怎样完善企业内部管理和团队合作

1.1　问题与现状

管理创新是中国企业在经济发展的现阶段所面临的常规性也是战略性的任务。理由有三个：

一是中国企业的总体管理水平与国外的先进管理理念和方法相比存在较大差距，但是整体管理水平提高的速度较快，越来越多的先进管理理念进入管理实践，同时具有中国特色的管理理念和方法逐渐成熟。

二是中国市场环境规范程度也进入加速提升的时代，经济体制和政治体制的改革推动了市场经济的健康发展，同时也对企业的市场行为提出了更高的要求。这种要求反映在组织内部管理中，就是要对企业管理方法、手段、风格、制度进行创新和变革，以现代企业的方式进行运作。

三是全球经济飞速发展，世界经济进入一个所谓的新经济时代，经济在发展模式、支撑要素、资源平台和纽带等经济特征的主要载体上发生了根本性的变革，作为经济单元的企业，必须在赢利模式、资源配置、工作流程等重要方面不断审视、预测甚至引导环境的变化，并在组织内部进行根本性的革新，才能适应经济发展的要求。

同时，受新经济间接影响的还有人们的价值观念和生活方式，它们的变化不仅体现在社会生活中，也对生产、服务、消费等经济领域产生复杂的影响。企业作为经济的载体，一方面要对顾客群特征的变化进行把握和引导；另一方面要对企业内部的知识资本进行重新审视，具体表现为管理风格、制度、方式方法上的变革和创新。

中国企业管理协会自1999年开始举办中国企业管理创新成果评比大赛，希望弘扬管理创新的积极作用，推动中国企业向现代企业的规范化管理迈进，适应中国经济快速发展和全球经济一体化的时代要求，培养企业的国际竞争力。几百家企业在制度建设、财务管理、人力资源管理、技术引进与开发、客户关系管理等领域进行了成功的创新，不仅引入了新的管理经验或技术方法，而且结合企业自身的实际进行了调试、修正和创造性的发展，也为国内同行提供了宝贵的经验。

但是，这些企业成功的秘诀究竟在哪里？为什么在经验已经被大多数企业共知的情况下，有些企业开展管理创新的活动并取得了成功，而有些企业尽管付出了艰苦的努力，却无法取得预期的成果，反而招致巨大的损失；有的企业虽然管理创新的意图和内容都是正确的，但是管理创新的过程却充满重重阻碍，最终以失败告终；更糟的是，在某些行业，有的企业根本就没有进行任何管理创新活动的计划。

国外学者对创新效果的调查表明，尽管存在无数成功的范例，但是总体上说，创新的成功率仍然是非常低的。Jaikumar（1986）的研究发现，对组织系统发展的投资常常只有50%的成功概率。而BPR（Business Process Reengineering）活动中估计有50%～70%的努力不能达到目标（Hammer和Champy，1993），80%的全面质量管理活动宣告失败（Burnes，1996）。情况似乎表明，虽然许多组织一直在持续地努力，实施各种计划和活动来创新它们的管理系统，但是超过一半的行动不能实现预定的目标而归于失败。这将会极大地降低组织员工的士气，未来如果要实施一些组织计划和目标，只会引起成员更多的批评和反对（Bill和Worth，1997）。

管理创新和管理中的任何活动一样，都发生在组织这样一个复杂的系统之中。根据系统论的观点，每一个企业组织都是一个多层次的复杂系统，在这个系统中，存在无数互相作用的因素，因素间存在复杂的结构关系和层次，依据复杂的联系构成一个整体，同时任何一个部分或者部分的简单相加都无法代表整体本身。管理创新作为企业组织中一种特殊的活动，也受制于多种因素的影响，同时这些因素又有复杂的相互关系，共同作为管理创新活动的外部结构要素，对管理创新的成效发生作用。

关于管理创新，实质上包括如下问题：

●管理创新的内涵和外延是什么；

●为什么要进行管理创新；

●如何实现管理创新等。

人们对前两个问题的答案基本上是明确的，比较容易达成共识，但是对于第三个问题，也就是企业最关注的问题，理论界却没有比较成熟的解决方案。目前的研究，特别是国内的研究，多数以归纳法为主要研究方法，采用案例分析和总结的逻辑，试图回答管理创新成功的原因和途径，提出的结论也多是推测性的。

科特和科恩（2003）的研究认为，要想在组织变革中取得真正的成功，首要条件应该是改变组织当中人们的行为。组织中的人们构成了组织本身，而组织中人们的行为也就构成了组织的文化、结构和制度。所有的管理创新和变革都只有通过人们的行为得到体现，也因为人们的行为而成功或失败。

Dooley和Sullivan（2001）在分析变革管理的失败因素时，提出了下列导致变革管理失败的原因：

（1）在目标和行动之间没有良好的部署；

（2）在意见产生和问题解决过程中没有良好地参与活动；

（3）在行动落实时计划和控制不力；

（4）对全过程缺乏有力的管理和调控；

（5）创新过程缺乏好的领导；

（6）过程中关键因素没有很好地整合等。

这是从管理者行为的角度进行的分析，可以看出，这些因素无一不是通过组织中人们的行为来发生作用的。那么，管理者的计划、控制、领导和整合等行为是如何发挥作用的呢？

他们指出，管理创新的活动，包括其过程中的部署、计划、控制、调控、整合等活动，根本上都只是创新活动黑箱入口处的输入条件，至于能否取得成功，就要涉及黑箱深处的秘密——组织中人们的行为。如何改变组织中人们的行为，就进入了另一个层面，即组织学习理论的探讨，一方面，组织中人们的行为问题，不同于一般个体的行为理论；另一方面，管理创新活动本质上是一种变革活动，如何在变革活动中改变人们的行为，涉及人与新环境、新事物之间的辩证关系，也不同于一般的组织行为理论。因此，它是对存在于组织中的人们涉及存在方式的行为进行改变的研究。组织学习问题由此成为管理创新中的关键问题。

组织学习理念自从提出以来，备受理论界和企业界的关注，对于如何发挥组织成员的主体性、能动性，如何实现知识创新，如何以积极的姿态适应并创造环境的变化，如何永远领先一步以前瞻的眼光超越竞争对手和市场，如何把创新作为组织的本质从根本上解决企业变革与本质之间的矛盾等，这些是涉及企业生存和发展的重要问题，都绝不能回避组织学习这样一个严肃的话题。

Jian（2000）在熊彼特（1939）提出的四个工业周期和Edwards（1981）与Barker（1999）的四种控制方式的理论基础上，指出人们现在正在经历的是第五个周期，是由信息技术、遗传学和光纤光学驱动的，按照Foucault（1977）的知识权利相匹配的理论，新的周期将对应新的规制方式，在新的经济周期中重点正转向知识，并通过组织学习来对其进行控制。因此，以组织学习的视角来研究管理创新这样一种特殊的组织变革活动，揭示其内在的要素和机理，是非常必要的。

但是组织学习理论的研究也正在陷入困境，很多学者认为组织学习理论的研究者们各持己见，缺乏累积性的工作，对于基本概念没有一致的认识。对此，Argyris和Schon（1996）解释说，造成这种现状的原因，除了组织学习的学术研究者团体和组织学习的实践者团体们对组织学习持有的态度不同之外（前者对组织学习的可行性和价值持怀疑态度，而后者不加批评地拥护它），另一个原因是两者都没有足够重视以下4个问题，其中两个是描述性的，两个是诊断性的：

（1）什么是会学习的组织？

（2）现实世界的组织以什么方式学习？

（3）在组织所处的、应该发展的或力所能及的学习方式中，哪些是好的？

（4）组织认为通过什么方式发展是好的学习方式？

对这些问题的回答是组织学习研究发展的前提，也是对管理创新难题的解答。在这本书中，您将看到在各种管理创新活动的具体背景下，对组织学习理论中这些问题的部分回答。