比亚迪的成功细节

案例·消费者“按钮”：比亚迪的成功细节

2003年1月23日，经过三个月的火速谈判，比亚迪对外宣布与西安秦川汽车有限责任公司正式签订收购协议，收购秦川汽车77%的股权，比亚迪正式控股秦川汽车公司。随后，比亚迪开始自主研制新车。

在王传福的催促下，历时一年多，投入一个多亿，比亚迪研制出的第一辆新车316仓促下线，其正式名称是F2。新车研发成功后，王传福显然极为兴奋，立即召集比亚迪在全国的经销商赶到上海评审。据媒体报道，当天下着雨，阴雨蒙蒙，似乎给充满期待和紧张的会议增添了几分沉闷。事实确实不尽如人意，从全国各地赶来的经销商看后，要么一声不吭，要么直接给予严厉批评，甚至还对王传福说：“王总，这款车你们不要上市了，否则会把你们的牌子砸了。”F2出师不利。当晚，王传福在公司的高层会议上作出决定：将F2永远封存，重新开发新品。在当时，公司高层中也有反对意见，理由是上亿元的开发费用不应白白浪费，至少得等回收成本后再说吧。但王传福说：“做不好就不要出来见人。比亚迪做的第一款车，只能成功，不能失败。”作为经销商，是把产品传递给消费者的最后一道岗，他们不认可说明了产品距离终端还很远。这个问题不仅在比亚迪，在其他企业也是比比皆是。但是，出于成本考虑，甚至是“爱屋及乌”的思想，很多产品就在“凑合”中洒向终端，仰仗庞大的消费市场“强推”销售。最终，导致销售不畅，甚至砸掉了品牌。很显然，王传福看到了后果的严重性，断然否决了这种“将就”的策略。

那么，如何造出消费者（包括经销商）认可的汽车呢？随后，比亚迪开始了全新的消费者研究。而王传福也开始深入研究中国消费者细节需求，从制造“中国人的汽车”角度出发，寻找中国人特有的需求。首先，王传福发现，国外企业造车拿到中国销售，其车型都是按照外国的人体工程学设计的。实际上，国外的一些生活习惯、文化体现等，往往不太适合中国人。比如欧美车，后排都很小。因为在欧美，每个家庭都有好几辆车，上下班每个人都有车，它的后排只是放一些行李，或者放一些猫狗等宠物，一般不需要那么大的空间，甚至干脆只有两个门。但中国不一样，中国很多人买车往往是家庭的第一辆车，有时候是全家乐，第二排也要坐人，而且空间要大一点。因此，比亚迪习惯把第二排空间放大一点。同时，也由于中国人比较讲排场，而车目前在中国还属于奢侈品，因此车也要够面子、够大。从这些细节里面，王传福找到了成功秘诀：车型一定要有国际的气派，而车造得也要够大，排气量也必然要大，其价格却要相对较低，以此充分体现出超值。其次，王传福还发现，国外的很多成熟车型在国内还是深受国内欢迎的，如果采用国外成熟车型，将有助于快速赢得消费者的认可。最后，王传福发现：在当时，10万元以内的车型很少，特别是高性价比的车型在中国市场几乎是空白。

通过这些终端市场研究，比亚迪推出了“中国人的汽车”——基于中国消费需求的车比亚迪F3在2005年4月闪亮登场，其售价确定在7.38万元到9.98万元之间，主打中低端市场。对于比亚迪F3，很多人都这样说，从正面看上去是“花冠”，从后面看又好像是“飞度”。这种混搭式的设计模式，感觉是有点不伦不类，但放在F3身上却显得非常妥帖。实际上，在外观上F3与丰田花冠有90%的相似度，甚至内里的部分零部件都可以通用，但价格不到花冠的一半，确实是高性价比。上市仅20个月，比亚迪F3销售竟然突破了10万辆，成为最快突破10万销量的自主品牌汽车。王传福通过人们都有购买超值产品的消费心理，打破了当时几乎已经稳固的市场格局。

随后，我们看到的比亚迪汽车，大多是“模仿＋创新”的车型。从第一款新车F3开始，比亚迪后来推出的数款车型都复制了这种成功模式。微车F0高仿丰田AYGO的时尚风格，但价格只有4万左右；F3-R翻版上海通用凯越HRV，但售价只在6万左右；F6财富版则被业内称为比亚迪“凯凯定律”，即“凯美瑞的享受，凯越的价格”；而T6与保时捷外形相似度达98%，价格只有保时捷的1／8。正如上所言，这些能找到“影子”的产品更容易被消费者接受，因为这些外形体现了国际时尚感。对此，王传福坦然表示：“我们不会从头设计一部车。汽车发展到今天已经有100多年的历史，四个轮子一个外壳，任何一部车都难免和别的车有一些相似的元素。”其实，这句话说明了比亚迪采取的是既是快速造车的模式，也是贴近终端的造车模式。为了规避由此带来的专利风险，比亚迪在每款新产品的开发上作了调整。大量使用非专利的技术，通过非专利技术的组合完成产品创新。随着车型增多和销量的扩大，比亚迪还推出了跑车、电动车等，从而形成了市场定位的全面区分，甚至还有人给汽车制造划分了一个新品类“比亚迪汽车”。这时候，已经有了品牌基础的比亚迪已经开始了全面的个性化设计。

彼得·德鲁克说，只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，经济资源才能转变为财富，产品才能转变为商品。企业认为自己的产品是什么，并不重要，对于企业的前途和成功尤其不那么重要。而顾客认为他购买的是什么，他心中的“价值”何在，却具有决定性影响。换句话说，顾客的看法决定了这家企业是什么样的企业，它生产的产品应该是什么，以及它会不会成功。因此，在竞争越来越白热化的红海市场中，唯一的蓝海策略就是——比对手更贴近终端，更贴近消费者。这样，消费者认可你了，你自然也就建立了基于自己核心力的市场“领海”。就像比亚迪一样，虽然业内对比亚迪存在诸多非议，甚至讥笑、批评，但是并不能阻止王传福快速发展的脚步，因为消费者认可比亚迪汽车！