传统组织模式与技术创新

一、传统组织模式与技术创新

(一)U型企业组织结构与创新

企业中普遍存在的组织结构是U型组织(图12-1)，也称为直线职能制组织结构。U型组织结构是一种依职能而构建的组织结构，强调信息的纵向联系。这种组织的设计原则和最大优势是职能分工的专业化和规模经济效应。U型组织结构有利于企业的管理，一般适用于中小型企业。

图12-1　U型企业组织结构

U型企业组织结构在企业技术创新中有如下特点：

1.企业上层较易实施技术创新战略；

2.企业较易管理各个职能部门，包括产品开发部门。

职能制虽然实现了职能分工，但是其每个职能部门在一个企业中是唯一的，这种组织形式只适合于单一产品或同类产品系列的生产经营。随着企业产品和职能部门的多样化，U型企业组织结构就会变得十分复杂而不适合于企业创新活动。首先，由于产品创新涉及多个部门，U型企业组织结构难以使部门之间实现密切的配合；其次，企业各部门间缺乏有效的横向联系，从而不能对技术创新产生快速反应。因此，企业为了开发出新产品和新工艺，就需要一种新的组织结构。

(二)M型企业组织结构与创新

在20世纪二三十年代，美国的杜邦公司、通用汽车公司等意识到U型企业组织结构的局限性，于是设计了一种新的企业组织结构，即M型(多部门组织)企业组织结构(图12-2)。

M型企业组织结构的显著特征是按不同的产品、地域或市场对象将企业划分为若干个子部门，并将相应的权利下放到子部门，每个子部门作为利润中心都拥有自己的职能部门，整个企业实行总部领导下的事业部责任制。例如美国的3M公司是一家大公司，生产4万多种产品，它被分成40多个独立的事业部，每个部都有自己的研究开发部和生产销售部。

M型企业组织结构具有下列特点：

1.它使企业更具有战略协调能力，能有效地协调各种专业化投入；

2.它在责任分配与内部激励上有所改进，增强了企业的创新能力。

图12-2　M型企业组织结构

在M型企业组织中，多个部门的创新、管理、生产的报酬都可单独核算，从而改善了企业技术创新的组织和激励方式，既保证了总部的重大技术创新战略和各个产品部门间的协调，又保证了各分部或小企业的灵活创新能力和创新优势。举例来说，日本的松下公司把黑白电视与彩电分成两个事业部。在当时与彩电相比，黑白电视被认为是走下坡路的产品，但黑白电视部却成功地开发了袖珍超小型电视机，成为热销品。显然，如果将彩电和黑白电视放在一个事业部里，袖珍超小型黑白电视很可能难以问世。

(三)矩阵型企业组织结构与创新

第二次世界大战以后，技术变革速度明显加快，市场竞争也日趋激烈，加速企业技术创新和提高应变能力成为组织创新的主导倾向，由此产生和发展了权变制组织结构。它包括矩阵组织结构、项目(产品)小组结构等，其中矩阵组织结构是发展较早的常见组织结构。典型的矩阵组织结构把一个以项目或产品为中心的横向直线型组织与传统的以职能为中心的纵向直线型组织实行交汇，打破了“一人只能有一个上级”的传统组织原则，实行双元权责结构(图12-3)。

矩阵型企业组织结构具有下列特点：

1.它为一些复杂和具有较大不确定性的任务的完成提供了更大灵活性。

2.它有助于促进企业内部各部门的横向联系与协作。

3.它能发挥项目组织的积极性和创造性，从而也有助于提高企业的技术创新能力。

矩阵型企业组织结构涉及双重授权结构，特点在于企业组织内存在着两个领导：职能领导和项目领导。项目领导者能快速在各个职能部门内组合出需要的人力资源，同时矩阵型组织结构通过围绕特定的产品或项目形成横向的信息流，在各有关方面的专业人员之间建立起密切的合作关系，因此能顺利地开展一些需要大量人力、物力的技术创新活动。特别地，由于项目经理与职能部门经理技术开发活动具有重叠权限，有可能会对任务的解决方式等产生不同意见，而不同意见的争执会对创新的意念起到激励作用，从而有利于推动学习过程，促进新方法和新思想的形成。

图12-3　矩阵组织结构