从有形到无形

当然，今天的结构已经变得更多样化和灵活化，比如都可能没有结构。如果从广义上来理解结构的本质的话，结构呈现的是一系列关联。因此，没有结构也是一种结构。

就像被誉为巴西最受年轻人欢迎的企业——塞氏公司，很多全世界最好的企业也都去参观这家公司，原因在于这家企业曾经濒临破产，却在“富二代”塞姆勒的管理下“起死回生”。塞姆勒所做的，是撕毁了公司的组织结构图，让组织“无结构”。在原有的十几级结构下，年轻人要想“出头”，需要熬很久，而塞姆勒拿掉了公司的所有职位，让年轻人自己定义自己的职位，甚至定义自己的收入，只要有利于工作的开展。这样的做法，大大激活了年轻人。

今天“罗辑思维”也在采取类似的做法，这种做法看似没有章法，没有结构，实际上其背后又有清晰的结构，体现了组织与年轻人之间的关系。这个时代，要想激活年轻人，尤其是年轻的知识工作者，可能就需要这种更加灵活的结构。这就又回到结构要与功能挂钩的问题上，动结构，其实是为了变功能。

这也意味着，有可能一些结构是当前企业做不了的，这是尤为需要注意的问题。可怕的现象是，对于结构的盲从，即一味地追求所谓的“高级”结构和最流行的结构。

事实上，结构没有“最高级”，只有是否适合自己的问题。很多小企业一开始就进行“事业部”结构，结果会发现不见成效，原因在于，企业还没有到达那个阶段。看看美的是在什么时候开始“拆分”的，其拆分的前提是有30亿元的销售规模，是有相对成熟的职能体系，是因为自己已经相对成熟，才可能拆分为若干可以“自立门户”的事业部单元。试想：如果自己还没有发展成熟，又如何进行有效拆分呢？看到这一点，那些无法获得事业部成效的企业就会知道原因所在。

所以你也会发现，这些可以不断变化自己结构的大企业，其实都经历过基本功的修炼，它们不是一下就长成现在的样子，并不是天生就可以灵活多变，它们都经历过扎扎实实地训练自身职业能力的阶段。

就像海尔，如果只是看到海尔今天先进的网络结构、倒三角、人人都是CEO，而忽略了海尔30年来一路从各种结构当中历练过来，就是对结构本身的误读，这样的话，既读不懂海尔，也学不会海尔的做法。