中的大多数并未信服新可乐的优点，他们的报道一般都对新可乐表示否定和怀疑，如《新闻周刊》的报道大标题就是“可口可乐乱弹琴”。

在新可乐上市四小时之内，可口可乐公司便接到650个抗议更改产品口味的电话；当月底，抗议电话的数量急增至每天过千宗；到5月中旬，批评电话更升至每天5000个，6月则上升为8000多个，而这期间还有无数的抗议信件。新可乐问世第三个月，其销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。许多人表示宁可喝白开水也不喝新可乐；老可口一路紧俏，在很多地方都被抢购一空，而新可乐仍在积压；西雅图的消费者成立了一个名为“全美老可口可乐饮用者协会”的组织，发起各种抗议活动，威胁要进行集体起诉，除非可口可乐公司重新使用旧配方；专栏作家、卡通画家以及喜剧演员全部加入了反对新可乐的阵营。^[90]一些抗议意见非常激愤：新可乐“不配用可口可乐这个名字”，“就是在我家院里焚烧国旗也不会像这件事一样令我难过”。一些抗议不是愤怒而是悲伤：新可乐“夺走了童年的记忆”。多数美国人表达了相似的意见：可口可乐背叛了他们，“重写《宪法》合理吗？重写《圣经》呢？改变可口可乐配方，其性质一样严重”。同时，罐装厂商也向可口可乐亚特兰大总部抗议，要求恢复生产老可口可乐来弥补他们的经济损失。^[91]在苦撑78天之后，1985年7月11日，可口可乐公司最终被迫决定恢复生产传统配方的老可口可乐，并将其命名为“经典可口可乐”，与“新可乐”一起销售。郭思达亲自宣布了这一消息，当天即有18000个表示支持的电话打入公司免费热线。ABC电视网中断了正在播出的热点节目插播了这条新闻。第二天全美国各大报的头版头条都报道了这个新闻。

尽管如此，可口可乐公司仍坚持将新可乐视为其产品的“旗舰”，但消费者似乎并不认可。到了1985年底，经典可乐的销售大大超过了新可乐，新可乐只占据2％的市场份额。1990年春，公司重新包装了“新可乐”，并将其作为一个延伸品牌，以“可乐Ⅱ”的新名字重新推向市场。但是，现在经典可乐占据了美国软饮料市场的20％以上的市场份额，而“可乐Ⅱ”只占据了微不足道的0.1％。新可乐从来就没有获得过真正成功意义上的市场份额。《纽约时报》评论可口可乐公司更改饮料配方的新可乐创新，是“美国商界一百年来最重大的失误之一”。

二　落入决策陷阱：新可乐创新失败的原因分析

可口可乐公司这样创新经验丰富的著名跨国公司都难以避免创新失败，是否意味着创新时时有陷阱，令人着迷、使人生畏且令人难以理解和难以把握的神秘活动呢？其实不然，创新虽然是一种充满不确定性的探索活动，但深入分析新可乐创新失败恰恰可以帮助我们理解创新实践的一些关键之处。

创新不仅是一个单纯的发明过程，更是一个社会的过程。^[92]作为一种饮料，新可乐的口感优于老可乐和百事可乐，这表明新可乐创新在技术上无疑是成功的。但是新可乐推向市场后却不为广大消费者所欢迎，这表明新可乐创新又的确是失败了。创新需要一定的外部环境和内部条件。在可口可乐公司的新可乐创新中，涉及到的问题突出表现为以下几个方面：

1.企业家的决断力

罗伯特·郭思达作为可口可乐公司的掌门人，锐意改革，勇于面对百事可乐的竞争挑战和公司内部的反对，凭着作为化学家的丰富技术经验，主持新可乐创新工作，而新可乐在技术上的成功对于这位企业家来讲也是不言而喻的。在召开公司高层的会议中，他独挡一面，让其他的管理人员感受到他不可战胜、永不言败的精神气质，在士气上战胜了对新可乐创新持反对意见的人。郭思达能够推动新可乐创新，无疑与他本人向来自信、从不自我怀疑的个性直接相关。如果这个创新决策不由他主宰而是由别人主宰，那可口可乐公司也许就不会出现该公司有史以来这次最大的创新实践了。

有了这么一个自信果敢的企业家，无论是进行技术研发，还是进行市场调研，获得全方位的支持就不是问题了，于是耗资巨大，规模宏大的技术研发和市场调研可以陆续展开，调研的结果似乎是不可怀疑的，新可口可乐的推出必定会成功。这样的创新条件对于可口可乐公司来说是极为有利的。郭思达勇于创新并且切实鼓励推动创新，这对于企业的生存是至关重要的首要有利条件。然而新可乐创新最终却失败了，这需要我们反思企业家决断力在创新中所具有的两面性。

2.创新的价值定位

新可乐对旧可乐的完全取代，刺激了美国人深深积淀的对可口可乐的感情，以及由此延伸出来的美利坚的民族感情和文化底蕴。可口可乐不只是一种饮料，更是伴随美国几代人成长的文化，是美国文化中宝贵的精神财富。可口可乐自诞生以来就出现在街头巷尾的零售商店里，尤其在二战期间，可口可乐公司让美国士兵在异国他乡都能喝到与国内同等价格同等品质的可口可乐，鼓舞了美国军人的士气。它已经作为一种精神文化内化在美国人的心中，成为美国人不可缺少的文化因素，如同星条旗和棒球一样，成为美国精神的象征：某种意义上，可口可乐已经不是饮料，或者不仅仅是单纯的饮料，而是自由和进取的象征。明白这点就不难理解新可乐创新失败的深层次原因了，即可口可乐公司只是将可乐定位为一种器物层面的饮料，一种“口感决定论”的饮料，新可乐是更好口感的饮料而已，而没有将其视为一种新文化运动，进而没有深刻认识新可乐创新实际上是对美国传统文化心理的挑战和变革。这种对创新本质的理解出现致命的偏差，落入这种认知陷阱中的创新实践自然也就难以获得成功了。

3.市场信息的认知

创新从来都是在市场中进行的，进行市场调研获得准确的市场信息是创新的基本工作内容。从市场调查的方面来讲，市场调查本身是可能存在缺陷的，它不一定能准确无误地反映出消费者的心理，它不一定能告诉调查者想知道的东西，调研结果也不能轻信，因为它可能是假相。新可乐创新的市场调查虽然规模巨大、范围广泛，但仅限于消费者对新可乐口感的反应，而没有更加深入地从各个角度多方面调查，例如，人们对于新可乐完全取代旧可乐的心理反应等其他比口感更重要的文化因素的调查。

从消费者的心理上来讲，消费者在市场调查中会出现言行不一的状况。消费者是理性的，在口感权衡的时候他们会选择味道甜美的新可乐。但在面对新可乐完全代替经典可乐的时候，他们则又在一种更为深刻的理性层面做出判断，拒绝接受新可乐，因为从他们的内心深处来讲，无法割舍的是经典的可口可乐，那是一种深深积淀的文化情感和文化认知，不仅仅是一种饮料或消费习惯。

三　躲避创新陷阱：从新可乐创新失败看创新的内涵

20世纪初，熊彼特(Joseph Schumpeter)在《经济发展理论》一书中解释了创新的含义，并给予创新以极高的地位。经济学意义上讲的创新不是普通大众所认为的创造新事物，而是指任何在生产过程中的工艺、生产装置以及生产出来的新产品在商业交易中实现其价值。只有实现了经济上的或市场上的价值才算创新的成功。1962年，伊诺斯(J.L.Enos)明确地阐述了创新是几种行为综合的结果，这些行为包括发明的选择、资金投入保证、组织建立、制定计划、招用工人和开辟市场等。著名的创新研究者克利斯·弗里曼(Chris Freeman)和罗克·苏特(Luc Soete)将技术创新定义为新产品、新过程、新系统、新服务的首次商业性转化。^[93]我国著名技术哲学家陈昌曙先生也强调，技术创新专指发明的首次商业上的应用或技术成果的产业化商业化，而不仅限于技术上有创造和更新。^[94]可见，创新绝不是单纯的技术意义上的成功，真正的技术创新和工程创新成功是包括新技术产品的商业化的实施成功的整个过程创新。

从本质上说，创新是一项冒险性的事业。“多数的创新，无论是多么令人兴奋，最终都将消失在历史的灰烬里。”^[95]创新具有很大的风险性，每个环节都包含了很多不确定的因素。大量研究表明，从新颖的思想到产品的成功这一系列过程中，失败的比例非常高。创新的失败比例范围为30％～95％，目前公认的平均失败率为38％。^[96]创新活动充满了风险性，创新失败的原因值得我们去深思，可口可乐公司的新可乐创新实践给我们躲避创新陷阱、追求创新成功留下许多宝贵的启示。

1.企业通过创新谋求发展

世界上著名的跨国公司没有不是在持续进行创新实践中谋求发展的。它们在对市场需求的深刻理解把握的情况下，开展自己的一次次创新工作，不断追求技术进步，领先市场。我国的企业加入WTO之后，要自觉学习跨国公司坚持创新的生存之道，绝不能因为创新存在着高风险就畏惧不前；一定要勇于创新实践，只有这样才可能增强企业的核心竞争力，在复杂激烈的国际竞争中获得生存和发展。

2.创新是风险活动，需要管理

创新成功来之不易，需要敢于承担巨大的风险。我国的企业在进行创新实践时，一定要科学决策，充分做好预研工作。我们需要记住，“创新的过程是一个充满高度不确定性的过程，牵涉到许多相关因素：技术因素、市场因素、社会因素、政治因素及其他因素。在如此复杂的不确定性过程中，技术创新要取得成功需要周密的管理过程”。^[97]

3.单纯技术上的创新成功不是成功的创新

“创新成功就是指技术成功”这个认识陷阱和实践陷阱我们一定要警惕，领先的技术、先进的技术并不一定就适合市场需求。创新要走向成功是各种因素综合作用的系统工程，技术仅仅是其中需要考虑的一个因素；创新的每一步都要走好，尤其要获得市场上的商业成功才是真正的创新成功。

4.创新应该注意的几个问题

第一，创新的成功首先依赖于卓越的企业家的领导。企业家要有远见卓识，自信但不盲目乐观，洞察先机，预见未来，企业家的个人气质往往对创新起决定性作用。

第二，多次高层的圆桌会议也是必需的，这样可以群策群力，全方位系统考察评价一个创新计划的优劣，避免企业家的独断失误。

第三，市场调研工作是创新中重要的工作。市场调研应该包括竞争对手和价格调查、市场容量估计、消费者需求研究。^[98]但要注意，调研本身容易出现缺陷，它不一定能告诉我们想知道的事情，获得的信息可能失真。

第四，认知消费者的需求至关重要。一定要辨识消费者真正需要什么样的技术改进或产品功能进化，只有在满足消费者需求的情形下，创新才会获得真正意义上的市场的成功。

第五，民族文化和生活习俗都是影响创新能否成功的重要因素。不符合大众习惯、违背民族文化心理的创新往往难以获得成功。

实践表明，“当今创新失败的主要原因就是忽视历史教训”^[99]，创新失败的历史经验值得我们去研究。从理论上说，我国在建设创新型国家的过程中，具有的明显的后发优势就是可以积极借鉴发达国家创新失败的经验教训，使我们的自主创新实践洞察可能的创新陷阱和创新壁垒，达到事半功倍、少走弯路的功效。但是，需要我们注意的是：实际上，这种后发优势仅仅是潜在的、可能的“势”，而不是现实的“优势”；除非我们努力进行大量深入的创新案例研究尤其创新失败的案例研究，否则这种优势非但难以形成，反而可能使我们陷入“后发劣势”的陷阱之中——或者迷信创新、盲目创新，或者恐惧创新、逃避创新。研究落入创新陷阱的创新失败，一定会对于我们更冷静、更理性地认识和把握今天被炒得沸沸扬扬的创新时髦话语产生很大的积极意义。