创业初期员工的业绩考评

创业者在完成前期的人员招聘和培训之后，接下来就要进行创业初期的员工的业绩考评管理。这个过程又分为以下几个具体阶段。

（1）与员工达成一致的绩效目标。创业者在制订绩效计划的时候要与员工达成下面的一致：员工应该做什么，什么时间完成，工作应该达到什么样的标准等。与员工就上述问题进行充分沟通，最终形成书面记录，这就是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的开始，同时也是将来进行绩效考核和评价的依据。

（2）制订各个层级的绩效目标。在绩效计划制订的过程中，创业者首先要确定整个企业的绩效目标，接着将这些目标传达和分解到下一级管理层。这样，企业的整体绩效目标被层层传递和分解下去，直到所有员工都确定了能够帮助公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。而这些目标就成为对每一位员工的工作绩效进行评价的标准。

（3）区别对待不同岗位。绩效目标并不是统一一个具体绩效目标，由于职位类型和工作性质不同，绩效目标的性质也会存在差异。对于容易量化的职位，要制订出定量的业绩目标；对于日常性工作的职位，要制订出阶段性的目标和任务，并强调日常责任的履行，避免用一两个简单目标来考核的极端做法。绩效计划必须涵盖员工70％以上的工作。

这一阶段是员工执行绩效计划以及上下级之间进行不断沟通的重要阶段。在这一过程中，应强调沟通、监督和指导。这一阶段需要进行开诚布公的沟通、交流，上下级之间对员工工作上的优点和缺点及时交换意见，有利于员工达成预期工作要求，也有利于上下级之间关系融洽，并让员工接受最终的绩效评价结果。

另外，为了把绩效考核和评价做好，管理人员还要注意收集、观察以及记录员工的重要业绩和优劣表现，这对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。必要时，员工还要在某些业绩记录表上签字认可。

在一个绩效考评周期结束时，首先要及时对员工过去一段时间里的工作成果以及工作行为进行评价，包括员工进行自我评估和上级以及同事对其的绩效评价。通常情况下，中小企业对员工的绩效评价可采取将员工工作的结果以及员工完成工作的过程相结合的做法。其中，对员工工作结果的评价主要依据目标管理法，将其工作业绩和业绩标准进行比较。

其次是对员工的工作能力和工作态度的评价。由于对员工的工作态度和工作能力很难直接进行衡量，因此通常采用行为描述的方法来评价。在大多数企业，评价的最终结果都表现为一定的分数或点数。

（1）科学确定绩效指标。中小企业采用的绩效指标，通常一方面要反映经营指标的完成情况，另一方面要反映工作态度和能力水平。

（2）合理设置绩效评价周期。职能管理人员可以采取半年或一年评价一次的做法。带有生产性质的人员可以缩短评价周期。对工作及时进行评价和反馈，有利于及时改进工作。对于一些难以在短期内看到业绩的工作来说，以半年或年度作为一个考核周期可能更为合理一些。

（3）绩效评价的主客体关系要理顺。要想使评价有效进行，必须确定由谁来实施评价，也就是确定评价者与被评价者的关系。

（4）绩效评价还需要其他工作的共同配合，如激励、培训的手段等。只有管理人员既具有绩效管理的能力，同时又具有绩效管理的动力，一个企业的绩效管理工作才能真正产生效果。

在最终的绩效评价结果生效之前，管理人员还必须与下级就评价结果进行讨论：一是为了使管理人员与员工对员工的绩效完成情况达成共识；二是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，改善自己的绩效；三是这一过程也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。

绩效反馈面谈结束后，通常要求员工和管理者就绩效评价结果进行一次讨论。此后，绩效评价结果才能被最终运用于加薪以及奖金发放等方面。如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以给予其申诉的权利。

创业者及其团队要建立有效的用人、育人机制，充分尊重人才、爱护人才，强化“情商”管理，创造良好的人才成长环境。一是要突出以人为本的管理机制。对员工实行“目标式”管理，注重其职业生涯的设计，激励其自我发展和提高。二是要强化培训。知识型人才对新知识有更多的追求，更注重自我发展和提高。因此，应通过建立一个多维交叉的激励体系，激发员工的潜能。具体应实现下列各种激励手段的整合：物质激励手段，包括工资、奖金、股权、各种津贴及其他福利等；精神激励手段，包括通过建立明确的组织目标，激发员工的工作热情，有计划地进行工作轮换，尊重员工，鼓励员工参与管理，肯定他们的工作成绩。

只有做好创业初期员工的绩效考核，才能有的放矢地考核、管理、激励好员工。