【摘要】：事实上，德鲁克总结的分权组织管理被很多企业学习，包括后期的福特公司，也包括很多非企业组织。为了在市场中表现得更为灵活，IBM采用了一种“集成产品开发”的做法，即让研发人员、销售人员、制造人员等一起合作来共同开发产品。IBM这头大象舞动起来之后，华为也开始学习集成产品开发并建立起矩阵结构，从而保证了华为的研发效率，并非为了研发而研发，而是围绕顾客价值展开研发。
事实上，德鲁克总结的分权组织管理被很多企业学习，包括后期的福特公司，也包括很多非企业组织。管理可以被学习并且帮助很多组织成长，因此，才有了更多学习者，管理才真正成为一门学科。美的集团在成长瓶颈时期也通过学习这种分权事业部结构而获得成效，但这是否意味着这就是最好的结构呢？
来看看20世纪90年代的大象——IBM是如何学会跳舞的。这头大象之所以可以重新变得灵活，也与结构有关。为了在市场中表现得更为灵活，IBM采用了一种“集成产品开发”的做法，即让研发人员、销售人员、制造人员等一起合作来共同开发产品。而在通常的结构下，这些人员身处不同的部门，各个部门常常各自为政，所有的人可能都是从自己的角度去考虑问题，而忽略了顾客价值。集成产品开发则体现了另外一种结构——矩阵制结构。IBM这头大象舞动起来之后，华为也开始学习集成产品开发并建立起矩阵结构，从而保证了华为的研发效率，并非为了研发而研发，而是围绕顾客价值展开研发。
所以，几乎是在同一时期，美的和华为这两家中国成长最快速的企业，一家学习通用汽车建立了事业部结构，一家学习IBM建立了矩阵结构。显然，没有哪一种结构是最好的，否则，所有的企业就都去学习那一种结构了，由此世界上也只有一种结构。
重要的是，把结构与功能挂钩，要懂得为了实现某种功能，去选择合适的结构。比如，为了突破企业个体集权的成长瓶颈，可能要去参考事业部制结构，而为了打破各个部门各自为政，让大家统一为顾客而合作，可能又要去参考矩阵制结构。
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