寻找企业的“第二曲线”

寻找企业的“第二曲线”

纵观30年来的中国企业史，曾涌现出无数叱咤风云的商业精英，也出现过太多昙花一现的财富游客。这些昙花一现的企业，多是因为缺乏抵挡抵御未来发展的竞争力而衰落。

面对日新月异的市场变幻，企业必须能够掌控未来，并做好过渡发展的准备。简单地讲，一个产品（一个战略模式）都是有生命周期的，这就需要企业家们高瞻远瞩的规划未来，找到新的产品、业务等，以此让企业走得更长远。

管理思想大师查尔斯·汉迪将从拐点开始的增长线称为“第二曲线”。按照他的观点，任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点（增长的极限），持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。在这时，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初探索挣扎的过程。然而，这个时点又恰好接近顶峰，公司处于此时点也就是处于黄金时代。企业管理者很少有勇气在公司高歌猛进的时候转弯，或者创造新路径，投入充分的资源来培植一种短期内没有收益的业务。通常的情况是，直到现有的成长曲线明显下滑时，企业的领导人才想到另辟新的成长曲线。对此，管理思想大师查尔斯·汉迪警示道：“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了。”这个理论简单而言就是，无论这个产品利润如何的丰盈，都将随着一定的年限而老化，因此，企业必须随时准备变革，一旦时机成熟，就应该坚定不移地执行自己的新业务计划，避免旧业务跌进企业发展的低谷。

实际上，很多企业都很难做到。正如上所言，在很多时候，此时的企业风头正劲，利润丰盈，谁愿意冒风险尝试呢？当企业经过第一条曲线顶峰、开始走下坡路的时候，第二条曲线已经渐行渐远。柯达在10年前是民用胶卷市场的领头羊，企业在充满喜悦的心态下，忽略了数码这道第二条曲线，仍是拼命地构建民用胶卷市场，甚至在中国还收购了乐凯。在这种思想下，柯达被富士等企业瞬间超越，成为一个衰老的巨人。实际上，柯达早就研发出了数码相机。后来的事实证明，早在10年前柯达推出数码相机的时候，可谓是转型数码的最恰当时期，而柯达以自己的短视放弃了这个机会。与柯达遭遇类似困境的还有英特尔。作为计算机时代的巨人，英特尔一直执行通过打压对手来掌控市场的战略，结果在过度“战争”中忽略了时代变迁、需求变化，最终迷失在后PC时代。事实上，他们都是被市场所遗弃，在保市场份额的消极思想下，而忽略了未来。王传福在电池做到巅峰的时候，既没有采取对对手打压的策略实现领跑，也没有通过不断扩张来保现有市场份额，而是想到了未来——找寻第二条曲线。于是，汽车产业成为比亚迪的第二条曲线。当汽车成为比亚迪的第二条曲线时，王传福又快速地将汽车产业分作两个阶段，传统汽车既是比亚迪的第二条曲线，同时还是汽车产业中的第一条曲线，此外王传福又把新能源的电动车规划成汽车产业中的第二条曲线。这些具有危机感和敏锐感的战略思维，确实值得我们借鉴。

那么，企业如何做到思维超前呢？作为企业管理者，必须具有战略眼光。首先，要居安思危，必须早早地看到所从事业务的天花板，不断找寻新的发展空间、新的市场机会，找到“第二条曲线”。这就需要企业家做到五看：一是看国际大势。在市场营销、消费趋势上，国外的今天往往就是中国的明天。作为企业管理者必须有敏锐的思维，经常地了解国际市场趋势、国外消费趋势。二看国内市场。一定要深入地了解国内市场特点，特别是本行业的对手都在做什么，行业存在哪些弊端、问题。三看消费者。对消费者的了解和洞察，一定要跳出行业外，切实地了解消费者的真实需求。在这些需求中，哪些已经满足，哪些还没有满足，满足需求的企业还有哪些让消费者不满，等等。四是看国家政策。目前，国家有哪些新政策，或者哪些政策趋势等。只有深入了解，才能借政策东风。五是看自己。在这些信息中，哪些是自己能做到的，哪些是需要弥补的，自己还存在哪些差异化的市场机会，等等。

其次，作为创造未来的产品，企业家必须敢于创新、敢于面对新市场，让企业成为永不减缓的发动机，帮助企业脱离所谓的生命周期。就像美国企业家爱德文·兰德所说：“淘汰你产品的人应是你自己，而不是你的竞争者。”对此，汉迪还给出了三剂药方，以帮助企业家们尽早找到第二条曲线：一是更好、更快、更便宜的新技术；二是更智慧、更富有、更有选择性、更注重需求的新的消费者；三是更富发展潜力的新的待开发市场。

“预见未来的最好办法就是创造未来。”这话在很多需要辩论的场合经常被引用，但在实际中，创新所需要的巨大勇气和未知投入让许多人望而却步，但谁率先做到了，谁就能真正地引领未来。