确定定价策略

在这一步中，你要做的是

·利用量化价值定位和商业模式为产品确定合适的定价方案。

确定了商业模式，接下来要确定的是定价策略。定价策略的微调会对企业收入产生巨大影响

确定商业模式后，就要确定定价策略了。和自律型创业法中很多步骤一样，定价也是一个会发生变化的要素。这一步只是启动定价流程，因为后面可能会出现多个价格点和定价策略，需要你根据市场反馈对价格进行不断的修正。和很少变化的商业模式不同，产品价格经常会根据市场条件的变化发生改变。有些企业对产品每天定价（如加油站），甚至随时更改价格（如机票）。

目前你的目标是确定定价策略，以便下一步估算顾客终身价值。顾客终身价值和获取成本是决定企业是否盈利的两个重要指标。你现在要做的是确定大致的定价策略而不是精确的产品价格，因为随着对市场的了解定价策略随时可以更新。和本书很多步骤一样，确定准确的价格是一个反复修订的过程，一开始只要做出大致目标，后面再慢慢调整，直至确定最理想的价格。

定价策略对企业的赢利能力有非常重要的影响，因此产品定价要尽量准确。拉菲·穆罕默德在其作品《提高1%带来意外之财》中曾引用过麦肯锡公司的一项研究结果，称在全球1200家企业中，1%的价格涨幅会带来11%的利润增长，因为除去成本之后，企业所得的收入全部都是纯利。当然，受决策单元、付费顾客获取流程以及销售周期等因素变动的影响，产品价格总会有一个上限。定价策略的目的即在实现更多收入和吸引更多顾客这两者之间努力建立平衡。

基本定价概念

1.成本不应成为确定价格的要素。你应当基于产品为顾客创造的价值，而不是基于产品成本定价。成本定价法会让企业严重陷入被动。以软件行业为例，边际成本（复制软件备份的成本）几乎为零，如果按照成本定价企业还怎么赚钱？与此相反，你应当利用量化价值定位，确定产品能为顾客创造多少价值，然后从中抽取一定比例作为产品价格。这个比例怎么确定，一般要根据行业竞争情况而定，不过20%是比较合理的起点，即为顾客留80%的价值，因为他们采用你的新产品也是要承担风险的。有些公司（如微软和英特尔）会凭借其市场垄断优势把产品价格定得更高，不过盲目追求短期收入可能为初创企业造成长期问题。如果顾客感觉到企业定价太高，当其他公司开发出替代产品或价格更低的产品时他们会迅速流失。

a.利用产品创造的价值来定价，具体分成比例应根据你的商业模式和顾客需承担的风险程度确定。例如，采用按月支付服务费的模式，顾客定期付费，还可以随时取消服务，承担的风险较小，因此产品定价要比预付费模式高很多，因为后者会让顾客承担更大的风险，即在尚不了解产品收益的情况下预先全额支付费用。

b.如果被问及产品的成本，你应当明确产品价格不是根据生产成本确定的。你应当转变角度，说明产品为顾客创造的价值。Parametric Technologies公司首席执行官史蒂夫·瓦斯科有一句名言，他说：“我们的业务很简单，顾客付给我两美元，我们为他们创造十美元。这就是我们成功的原因。”

c.不要向无关人员透露产品的成本，特别是销售团队，因为好的销售人员会动用所有资源达成销售，甚至不惜以成本价格交易。当然，这也正是企业招聘他们效力的原因。（如果不信，可以读一读史蒂芬·列维特和史蒂芬·都伯纳在《魔鬼经济学》中对地产商行为的描述。）如果透露了成本信息，结果可能导致销售人员对产品定价的负面讨论，进而造成员工士气、生产率和赢利能力的下降。

2.利用决策单元和付费顾客获取流程确定关键价格点。决策单元和付费顾客获取流程可提供非常宝贵的信息，帮助你了解顾客是怎样确定采购预算的。了解个人采购权限能有效减少销售摩擦。例如，魁北克蒙特利尔的Kinova公司就是一个很好的案例。Kinova公司负责为残疾人士生产销售假肢（见图16-1）。在准备开发荷兰市场时，他们通过市场调查发现消费者购买此类产品可从医疗保险中最高获得2.8万欧元的费用报销。如果产品定价超过2.8万欧元，顾客必须自行支付超出的部分，从而对销售过程造成不利影响。考虑到这一因素，尽管该产品独特的价值定位支持更高的产品定价，但Kinova公司还是选择把价格定为2.8万欧元，此举有效地缩短了销售周期并降低了顾客获取成本。结果，这家公司销售量大增，迅速抢占大量市场份额，如果当初定价超过2.8万欧元肯定不会如此顺利。

图16-1　Kinova公司的假肢

3.了解顾客可选替代方案的价格。你应当从顾客的角度了解市场上有没有替代产品可以选择，以及顾客愿意为这些产品（包括他们当前使用的产品）支付的价格。注意调查哪些替代产品可以为顾客提供相似的收益、这些替代产品的价格如何，以及和你的产品有何差距。在这一步中，注意搜集数据进行定量分析。

4.不同类型的顾客支付不同的价格。我在以前的创业中曾得到创业大师米奇·卡波的教诲。他对我说：“坏消息是，你会发现产品销售数量只有你想象的一半；但好消息是，产品的第一批购买者愿意支付你预想的两倍的价格。”这番话可谓一语中的。杰弗里·摩尔在《跨越鸿沟》中对此进行了解释说明。他说，根据顾客在采购时间上的早晚差异，不同类型的顾客会支付不同水平的价格，因此针对顾客类型采用差异化定价策略可保证企业获得更高的利润。

杰弗里·摩尔把顾客细分为以下五种类型：

a.技术粉丝。他们是最早购买产品的人，他们热爱技术，对任何新产品都会积极采购。这个群体包括普通消费者，也包括在大学实验室、国家实验室或通用电气之类的公司中工作的人。他们通常只买一件产品（因此销量只有一半），但因为是急需和优先采用，他们愿意支付高得多的价格（因此价格可以翻番）。

b.早期采用者。他们对产品价格不敏感，凡事喜欢争先，希望获得更多关注和附加服务，是定价策略中不可忽略的群体。

c.早期多数派（实用主义者）。他们是企业赖以实现可持续业务的群体，也是我们通常在讨论和规划定价策略时主要考虑的价格点。

d.晚期多数派（保守主义者）。这个顾客群体处于产品销售周期后半段，此时产品的定价策略已经非常清晰明确。这个群体喜欢严格定义的、保守的价格方案。

e.观望迟疑派。这个群体处于产品销售周期末端，此时你的企业很可能已经成功出售。

5.对早期试用者和“灯塔型顾客”灵活定价。这两类顾客在企业创业初期具有重要作用。早期试用者能帮助你改善产品，灯塔型顾客能显著影响行业内其他用户的采购决策。对于他们你应当采用灵活的方式定价，比如打折预付、免费或低成本试用等，这样才能保证他们的采购和对产品的满意度。这些顾客能帮助你做案例研究、现场研讨，或是在市场中形成有效的产品宣传。但是，千万不要把全部产品提供给他们，也不要在后续费用上打折，因为这样会暗示你的产品价值很低，为创业失败埋下伏笔。你应当让早期试用者签订价格保密协议，同时对后期顾客坚定采用不同的定价，因为针对前者的一次性交易制定的定价策略显然不能和后期稳定销售时采用的策略同日而语。此外，如果要选择对软件或硬件产品做出打折，我建议对硬件产品打折，对软件产品维持始终如一的价格。这是因为，顾客很容易查询到硬件产品的成本，但软件产品的成本就很不透明了。同样，如果硬件产品升级你可以很轻松地加价，但软件产品价格一旦确定就很难再更改了。

6.涨价总比降价难。一开始把价格定高一些以后再打折，肯定要比定价低不断涨要容易得多。通常，早期采用产品的顾客要比晚期采用的顾客预算更充足，而后者更倾向于以较低的价格采购已经不算最新的技术。如果一开始价格定得很低，你会发现很难说服顾客再接受提高的价格。有时候，企业需要根据对市场信息的了解提高产品价格，但能成功做到这一点的企业很少。

案例

Helios

这个项目团队致力于开发一种新的薄膜技术，利用这种技术获取太阳能然后按需释放能量。他们确定的登陆市场是企业和政府车队的车窗除冰设备。

他们确定的该产品的替代方案包括手动除冰的司机和车辆维护人员。在这里，工会规定和工作人员的个人意愿也需要考虑。为了更好地确定产品价格，他们必须深入了解量化价值定位，以及决策单元的理智和情感状态。

初定方案很快就出台了，接下来他们开始估算顾客的终身价值和获取成本，然后根据估算结果重新修订定价策略。经过修订，产品的定价被确定为每件100美元，第一年的销售额可达到10万美元（假定目标顾客平均车队规模为1000辆）。如果车辆更换率平均为20%，此后他们每年可获得2万美元的净利润。此外，他们还将这项技术和车窗贴膜进行了对比，发现顾客认为产品定价合理，比用户当前使用车窗贴膜方式支付的费用更有优势。在定价策略中，他们还计划向产品试用顾客提供价格优惠，以便在市场中快速积累口碑。

这个案例很好地说明了不同步骤之间的相互影响。你应当根据后面几步的结果对前面做出的假设不断做出修订。

总结

定价的实质是确定你的产品能为顾客创造多少价值，然后从中抽取一定的比例作为回报。在确定产品价格的过程中，成本其实是无关因素。和晚期采用产品的顾客相比，你可以向早期采用者收取更高的价格。需要注意的是，在向早期试用者和灯塔型顾客提供一次性折扣价格时，你的定价方法一定要灵活，因为他们要比普通的早期顾客影响大得多，能有效推动产品的成功。和商业模式不同，产品定价会不断变化，导致这种变化的原因包括你在后续步骤中对顾客的了解更加深入，以及市场条件的随时更新。