从%到万分之一

一、10年后，白酒市场的7大阵营

未来10年，在白酒产业8000～10000亿元的市场蛋糕里（前文提到的5000亿是指产值，此处的8000～10000亿指市场售价），企业能切走多少，决定着企业的品牌地位。反之，企业要达到什么样的品牌地位，就必须切走与该品牌地位相对应的市场蛋糕。

占据10%的市场份额，年度销售收入500亿元，这是全国三强的规模安全边界。

占据1%的市场份额，年度销售收入50亿元，这是主要省份市场省域三强的规模安全边界（不同区域存在区域规模偏差）。

占据0.1%的市场份额，年度销售收入5亿元，这是主要消费区域的地区三强的规模安全边界（不同地区存在区域规模偏差）。

占据0.01%的市场份额，年度销售收入5000万元，这是在县域生存的规模安全边界（不同县市存在区域规模偏差）。

如果企业的目标品牌地位是全国老大，则规模的安全边界需占据20%的市场份额，即年度销售收入1000亿元。从茅台、五粮液的“十二五”规划来看，两者均将集团的规模设定为1000亿元，未来10年二者的战略企图心也会将行业20%的市场份额设定为企业作为“老大”的安全边界。

如果目标品牌地位是全国十强，则规模的安全边界需达到“老大”的10%，即占据2%的市场份额，年度销售收入达到100亿元以上。

如果目标品牌地位是省域十强，则规模的安全边界需达到“老大”的1%，即占据0.2%的市场份额，年度销售收入达到10亿元以上。

如果目标品牌地位是地区生存品牌，则规模的安全边界需达到县域生产品牌规模的2倍以上，即占据0.02%的市场份额，年度销售收入达到1亿元以上。

综上所述，我们可以推测出未来10年中国白酒企业将存在7个规模层级：

第一集团，全国四强，市场份额5%以上，年度销售收入400亿元以上。

第二集团，全国十强，市场份额2%以上，年度销售收入160亿元以上。

第三集团，省域三强，市场份额1%左右，年度销售收入80亿元左右。

第四集团，省域十强，市场份额0.5%以上，年度销售收入40亿元以上。

第五集团，地区三强，市场份额0.2%左右，年度销售收入20亿元左右。

第六集团，地区生存品牌，市场份额0.05%以上，年度销售收入5亿元以上。

第七集团，县域生存品牌，市场份额0.02%以上，年度销售收入1亿元以上。

上述7个规模层级的集团将瓜分8000亿元的市场规模，在此竞争态势下，预计8000家企业在未来10年将面临淘汰，能够生存下来的企业为800家，我们将其称为“STS800”。

“STS”为英文“seethesun”（看见太阳）的缩写，意味着生存和活着。“STS800”即指白酒行业在未来能够生存的800家企业。

详见电子版附录《中国白酒企业2014-2023年安全边界》相关指数一览表。

二、产业整合观察链接——资本战是领导者在整合期的必由之路

对行业领导者而言，在产业进入整合强盛期时，要想在10年内做得更强大，就要发动资本并购战，实现市场份额的提升、销量密度的提升、建立并提升领地安全边界高度。

我们观察到：2013年“1218”茅五双雄会上，中国白酒领袖企业一方面在表示行业形势严峻、表明企业发展中存在的问题；另一方面在表达企业在深度调整期的发展信心、取得的成绩和转变的方向。

茅台集团董事长袁仁国主要讲述茅台在2013年取得的四大成绩、四个不足、要实现的六大转变。四大成绩是经济指标保持良好态势、转型发展取得初步成效、系列产品全力做大市场、体制机制改革顺利推进。四个不足是营销转型的力度不够、市场基础薄弱、部分经销商官商作风与坐商作风严重、部分经销商和营销人员信心不足。要实现的六大转变是招商要向有市场运作能力的经销商转变、要构建酱香系列酒新的渠道模式、要向主动的厂商共同构建的渠道模式转变、要建立经销商梳理评估淘汰机制、要重新设计系列酒新的渠道层级和新的营销模式、要加强营销团队建设保证渠道再造的有效实施。

茅台集团总经理刘自力则讲了2013年茅台的三个调整和六个问题。三个调整是对系列酒按薄利多销的原则进行了战略调整，重塑了价格体系，扭转了系列酒市场、消费两不动的局面；调整了产品结构，对茅台王子酒、茅台迎宾酒进行了升级换代，丰富了汉酱、仁酒的规格品种，加大了总代理品牌的开发；除了巩固传统销售渠道外，进一步拓宽了营销网络。六个问题是部分经销商信心不足、自身定位不准、很多经销商对外部环境过多关注，转变观念认识不到位、汉酱和仁酒等系列酒政策波动太大、新产品开发环节多效率低制约市场发展、大部分营销人员职业素养有待提升。

茅台自1998年以来已经连续15年实现跨越式发展，顺利应对和引领了行业的两次重构，但是茅台在谈及“品牌自信、发展自信、市场自信、质量自信”时好像还是有些不自信。比如认为：大概每六七年中国白酒产业都会下行一次，茅台受到行业影响也很正常，此前茅台一路飘红的岁月也该让茅台好好缓冲一段时间了。比如认为：这次产业调整期是否会像上世纪90年代那次危机一样严重，现在下结论还为时过早。不过还是应当理性地看到当下产业形势的确比较严峻。以及对茅台股票的表态：对于茅台的股票走势还是要乐观面对，市场走势谁都没办法预料下一步走向哪里，茅台作为企业只能受政策引导走自己该走的路。

五粮液集团董事长唐桥认为：2013年是白酒行业发展的调整期，此次行业调整有别于以往的调整，它是颠覆性的，影响更为深远、长期。五粮液坚持走“商务+大众”路线，一方面从单一高端产品转向全价位和全产品线布局，另一方面坚持控量稳价和量价平衡，为渠道提供合理利润。

五粮液集团总经理、股份公司董事长刘中国则表示：2013年正值白酒行业的变革之年，也是五粮液的营销改革之年，目前新的营销体制还没有完全适应当下的市场环境，导致目前五粮液的市场环境不近人意。2013年，五粮液公司尽了最大的力量提供政策支持，但遗憾的是执行得不好，导致渠道秩序混乱。一是公司执行力不强，二是经销商窜货，面临严峻挑战，愿望与现实存在差距。2014年的策略：满足消费者需求、遵循市场发展规律、稳中求进的总体策略。具体为：1、执行控量稳价、量价平衡、秩序井然的五粮液品牌策略；2、夯实市场基础，创新运营模式，升级专卖店管理，增加增值服务；3、强化新兴渠道的操作思路；4、对重点品牌、重点区域进行重点打造和支持；5、加强新兴渠道的应用和创新，包括电商、个性化定制、期货、大型单位战略合作等；6、开拓海外市场，成为中国白酒海外市场领导者。

上述可见：茅台、五粮液均对2013年的工作进行了细致的分析，对2014年的方向和策略进行了明确的阐述。但是我们感到遗憾的是：在行业大的转型期和关键节点，中国白酒企业领袖没有明确表达未来10年的战略目标，两大巨头究竟要在行业中谋取什么样的地位，以及走什么样的战略路径。

2012年，中国白酒产量达到1153万千升，供大于求，是这一轮产业调整的前兆，加上外部宏观环境因素催化，至今中国白酒产业已经发生根本性变化。在这种变化下，白酒发展速度放缓，茅台、五粮液虽然认识到自己仍处在重要的“发展机遇期”，但是表现的更多是“自我转型”和“市场救火”，两大巨头还不敢明确地祭起产业整合的大旗、挥起资本的大刀。

而产业经济的普遍规律是：供大于求、产业整合时，一定是以行业内“羊群”企业的批量死亡为代价，行业巨头一手打价格战，以下降产品价格降低行业利润率为手段饿死“小羊”；一手打资本战，以资本袭击对手总部闪电式吞食“肥羊”。

如果行业巨头们能够发动起“价格战”和“资本战”，还需要反复给经销商谈“信心”吗？显然没必要。无论是价格战，还是资本战，企业若能打出任何一套系统的战略性组合拳，经销商都能感受到“寡头”的力量！

对于价格战而言，茅台、五粮液现在正在“萝卜蹲”，一边要弯腰下蹲、一边还要昂头抬屁股。比如：茅台系列酒价格体系的调整、汉酱和仁酒政策的波动太大、五粮液推出的五粮特曲和五粮头曲等。

对于资本战而言，1998年的行业重构期茅台兼并习酒，既成就了茅台也使习酒这个品牌获得新生，如今习酒已筹划独立上市，创造了白酒行业并购的一个经典案例。但是在这一轮行业深度调整期，在茅台集团资本实力雄厚的今天，却难得看到茅台在资本战上的宏大战略行动。即使在茅台集团提出“大茅台集团”构想的2012年，茅台集团的兼并方向还是停留在针对仁怀乃至遵义地区重组酒类企业。

2009年时任五粮液股份公司董事长的唐桥，就开始了资本战的研究，而且与枝江、海南椰岛展开了洽谈并购。与枝江谈判并购的流产，主要是考虑既使兼并了枝江，但税收还要留在湖北枝江市，宜宾市政府对外地投资不积极，更倾向于让五粮液投资本地企业。对于海南椰岛的谈判，则是因为二者都属于国资委控股，彼此意愿都不是太强烈因而中途改变。

2012年，宜宾市政府认可五粮液可以进行收购兼并。已经担任五粮液集团董事长的唐桥在2012年的“1218”会议期间也曾提出，五粮液要兼并重组、收购、整合各地的白酒企业，以及与其他企业合作建立灌装中心。

到了2013年8月，五粮液终于吃下第一只“羊”，投资2.55亿元兼并河北邯郸临漳的永不分梨酒厂，并控股51%成立河北永不分梨酒业股份有限公司。在我们看来，这只羊称不上肥羊、甚至称不上大羊，它成立不到10年，销售额不足1亿元。但是，这次兼并的意义还是值得称道的，其价值不仅是五粮液迈开异地兼并的第一步，重要的是确立了五粮液“宜宾生产、异地灌装”的商业模式，通过把灌装分厂建到千里之外，白酒可能会如可口可乐、农夫山泉一样，在全国乃至全球的范围内进行生产（灌装），然后销往周边地区，从而达到节约成本、抢占市场、扩大规模的作用。

值得关注的是，五粮液兼并异地企业，不仅是五粮液做强、做大的扩张需求，还是五粮液产品结构调整及消化中低端基酒过剩的现实需求。五粮液的生产是掐头去尾的分等级取酒方式，大量的中低端基酒需要及时消化。以前，靠尖庄、低端金六福等走了些量。后来，相当一部分基酒卖给了一些大酒厂。现在，买基酒的大厂家因自身产能逐渐提高而购买基酒的需求大幅减少，再加上消费市场萎缩，因此为大量中低端基酒找到一条好的出路也是五粮液必须探寻的道路。

在我们看来，五粮液收购河北永不分梨酒厂只是一次“投石问路”，因为永不分梨酒厂的体量太小、品牌影响力太弱，只是一只“小羊”，不是白酒巨头们兼并收购的主要目标。比如啤酒行业“肥羊”的基本标准是年度销量10万吨。我们建议，白酒巨头们可以将年销售额5亿元以上的企业作为“肥羊”的基本标准。只有加大对“肥羊”企业的兼并，才能说巨头真正拉开了资本战的竞争。

五粮液在“投石问路”之后，是否会大胆前行呢？我们认为：在行业新的发展周期内，白酒巨头们已经发展到了较大的规模，单纯依靠企业内生性增长来大幅提升市场份额已经相当困难，顺势而为展开收购兼并，借助资本战的力量实现外延式增长是巨头们的必由之路。唯有胆子再大一点，步伐才能快一点，而谁先走在第一并拉开与第二的距离，谁才真正拥有中国白酒大王的地位。