谁挑大梁谁上位

1.运作背景

依赖经销商买断产品的运营模式，汾酒集团历经8年磨炼实现了第一轮复兴。到了2006年，汾酒的销售规模为17亿元，此时的杏花村汾酒遇到了新的矛盾。“借问酒家何处有？牧童遥指杏花村。”对汾酒企业来说，“杏花村”一直是主推品牌。然而当时主品牌“杏花村”的销量仅占整体销量很小的比例且呈下滑趋势。“汾酒”品牌的系列产品销量则占到了绝对比例，其原因是汾酒旗下大部分产品属于经销商买断产品。而且在汾酒产品线中，“老白汾”是中高端产品，“汾酒”是中低端产品。汾酒陷入纠结之中：是继续主推“杏花村”品牌，还是以销量大的“汾酒”为主推品牌？确定后的主品牌又应该如何发展？

2.汾酒品牌重构密码

密码一：大众消费品销量比品牌更重要

不少大众消费品企业认为企业发展的核心是树立品牌，只要消费者认可品牌，就不愁没有销量。这一点我们的疑惑是，品牌如何让消费者认可，是靠广告，还是靠其他？我们的研究发现，对于大众消费品来说，是先有销量，后有品牌。即在“品牌”成为“品牌”之前，“销量是皮，品牌是毛。皮之不存，毛将焉附。”只有销量的持续增长才能支撑起品牌地位的树立和提高。

密码二：品类名称上位品牌名称更直接

消费者选择商品是“以品类来思考，以品牌来表达”的。品牌是品类的名称，品类是消费者心智中的小格子。对于汾酒来说，长期以来是以“杏花村汾酒”的名称出现的，从消费者心理的角度理解，“杏花村”是产品商标，“汾酒”是产品名称。品牌发展的最高境界是成为某个品类的代表。“杏花村”与“汾酒”谁更容易成为消费者心目中的品类代表？答案是汾酒。因此，把“汾酒”从“产品名称”上升为“品类名称”，再上升为“品牌名称”，在“汾酒”与清香型白酒之间画等号更直接也会更有效。

密码三：品牌地位离不开产品地位的支撑

确立汾酒为主推品牌时，汾酒旗下产品多处于中低端，老白汾系列则处于中高端，这样的产品地位无法支撑也不利于汾酒品牌的长远发展。要实现汾酒作为主推品牌的发展目标，就必须对汾酒系产品进行持续的升级，进入中高端产品序列。原来的老白汾系列则进入到中低端产品序列。

密码四：健康的品牌秩序才能保障品牌的长治久安

由于2006年之前汾酒品系绝大多数的产品属于经销商开发买断产品，经销商的自主运营使消费者陷入了“选择困境”，到底哪一款汾酒才是真正的“汾酒”？似乎都是，又似乎都不是。汾酒到了必须重建品牌秩序的时刻。此时收回产品买断权就成了汾酒必须走的新道路，也只有把汾酒系产品由企业统一管理运营，才能保障企业把整合起来的资源向汾酒进行倾斜。通过收回汾酒产品买断权，把运营商转换为区域代理商，汾酒实现了品牌管理秩序的重构，事实很快证明了这一决策的准确性和及时性。

3.品牌重构实效

通过2007、2008两年的品牌重构期，汾酒的销售额突破了30亿元的规模，汾酒系产品比重达到70%，不仅成长为企业的主推品牌，而且确保汾酒跟上了6年的行业黄金期，并于2012年突破100亿元的销售规模，重回白酒第一阵营，也为汾酒续写“中国酒魂”的历史留下了浓墨重彩。

4.汾酒品牌重构的样本价值

汾酒品牌重构作为一个典型样本，对很多企业都有借鉴意义。最明显的是针对原有老品牌活力不足，市场竞争力下降、认知度下降、美誉度下降的企业。比如2008年之前的仰韶，低端大众产品占据绝对的销售额。从溯源的角度看，仰韶也一直被消费者认为是大众低端酒。这是一个共性问题，这类企业看似是个品牌档次和品牌升级问题，其实质是如何通过高端战略产品完成企业品牌档次和品牌体系的升级问题。洋河酒厂通过蓝色经典完成了企业的品牌升级。另一类是品牌体系内的子品牌众多，企业主品牌与子品牌之间面临着有效的区隔和精简，比如五粮液、杜康。能够发现品牌重构的方向，并坚定推进品牌重构，企业就会上升到一个新的发展高度。

2009年开始，我们为仰韶进行了品牌重构。与汾酒品牌重构不同的是，仰韶的品牌重构是以全新品牌的推出来实现的——即制定了以“彩陶坊”新品牌作为主推品牌的发展目标。旗下4款产品价格分布在168～898元的之间，并通过在人民大会堂召开新闻发布会、请陈凯歌代言、成为省政府接待用酒等品牌重构的系列工作，使彩陶坊品牌成为河南高端酒的代表，实现了仰韶品牌“老树新花”式的崛起。2009年彩陶坊当年销量实现9000多万元，4年后的2013年实现了9倍的增长，销售额突破8亿元。如果仰韶持续推动（系统）企业重构，相信仰韶一定会成为逆势增长的白酒黑马。