合作开发模式

三、合作开发模式

（一）技术合作

从技术合作的角度而言，包括技术的纵向合作与横向合作。纵向合作是指包括供应商和消费者在内的合作形式，在创新上属供求关系。这类创新活动直接与本企业和合作方的市场地位、竞争地位有关。与消费者合作或与用户合作，企业自然是为了更好地满足用户需求而创新。与供应者合作时企业成为用户，企业让供应者明确创新需求，并以各种方式参与创新所带来的预期利益。这种形式的目的是缩短技术创新周期，减少成本，提高成功率。随着信息技术和网络技术的迅速发展，一种新的技术合作形式——网络技术联盟组织渐渐兴起。这种合作的主要特征是每个合作主体都是自主独立的，没有确定的组织结构，尽管它们有共同的技术开发目标，向同一技术的研发开发投资。⁽¹⁶⁾网络技术联盟组织以电子信息的快速流动和反馈来取代资本和科技人才的聚集，具有强大的技术研发能力和竞争力，合作企业通过网络信息平台实现技术与信息的资源共享，从而能够迅速协调行动，最终形成一个虚拟的技术开发组织。

（二）创新主体合作

从技术创新主体合作的角度而言，有两种类型:一是企业间的创新合作，二是产、学、研合作。由于全球经济一体化速度加快，技术创新周期缩短，创新成本增加，创新所伴随的高风险等，诸多因素推动企业间的创新合作，甚至一些原本是竞争对手的企业也在从事创新合作，如美国柯达公司与日本富士公司共同投资数亿美元，开发新彩色胶卷。企业间的创新合作可以分担创新风险，不同地区的企业创新合作可以分配市场区域，技术优势互补的企业可以减少创新成本，加快创新速度。⁽¹⁷⁾这种合作的形式常常是一方强于研究开发，弱于制造、营销等，而另一方弱于研究开发，强于制造、营销，合作双方是优势互补。除了这种常见的直接合作方式外，还有一种间接合作方式。如数家公司共同出资成立技术开发公司，对具有市场前景的技术进行研究开发，技术成果只能转让给出资公司，由出资公司对技术成果进行销售，出资公司把得到的利润重新投入技术开发公司，支持新的项目。在中国，由于长期形成的条块管理体制，企业本身的制度不完善，企业的技术水平低下，使企业间的创新合作并不活跃。

产、学、研合作是企业从事技术创新的另外一条重要途径。它主要是指在技术创新过程中，企业与高校、科研机构进行技术创新的合作。院校和科研机构的科技研究力量强，企业的市场开发能力强，两者联合可以实现优势互补。院校和科研机构致力于技术创新研究，企业致力于把技术创新推向市场，并把市场需求反馈给院校和科研机构，形成创新良性循环系统，内容包括技术转让、合作研究、合作开发、共建新企业等。由于中国科技、经济体制的长期分割，使企业弱于技术，强于市场，而高等院校、科研院所强于科技、弱于市场。目前中国以企业为主体的技术创新体系尚未形成，大部分的R&D经费和R&D成果集中于独立研究机构和大学，这为企业以较低的成本寻求外部技术源进行产、学、研合作创造一个比较好的条件。

（三）行业或区域合作

以行业为依托的合作创新模式利用本行业所具有的资源、人才、信息、技术等方面的优势，组成技术开发小组进行项目开发。这种模式适用于开发产品使用范围行业性强或技术人才较为聚集的部门，如化工、医药行业等。

区域联合创新是以推动区域经济发展的技术和技术进步为目标，地方政府推动实施，由区域内的企业、科研院所、高校科委等单位共同组成技术开发小组，对具有市场前景且具备技术能力的项目进行开发。

专栏6-2

中国企业的六条创新路径

IBM商业价值研究院2006年11月3日正式发布名为《创新无国界——中国企业的创新之旅》的中国CEO调查报告。这是IBM商业价值研究院首次发布以中国企业CEO为调研对象的研究报告，该报告围绕中国企业如何试图通过创新成为全球领先、如何将创新从理念落实为具体行动、如何应对创新过程中的机遇与挑战等一系列问题提出了针对性的意见。

调查报告显示，中国CEO们对创新之“道”的理解与国际同仁相当一致，他们对产品/服务、业务模式和企业运营的创新都很重视并具有清晰的愿景。但是，由于所处市场环境的差异，国内外企业的创新之“策”有所不同。

中外企业的创新差异表现在五个方面:中国企业的CEO们更重视通过产品/服务创新来寻求增长机会；中国企业更注重组织结构变革，而较少对主要战略合作伙伴采取创新措施；技术系统与业务战略、业务模式之间缺乏联系，成为中国企业普遍存在的问题；在由内而外的协作创新中，中国企业更倾向于从业务伙伴和竞争对手处获得创新灵感；人才短缺和不利于创新的企业文化成为中国CEO面对的两个最大的内部挑战。

调查显示，中国CEO有着极强的创新意识，但从总体上看，创新依然是一个重大而严峻的课题，当“中国制造”渐渐与低廉的价格、微薄的利润画上等号时，中国企业必须考虑走创新之路，提供附加值更高的、自有品牌的产品和服务，逐步向全球产业价值链的高端升级，获得更大的利润空间和生存空间。从这个意义上说，中国CEO的创新之路依旧漫长而曲折。

本次调查为中国企业揭示了六条主要的创新路径，用来支持中国企业在不断自我突破与外部突破的过程中，寻找创新的“解密方程式”:一是拓展创新思路，把注意力从产品/服务创新延伸到运营和业务模式创新上来，设计并实施一种区别于竞争对手的独有的创新组合；二是设计与众不同的业务模式，探寻能够创造最大价值的方式和领域，以创造战略性价值；三是融合业务和技术，激发创新，确定技术投入与相关业务运营和产品/服务的对应关系，并调整业务战略，使之适应技术对市场的影响；四是充分利用外部资源，协同创新，不仅从企业内部推动价值创造，而且推动众多的业务合作伙伴一起创造价值；五是积极培养创新的团队文化，创新文化的关键要素包括以开放的心态面对异议并纠正错误的意愿、探索新想法的自由以及与他人协作的愿望等；六是建立创新的绩效管理机制，明确并持续对团队及个人的创新实践予以评估和奖励。

资料来源:《IBM商业价值研究院:中国企业的六条创新路径》，《中国经济时报》，2006年11月6日，第5版。