连锁门店的常见问题及解决方案

纵观整个零售业的发展，连锁门店如雨后春笋般越来越多、成长越来越迅速，但门店运营问题却成了困扰店长的难题。目前，连锁门店中常见的经营管理问题主要有以下几种：

一、门店日常管理无序，服务质量得不到保证

相信很多顾客都曾遇到过这样的情形：你到一家饭店用餐，迎宾小姐很有礼貌地把你请进餐厅，可是进到里面，你却发现服务员一个个东奔西跑，根本无暇理会你。等了好久终于找到一个座位坐下，却又不得不守着一桌子的残羹冷炙无人收拾，你不停地招手叫服务员，好不容易过来一个漂亮的服务员，态度也很好，一开口却让你大跌眼镜：“不好意思，先生。让您久等了，请问您要买单吗？”这个案例暴露出的就是连锁门店日常管理混乱无序的问题。这种管理很容易使顾客产生不满，进而远离你的门店。

二、店员缺乏技能训练，工作起来手忙脚乱差错不断

熟手干起来很轻松的事情，新手如果没有经过系统、严格的训练，做起来就会手忙脚乱、麻烦不断。在导购环节更是如此，没有经过训练的导购，总会在不经意间赶走你的客人。

三、门店团队凝聚力差，店员协作不顺畅

相信大家都有过这样的经历：一件事情，甲认为该这样做，乙认为该那样做，没有一个统一的衡量标准，最后自然无法达成一致，相互协作只能成为一句空谈。以饭店为例，很多饭店都可能遇到这样的问题：大堂经理和厨师长不和。为什么不和呢？大堂经理抱怨说：“服务员好不容易推销给客人一道好菜，后厨却说没有准备食材，弄得我不得不给客人道歉，就不能多进点食材啊。”厨师长也反唇相讥：“我们的菜总是积压，你们大堂却不向客人推销，很多食材都浪费了，还让多进？”其实，这个问题并不难解决，只要做好规范沟通流程，问题自然就解决了。

四、工作情绪不高，倦怠感增多

很多店员刚开始工作时干劲十足，工作效率也很高。一段时间以后，店员的工作经验是增长了不少，但工作效率却大大降低了。究其原因，主要是门店缺少竞争和工作激励机制造成的。店员的倦怠情绪不仅会影响工作效率，更会在无形中破坏顾客的购买欲望。

五、店长疲惫不堪，却难以提升门店业绩

大部分店长都是出身一线，认为管理就必须以身作则，时时处处一马当先。结果虽然每天把自己累得要死，店员的水平和门店的业绩却丝毫没有提高。这是为什么呢？原因很简单，就是不规范的管理耗费了店长的大部分精力，使其无暇顾及自己真正应该投入精力的经营分析和管理活动。

六、门店运营缺乏流程、规范，导致门店管理无章可循，管理难度加大

门店如果缺少系统的标准化管理工具，每出一件事情，店长就需要动半天脑子思考该怎么办。每天的问题看似不同，其实却有很多相同点，这就如同一个人每天都过同一条河，每天都要游过去，却没想到要造一个很轻便的小竹筏一样。管理工作本来可以很简单，却因标准化管理工具的缺失而变得难上加难。

七、门店运营标准本身存在缺陷，难以落实到位

很多连锁门店看到别人家的门店制定了很多运营规范，且成效卓著，便照葫芦画瓢，把别人的资料拿过来抄抄改改，然后用到自己身上。结果却因为不符合自己的实际情况而收效甚微，到最后弄了一大堆资料却只能束之高阁。

八、各门店管理能力参差不齐，服务缺乏一致性

很多连锁门店因为缺少店长及关键岗位的培训履历，也没有设计店长及关键岗位的训练课程，因此往往导致各店人员依靠资历晋升，各店的服务开始出现“差异化”。这样一来，顾客就无法在所有门店中享受相同质量的服务，久而久之，就会影响到门店的品牌和声誉。

九、门店服务缺少连贯性，难以维持顾客的长期认同

很多连锁门店由于督导机制的缺失，往往导致规范、标准的服务无法全面、持续、有效地贯彻执行，这样一来，就很难使服务质量得到保证，同时也就无法维系顾客的长期认同。

通过对以上九个问题的分析，连锁门店若想有效提升运营水平，必须在以下几个关键点上做出努力：

一、营运标准的制定

连锁门店要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须在整体规划的前提下进行专业化的分工，在分工的基础上实施集中化管理。这就要求连锁总部制定一套合理有效的营运管理标准，这是连锁门店管理的基础，更是连锁门店扩张发展的不二法门。

由连锁总部统一制定门店营运管理标准，实质上连锁总部是决策中心，而各连锁分店是作业现场。各连锁分店根据总部制定的营运管理标准，实施具体的作业化程序，最终实现连锁门店的协调运作。连锁总部制定营运管理标准的具体步骤如下：

1．进行合理的作业岗位区分。对于连锁门店的管理者来说，进行合理的作业岗位区分是一项关键性的工作。所谓合理的作业分工，即把何种工作、多少工作量、在什么时间内安排给什么人承担。对于一般的连锁门店来说，作业管理的重点主要是店长作业管理、导购作业管理、收银员作业管理、理货员作业管理、商品盘点作业管理和顾客投诉处理等，这些作业过程与质量管理的好坏，直接影响着各连锁门店的经营状况和发展前景，它既体现了岗位工作的技术性要求，也能更具体、更细化地考核岗位工作的质量好坏。因此，只有通过合理的作业分工，才能把这些工作具体落实下来，以保证各连锁门店的正常营运水平。

2．确立作业的标准化程序。连锁门店经营属于劳动力密集型产业，作业人员流动性比较大。所以，如何进行作业内容的区分管理，以避免作业上的交叉重复，是一个非常重要的问题。因此，连锁门店管理者必须全面区分不同工作岗位，如收银员、导购员、促销员、理货员、库管员等的工作情况，消除多余的、不必要的环节，合并有关环节，合理安排具体的作业排序，使有关作业尽量简化，从而提高连锁门店的运营效率，最大限度地降低运营成本。

3．记录作业情况。连锁门店管理者要想维持门店的正常运营，就必须对各项外在与内在的因素予以有效的掌握。这就要求连锁门店管理者在适当的时间，根据确定的分工作业与标准化作业程序，全面、准确地记录下不同岗位的工作运行情况。这些记录具有十分重要的参考价值，便于总部进一步作出比较分析，最终使连锁门店的营运和管理逐步实现标准化、健全化。

二、营运标准的执行

营运管理标准制定出来以后，如果无法贯彻执行和实施，就和一张废纸没什么区别。具体来说，营运管理标准的贯彻执行主要包括以下两方面的内容：

1．编写营业手册。连锁门店管理者应该在日常的经营活动中，通过作业研究和比较，发掘出最有效的作业方法，并以此作为标准，编写具体的营业手册。编写营业手册实际上就是把连锁门店经营的经验、方法和技巧上升为明确的理论和原则。

连锁门店总部所制定的营业手册，应该全面地包括每一个岗位、每一个作业人员，应尽可能地发现每一个细节并在手册中加以规定，这正是连锁门店营业手册的精华之所在。

2．建立完备的培训系统。对于连锁门店来说，经营上的标准化离不开高质量的培训。没有培训，营业手册上所规定的作业标准就很难为各级员工所理解、接受和执行。因此，连锁门店管理者必须建立完整的培训系统，这一来有利于连锁门店各级员工的选拔、任用和教育，二来有利于连锁门店的稳步发展和持续进步。

三、营运标准的改善与提升

连锁门店的分工非常细，而分工越细就越需要做好协调工作，否则各个职能部门的运行就会相互牵制，各个作业岗位之间的衔接也会出现问题。这样一来，标准化管理所带来的优势就很难转化为连锁门店的现实竞争优势。因此，在连锁门店的实际营运过程中，管理者必须不断探索、改善连锁门店营运管理的标准，使连锁门店的管理标准越加合理与科学。

此外，标准的统一性并不排斥各级店员主观能动性的发挥，只要能使连锁门店的盈利水平提高，各连锁门店店长完全可以鼓励每个店员提出建设性的意见和建议。通过连锁门店全体同仁的群策群力，以及连锁总部的进一步研究、开发，以坚持不懈的努力来改善连锁门店的营运标准，从而确立连锁门店整体的竞争优势。