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【--】柳传志岁开始创业

时间:2022-08-23 百科知识 版权反馈
【摘要】:柳传志岁开始创业_创业实战柳传志40岁开始创业40岁才在一个几乎已中断商业传统的社会中创业,联想集团创始人柳传志20年来却总是领先于时代。当多数国内企业家仍为生存而绞尽脑汁时,柳传志已就普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列问题给联想找到堪称业界典范的解决方案。柳传志因此被舆论广泛称颂为中国商界的领袖人物。直到1984年年初,40岁的柳传志才得到了创业的机会。后来柳传志在公司大会上严厉批评了陈惠湘。

【1-5-1】柳传志40岁开始创业

40岁才在一个几乎已中断商业传统的社会中创业,联想集团创始人柳传志20年来却总是领先于时代。过去20年中,柳传志扮演过很多角色:科研人员、下海知识分子、中国最大电脑公司创始人、足球迷……但几乎无人能够想到,他会以一个从未尝试过的角色正式淡出联想集团:交易缔造者。

联想收购IBM个人电脑业务的动作是一桩已经闻名全球的交易——虽然在2004年12月8日之前,“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一,且不乏海尔、华为和TCL这样的大胆试水者,但联想的大收购还是使其一跃即登上过去20年来中国企业在海外破冰之旅的最巅峰——此前,尚未有过一家中国企业吞下更大、更加成熟的西方标志性企业的资产。

这种“谋定而后动”的经历对于60岁的柳传志而言,并非首次。当多数国内企业家仍为生存而绞尽脑汁时,柳传志已就普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列问题给联想找到堪称业界典范的解决方案。在其退休前,从中科院计算机研究所传达室起步的联想已然是中国IT产业的代名词,在本土市场打败了西方电脑巨头——大卫。正像《财富》杂志所评价的那样:“一个弱小的中国电脑公司努力汲取海外伙伴的智慧,然后,吃掉了他们的午餐。”

柳传志因此被舆论广泛称颂为中国商界的领袖人物。但他并非盖茨那样的技术天才,他创业时凭的只是“要紧的是确实要做一点事情”的简单信念;他也不像韦尔奇那样有一大堆的管理玄学供同业顶礼膜拜,有的只是借助中国传统智慧形成的朴素的管理观念;他并非李嘉诚那般长袖善舞,联想集团总是“慢半拍”的多元化尝试,鲜有成功个案;在自创品牌方面,他不及施振荣,他留给接班人的,是一个巨大的悬念。在市场攻伐的韬略方面,他甚至不及任正非,让联想可以强行突破险滩。正是这样一个不那么完美的联想,成了中国自创品牌辛酸的最佳代言和做强做大的最接近样板。

可贵的是,和同时代其他惯于“犹抱琵琶半遮面”的国内旗帜性企业家相比,柳传志愿意把联想的成败得失放在聚光灯下。

更具示范意义的,是联想所展现的中国公司治理的新文化,这其实才是联想成功最重要的基石。自创业起,柳传志就笃信市场和管理的力量。他将个人求实、诚信、稳健的风格融入联想的基因之中。尽管人们仍会用“铁腕”这样的词汇来评价柳的威权,但事实上,在一个制度缺失、“人治”盛行的商业环境中,柳传志领导的联想董事会已使联想成为中国最透明的现代公司之一,尽管这会给联想带来更多来自资本市场的压力,损失活力,降低效率。

距离联想集团在北京上地开发区的总部尚远,临近北四环的科学院南路,耸立着几幢灰色、富有金属光泽的方型建筑——融科资讯中心。仅仅几年前,其A座所在的位置上,还矗立着一座较为旧式的白色楼房,这正是当年联想电脑的总部,现在则成为拥有联想集团45%股份的联想控股的所在。

在柳传志最常用的会议室中,悬挂着三幅雕版画:联想创业时借用中科院的传达室、后来多年盘踞的位于中关村的白楼以及现在的融科资讯中心。就像在硅谷车棚中完成创业的戴维・帕卡德、比尔・休利特和斯蒂夫・乔布斯一样,1984年时,柳传志和11位同事在传达室这样一个完全与传奇无关的地方缔造了一个“传奇”。

上海人柳传志于1966年毕业于西安军事工程技术学院雷达系统专业,“文革”前后,他都在中科院任研究员,做了13年磁记录电路的研究。直到1984年年初,40岁的柳传志才得到了创业的机会。

当时知识分子下海创业的典型方式有三种:靠批文、靠平价外汇、靠走私。虽然柳传志今天回顾起来也表示他是“做一步总结一步”,但从最初他就想做点大事。真正的困难在于,在整个中国经历了漫长的计划经济体制后,一心遵循市场规矩创业的联想必须创造一种突破传统的企业文化。一向尊崇常识的柳传志将其核心归结为两点:求实和诚信。对外,企业间要讲诚信;对内,则要避免“做违心事,说虚话、空话、套话”。

后来写就《联想为什么?》的作者陈惠湘刚进入联想时,恰逢北京展览馆有个产业博览会,任公关部经理的陈惠湘每天都回来报喜说签了多少大单子。柳传志感觉数字太大,不太可能,第二天就自己去考察,发现陈惠湘所谓签下的单子里,多数只是意向。后来柳传志在公司大会上严厉批评了陈惠湘。陈惠湘当时很奇怪:为什么在其他企业都是好事,到联想就变成不好的事了呢?

正是依靠着此种“反传统智慧”的努力,联想成长迅速。当日后哈佛商学院将联想写入商业案例时,他们认为这依赖于柳传志为联想塑造了独特的核心竞争力,但柳传志对此并不认同。他喜欢将塑造企业比喻为盖房子:屋顶是企业的核心竞争力,围墙是管理能力,地基是体制文化。相比西方成熟的商业环境,一些企业治理的基本观念在中国则需要从头树立,这才是联想的最大成就。

1997年联想集团整合香港联想时,柳传志将自己的企业理念做了一次较为完整的梳理,分两个层面:一个是机制体制,另一个是管理理念。后者由“建班子,定战略,带队伍”三要素组成:建班子是基础的基础,其关键是企业内不能分帮结派,定战略必须适合执行,而带队伍则是企业文化的扎实。“不管正确与否,你自己一定要有一套理念,没有理念,发展就困难了。”

如果说管理理念层面体现了柳传志的韬略,那么联想能够成功改制则更多依赖于他处事的圆通——柳传志自己将其称为“妥协性”。

联想的改制筹划从20世纪80年代末开始,但直到1993年才正式对中科院提出请求,所要求的并非一步到位的股权,而是分红权,且只要35%。得到许可后,一直到1999年,联想看到政府对中关村企业改制日渐重视,才再度提出希望将分红权变为股权。又直到两年之后,才终于获得购买的机会。十年帷幄,堪称其“拐大弯”思路的最佳体现。“这件事情是需要有很大的忍耐,要看得很透彻。今天虽然很多企业还没有做得太好,但是我们走了一步,至少是说明这件事是能做好的。”柳传志说。

关于联想控股近年来的多头出击,即使联想内部也不无惊奇。一个笑话是:柳传志将联想原来的食堂改造为“金白领餐厅”,随即以其30%的毛利率成为当时集团内投资收益最高的项目。

网络复兴、IT服务前途迷茫、手机产业迅速进入薄利时代,而联想的核心业务PC正遭受着戴尔电脑强烈的进攻。联想的无奈可想而知:在整个市场都在冷笑联想未能在曾斥以巨资的互联网上坚持到赢利之日时,联想所欠缺者并非坚持能力,而是精力有限——如果当时还将赌注押于网络之上,联想在PC市场的溃败可能更为严重。

即使对于见过世面的柳传志,这仍是一个不小的教益:事业部制直接显现了联想在执行层面的力量不足,如果采用权力更为分散的子公司制,又因各部门人员能力不足,可能进一步失控。“韦尔奇对我来说是很神秘的,他怎么能在事业部制度下实现那么大规模的多元化呢?”柳传志的困惑至今未能得到答案。

在无法解答这个问题之时,选择只有一个:将全部精力集中于单一,或至多两元业务上。当2004年年初联想集团宣布重拾PC战略,外界曾致以诸多批评之声,认为这是联想集团丧失锐气的表现。

当2003年年底IBM主动与联想接洽收购PC业务之事,柳传志比以往更强调“把问题想透彻”,先按照其“退出画面看画”理论将宏观层面的问题——联想国际化需要什么?跟IBM合作,到底能不能得到想要的东西?有多少风险?我们要付出多少的代价?——逐个看清,这是最初决定是否推进谈判的关键。决意之后,则对每个细节问题进行深入研究,以避免潜在的风险。很大程度上,这是对之前多元化时对问题考虑不足的一种矫正。

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