客户裂变的活动

1.整合营销传播概念

21世纪更加简明的定义是：整合营销传播是业务的战略过程，可以利用此过程设计、发展、执行以及评估协调对于消费者、潜在客户和目标受众中相关的内部及外部受众的可测量的、具有说服力的品牌传播方案。这个定义的首要重点是战略——传播战略，这显然与公司的任务、价值和需求息息相关，同样也离不开品牌的任务、价值和需求。在这两个层面上，执行官将需要发展与品牌定位的共鸣和谐音。同时，需要对明显细化的目标市场和公众进行经验研究，这样来确定并且测量品牌形象。

2.整合营销传播规划的八个步骤

下面探讨的规划过程中的八个步骤已经在全世界很多公司里成功地进行应用了。它是一个逻辑方法，带领着规划者走过发展成功的传播方案的各个步骤。然而，它不是一个模板，可以像填空工具一样使用。相反，它是一个思考过程、一种格式和体系，计划能带来逻辑的结果和成功的方案。有些机构可能有必要对这些步骤进行扩充；有些公司可能有必要删除一些内容，这要依据每一个机构的具体情况而定，因为传播方案是为其状况而设计的。如下图所示，走完所有的八个步骤就会回到第一个步骤。通过这个闭合的规划系统，可以从这个过程的每一个步骤学到经验，从每一个完整的传播方案中学到知识，再加上先前搜集储存的数据，就可以给规划传播计划的下个阶段或下一个传播方案提供一个基础。我们不断地从市场经验中汲取知识；我们不断地扩充并完善关于客户及潜在客户的知识面；我们经常会测试我们的假设，并把这些假设与市场现实联系起来。

（1）客户数据库

发展高效的全球营销传播方案的一个关键因素就是独立存在的、不断更新的关于客户和潜在客户的知识，它通常来自公司的客户或潜在客户数据库中储存的数据和信息。对于一个机构能够在规划中建立并使用数据库的最重要因素是讲述或描述机构与客户或潜在客户关系的信息。这个简单的词组——“与客户或潜在客户的关系”把数据库从邮件发送清单或各种分割方案中分裂出来。为了在全球范围计划管理营销和营销传播，机构就必须掌握客户关系的信息，无论是销售、服务或其他方面与客户及潜在客户简单接触的信息。如果没有这一类型的数据，公司就必须实践全球规模的大众市场营销。数据库是任何一个全球整合营销传播规划过程在客户发展的关系，反映在购买、询价、促销和其他行为信息的数据上。这可以让公司了解客户或潜在客户在过去有过怎样的行为，判断他们将来可能会企盼得到的东西。这个纵向的数据给营销机构提供了最宝贵的洞察力。如果一个人可以长期观察客户行为，那么了解客户的购买战略就轻而易举，至少更容易了解品牌选购和供应商选择上的交易。

数据库有很多种形式，理想的形式是电子化的，这样数据就可以让机构的很多人进行管理和分析。在不太发达的国家，通常不得不用印刷版的销售记录。数据库的要素是把所有关于客户及潜在客户的已知信息和数据搜集到一起，以一种容易获得的形式整理，例如电子版或印刷版。这就是大多数机构遇到的最大难题。在大多数情况里，客户资料是由国家以个人形式建立起来的，甚至更糟的是，材料是由某一地区的战略业务单位建立的（sbu）。通常搜集所需的数据是用来提供业务知识的，得到知识的人引进这个数据库，也不用思考其他部门如何应用这个数据库。因此，对于绝大多数机构来说，一个主要的挑战是把他们现在掌握的客户和潜在客户的数据搜集综合起来，形成某种可运用的形式，让那些需要信息的人可以得到这一部分信息，无论它们在哪或可能会如何使用信息。

1997年，用基准问题测试的调研中，我们发现在最佳实践机构和正在寻求提高整合过程的机构之间存在着重大差异，差异之一就是最佳实践机构已经努力整合了它们的全球数据库，而那些正在寻求提高整合过程的机构还没有这么做。显然，数据库是发展有效的全球整合营销传播方案的关键。

（2）客户和潜在客户评估

全球整合营销传播过程的第二个步骤是以某种方式评估客户或潜在客户，当我们考虑到这一步时，全球客户数据库的重要本质就显而易见了。评估的原因很简单，如果我们把机构有限的资源投资于培养最佳的客户和潜在客户，那么投资过程我们就必须以评估每个客户的某种方法为基础。

我们评估客户和潜在客户的最佳方法是通过财务了解他们的购买情况，或者说了解我们所谓的“收入流”。如果我们清楚一个客户或潜在客户的财务价值，我们就建立了坚固的基础。基于此，我们可以决定我们将要投资的额度，是继续维持，还是追加，还是把资产组合中的其他产品或服务介绍给那个客户。同样，如果我们了解了一个潜在客户的财务价值，也就是说，这个人或群体将来可能会带来的收入，我们就会相当清楚我们可以投资多少来得到那个潜在客户，把它变成一个客户。从全球得来的经验显示，无论是所有的客户还是所有的潜在客户现在或将来对于公司的价值都不尽相同。因此，营销和传播的典型任务（灌输信息或增强意识转换为财务决策）可以让我们区分不同的客户或客户群。

（3）客户接触点与偏好

从传统上说，营销传播经理已经弄清了公司用何种方法、在何时、出于什么环境下接触到客户和潜在客户，或者至少客户和潜在客户是如何接触到机构营销信息的。因此，从历史上来看，营销传播者的首要任务是在客户和潜在客户之前有效地获得信息和激励机制。结果，各种形式的高效措施，例如cpm（每千人成本）被制定了，总印象数、全体观众等诸如此类的概念得到了发展。我们很少发展或使用效用措施（每次销售的成本、每个订单的成本、投资收益等），除了在直接销售的情况下。不幸的是，当我们使用财务措施评估客户和潜在客户时，传统的媒体和传播工具多数不足以完成任务，而且还有严重的问题。

现在我们开始了解客户和潜在客户在市场上可以通过多种多样的途径接触机构。通常这些市场接触是与职工、渠道供应伙伴、服务群体或其他非营销人士的接触。但是这些传播或品牌接触通常比传播经理开发传递的信息或关系更加有影响力。因此，规划过程的重点是了解并且评估客户能够接触到机构的各种方式。这样做，我们就可以把每一个接触点视为将来有用的传播方式。在很多情况下，对全球整合营销传播经理来说，最有影响力的处理工具是那些不能控制但是可以管理的机构内部或者外部的客户接触点。

了解客户和潜在客户偏爱哪种传播方法是非常重要的，因为面对很多可以替代的方法，我们不能只是寄希望于多种方法上。我们必须对客户的偏好做出反应。不再是机构想要如何去传播，而是客户想要如何传播，这才是全球系统中真正的关键所在。对于全球整合营销传播过程，了解现在客户接触点和偏好是非常重要的。

了解接触点的另外一个重要渠道是各种内外股东的影响。例如环境保护群体可能会采用非常具有影响力的传播方案反对品牌或机构的活动，或者可能尝试诉诸法律的方式去影响或限制机构的运营，或者这个群体会通过报纸或电子媒介引起广大群众的强烈反响。显然，全球营销传播规划者必须把这些纳入考虑范围当中。对于像金融社团、政府及立法机构、社会团体以及其他有组织的群体的股东，情况是同样的。无论这些股东的行动和活动是直接与某些观众存在联系，还是不可能直接与某些观众存在联系，传播经理都必须把他们考虑在全体方案当中，考虑他们在市场上可能带来的影响，毕竟营销传播方案都是为观众设计规划的。

（4）品牌关系管理

一个公司应该如何对有价值的长期客户进行传播，又应该如何对一个几乎没有任何关系的客户进行传播？显然二者之间存在着巨大的差异，这听起来也是显而易见的，但是很多全球机构给所有的客户近乎同等的待遇，或者至少它们在进行传播活动时这样做。对于很多营销传播经理来说，常见的一种做法就是准备一个广告，然后使用各种各样的大众传媒把这个广告传输给每一个客户和潜在客户，甚至那些对此根本不感兴趣的人。通常还用同样的方式处理小册子、产品印刷品以及其他类型的传播方式。在传播经理眼里，每个人都是一样的，所以每个人在传播方案里都得到相同的待遇。通常这样做是打着高效的幌子，因为生产一种适合大众的传播材料比生产个性化的材料花钱少。这看起来比较合理，但不幸的是，这种高效并不总是有效。在21世纪客户驱动的市场上，有效性将会权衡绝大多数。

我们和不同的客户以及潜在的客户有着各种不同的关系，简单的事实决定了并同时定义了全球整合营销传播过程中的第四个步骤。我们不仅必须了解客户和潜在客户与公司发展有效的营销传播方案之间的关系，还必须了解客户如何看待自己与公司之间的关系，后者可能是更加重要的。

在大多数情况下，客户和品牌之间有着各种关系。也就是说，他们对品牌以及生产这种品牌的机构充满着信心。吉姆·泰勒这位美国Gateway电脑公司的前任营销主管曾说过这样一句名言：“品牌是一种承诺，是我们必须对客户遵守的承诺。我们卖什么和我们是什么之间没有什么差异。”现在这句话仍然非常有道理，而且没有比它更有道理的话了。客户购买品牌、信任品牌、依赖品牌，所有的客户几乎都和品牌有着各种关系。为了建立有效的传播方案，营销传播规划者必须清楚客户与品牌之间的关系是哪一种关系。

考虑各种股东群体的活动也是非常重要的。这些群体的目标也许能促进品牌关系，也可能会毁掉品牌关系。虽然它们通常只是一种间接的影响，但是如果要发展有效的全球整合营销传播方案，就必须考虑它们。

（5）信息激励的设计与传送

全球整合营销传播过程区别于其他营销传播方案最大的特征是，信息和激励机制的发展以及传输通常位于任何一个营销传播方案的核心，但在发展过程中却相去甚远。这反映出全球整合营销传播的基本前提：你不可能发展有效的信息或激励机制，除非了解你本身试图进行传播的人群和机构。从经验中可以看出，所有的传播经理总是会在脑中形成一个新颖的想法或者巧妙的构思，然后把这些思想介绍给观众。或者说，推动传播的是创造力，而不是客户和潜在客户或公众，但是传播是为了客户设计的。创造力是重要的，但是创造力必须受到控制才可能影响客户以及潜在客户，才可能让他们接受。

你可能注意到了我们使用的词组是“信息和激励机制”，而不是“广告”“公关”或“促销”，这是有意的。我们在调研中发现，客户几乎不能在营销传播功能领域中区分出上述领域。相反，他们趋向于把这些功能领域积累成信息和激励机制。用客户的话来说就是，“机构正努力告诉我们或让我们记住这个或那个”。或者说，客户认为机构正在尝试传输信息。换句话来说就是，当客户和潜在客户看到其他形式的营销传播活动时，他们会说“这个公司想让我做些什么，正在给我提供激励机制——奖券、打折或有限的时间表”。在这种情况下，客户认为这个信息的意思是，销售经理想要客户在短时间内行动起来，并提供激励机制鼓励客户做出有力的决定。所以，经过思考之后，我们就转向了客户一方，或使用了客户的词语。我们在规划过程中将会使用信息或激励机制，而不是这几年流行的类似广告或者促销类的活动。

除了信息和激励机制的发展，这一个步骤还包括传输系统。从历史上看，我们已经把传输系统看作媒体的运用——印刷品、广播或者通过信件等方法。传输系统包括无论何时何地客户或潜在客户对于品牌或公司的接触，这种广义上的见解让我们从新的角度看如何向观众进行传播。说句实话，传输系统的概念给全球整合营销传播的规划者打开了传播领域中全新的一页，而且还消除了原先存在的许多限制和约束。但是，规划者有了新的自由之后面对的就是问责制。也就是说，如果使用了前所未有的新的传输方式，就必然有衡量这些传输系统的影响和效果的渠道和方法，那么与现行的传媒方式相比就成为可能。在21世纪市场上，传播系统的采用可能比信息或激励机制还要重要。如果信息或激励机制不能传输到已定的客户或潜在客户那里，传播就不能达到效果。其实信息或激励机制是什么或者曾经是什么并不要紧，而传输系统就已变得极其重要，而且在未来会变得更加重要。

显然在这一点上最重要的决策是，将营销传播方案进行当地化、地区化或是全球化。我们会在下一章继续讨论替换方法，还会谈一谈什么因素是真正决定营销传播方案应该如何执行的。这些决议与我们在全球整合营销传播方案中进行的投资以及我们如何分配有限的资源有着密切的关系。

（6）预测客户回报

由于完全掌握了客户和潜在客户的情况，完全了解了他们对公司和品牌的看法和信息，还完全弄清楚了他们之间的关系，现在我们应该能够创立合适的信息和激励机制，并有能力寻找把信息和激励机制传递给客户及潜在客户的渠道。这一个步骤的逻辑就是估计我们能从营销活动上获得什么样的收益或反映。在全球整合营销传播过程中，我们把这个称之为“客户投资回报率”，而不是我们熟知的“客户收益”。虽然其中的差异听起来可能有点像在挑刺儿，但是选择使用客户投资回报率而不是客户收益是有其原因的。

大多数的机构从广告投资上绝对得不到什么回报，也就是说，在它们那个水平上的投资不会带来收益。传媒不会给机构的投资退款或打折扣，邮政业也不会因为使用了它的设施而进行资金偿还。从营销传播上的收益不是来自开展活动，甚至活动开展得很好也不会得到收益。一个机构从传播活动上得到的收益仅仅是从客户和潜在客户身上得到的，是客户对传播方案做出反应，购买公司的产品后提供服务，然后才给公司创造收入。因此，我们的方法是努力估计能从各种客户或客户群体的投资中得到什么样的回报。显然，我们选择投资的客户或潜在客户的质量越好，我们的收益也就越好。

估计从客户身上得到回报的一个必要要素是了解客户现在的价值。换句话说就是，我们必须知道客户现在有什么样的价值，以便让我们能够估计出将来从投资中能得到的回报是多少。第二步是评估客户现在的和潜在的价值，所以首要信息来自第二个步骤。通过了解这一价值以及可能在信息和激励机制上的投资，我们就可以开始评估我们可能得到什么样的收益了。无疑在规划全球整合营销传播方案上，我们会依赖于对收益的评估——基于经验、调研或管理知识，我们适当设想可能会带来什么回报。一旦这个方案应用于市场，如果已经建立了必要的闭路系统，我们就应该能够测量投资的实际结果。由于我们掌握了市场的成果，所以我们从评估开始，并把这些评估转换成实际的收益。在第6章会讲解如何能做到这一点。

最初的评估活动在全球整合营销传播过程中至关重要。在我们面前总是会有各式各样范围很广的活动以及可替代的信息、传播节目，只有通过提前评估我们才能确定什么可能是最有价值的，或者什么会给机构带来最大的收益。正是这个测试过程导入第七个步骤——投资与分配。

（7）投资及配置

全球整合营销传播过程的第七个步骤是在财务投资上的实际决策。财务投资是我们计划通过各种全球整合营销传播形式在客户和潜在客户身上进行的投资。这基本上是协调各种营销传播活动及测试预计收益的过程，需要根据数据库和实际市场经验中的信息和材料进行判断。例如我们可能知道需要把一定的信息传递给一定的群体，在这一点上问题就来了：这应该通过传媒广告进行，还是通过直接营销的方式，或者通过店面的购买最为有效呢？这里要关心的问题是传播经理的知识应该在哪里运用。任何一种投资给公司带来的相关收益可能是等同的，但问题是什么将会带来最佳的投资收益。因此，对信息和激励机制进行资源的分配是测试、评估交替方法的一种，测试和评估都是通过传播经理在投资前进行的，也是通过实际市场成果确定的。正如我们会在第八个步骤中看到的那样。

在投资和分配决策中，重要的一步是采用零基准预算方法。应该没有预想的条件、预置的传媒或传输的选择，作每个决策时都应该是独立的，还可以使计划好的以及正在执行的各个方案之间有互动性。这个方法固有的一面是传媒中立这个想法：决策的基础是什么会给公司带来最佳收益，而不是哪一个媒介对规划者最具吸引力，也不是什么看起来是“最性感”的分配决策。我们的机构资源是有限的，必须认识到资源要用于开发有希望带来最大收益的最佳客户和潜在客户。毕竟，这才是为什么我们要在第一时间审查整个过程的原因。

（8）市场测量

一旦做了投资和分配决策，最后的一步就是建立测量体系，确定什么是在市场上真正发生的事情。当然，大多数的决策（什么客户、什么信息、什么投资等）在八个步骤过程中定下来是比较早的。然而，市场成果是实际发生的成果，是机构从各种客户的投资上取得了何种收益，以及得到收益历时有多长。现在必须弄清楚的是，营销传播方案的实际总和才是我们所有评估的基础。

此处非常重要的是，要知道市场测量的确把全球整合营销传播方案的成果加在了一起，但这不是这个过程的终结，实际上这才仅仅是一个开始。我们会把全球营销传播方案的市场成果放到客户及潜在客户数据库里。这些成果扩大了数据，并提供了一个我们可以重新开始这个过程的基础。只有闭路的、循环的系统才真正把全球整合营销传播和其他传播区分开来。只有通过运用实际市场成果作为下一个规划循环的基础，我们才能真正变成一个学以致用的机构。

3.营销关系中十个要素

客户总希望被认真地对待和被重视，这意味着他们在寻求关系。公司所能做的就是尽可能地找出每个客户或者市场甚至商业营销沟通去迎合那些能够获取行动效果的可确认的清晰的需求。当今的计算机技术和市场研究技巧如果能被聪明运用的话，我们就可以了解客户并更直接地迎合他们。因此，没有一种战略能适用于一切现有的和潜在的客户。

如果我们将客户的心理与前面考虑到的战略思考结合起来，营销战略的关系会很像威廉·科汉得出的结果，如图所示。完成这张表格意味着去适应客户、消费者和公众，并采用一种需要每个战略都要与所列的十个因素相联系的战略思考模式（图4－1）。

（1）目标

不管是针对现有的还是潜在的客户，每个传播战略都必须有一个目标，这通常能够被解释为一个实质目标的实现。具体有如下目标：

第一，在日益严峻的全球经济衰退背景下保护与“核心场合”业务部分有关的销售；

第二，有效管理全球范围内对钻石的尊崇度/价值感受；

第三，强化钻石珠宝作为爱情终极礼物的地位；

第四，将这些积极态度转化到购买行为中。

必须强调的是这一方法以广告为先锋，但明显是针对预先指明的业务部分。提议中的全球营销战役可以用广告、直接邮件、公共关系、个人销售或互联网打头阵。为了达到一种眼光、一个声音的目的而整合不同推广措施仅仅是IGMC的第一步。

是战略驱动目标还是目标驱动战略？答案是二者密不可分，并与公司在对市场动态和行为的理解方面的需求紧密相连。在任何组织层面上的目标，必须清晰地传播给营销者、批发商和代理——所有参与完成任务的人或组织。IGMC背后的推动力量是提前发掘了数据库的企业。所有参与的实施过程都必须清楚地理解这一点并且协调工作，将包括管理时间在内的资本和其他资源的浪费降到最低限度。

（2）主动性

主动性首先意味着采取积极的姿态。稳步前进，以整合形式创造新的传播方法，对世界范围内的企业和客户都有好处。管理层的态度或心理设定是控制行动的时间、地点和节奏，同时将准入的控制权转移给客户。IGMC公司不会等着竞争对手来采取主动，他们不会等到受了攻击才进行报复。相反，他们评估他们的办事方法，改变他们所能改变的一切，使用新的方法去调整、变动和增加灵活性，以迎合现在和未来的客户需求。

（3）集中

集中原则配置营销和企业传播的资源，以便在决定性时刻获得成果。这意味着将营销和企业传播资源集中于潜在投资回报最大的地方。从品牌建设的长远角度看，企业需要塑造企业形象（通过企业形象策划），通过整个品牌组合来有效地分期摊付成本。

（4）资源的节约

近年来经历了从20世纪90年代初的收购和合并风潮到致力于核心业务的回归，没有一个公司或品牌能够在所有领域都取得成功，正如可口可乐公司在20世纪80年代收购全球最大的白酒生产商之一时所发现的那样，营销白酒和营销可乐完全不是一回事儿。90年代初被大肆报道的宝马公司对Rover汽车公司的收购就导致了对公司和品牌形象不利的比较。1999年，唯一能使Rover汽车公司幸存的途径是英国政府2亿英镑的贷款。营销组织在全球范围内被压缩，变得更平、更干瘪。换句话说，用于维持市场业绩的资源配置更少了。营销经理的工作就是以最合适的方式集中资源（清晰地定义业务部分、客户和消费者群体甚至个人。很明显，任何创造成果和塑造品牌的行为都将获得营销传播资源配置），但是投资回报也必须有所体现。

（5）操纵

操纵意味着愿意在必要的时间和地点进行改革、变动和调整，特别是在营销和公司传播的场景中。IGMC方法能够在世界上任何地方运用，但它有赖于对被服务的客户或市场动态的理解。在全球市场中，这些动态将随市场不同而变动。比如说，它们可能会因地理、经济、政治或者社会和文化原因而有所区别。毫无疑问，大型战役能够跨越地理边界，但它们也能同样跨越心理和文化边界吗？例如，“4”这个数字在中国香港被看作是不吉利的，两个“4”就尤其不吉利。沃尔沃没有考虑到这个因素的重要性，尽管沃尔沃440型的推广活动搞得很热闹，结果在中国香港却卖得不好。当Lancia将“Dedra”轿车投放到英国市场时，他们曾被问及，是否考虑过名字里带“死”字（dead）的轿车会有不幸的含义，他们的回应是“Dedra”与“速度”和“华丽”有关。同样，销售状况非常惨淡。凯洛格为“玉米片”型号移植的广告是重重跺脚、乱弹班卓琴的山里人形象，这是针对美国市场设计的，在其他地方很少获得积极的反响，即使是在与美国相似的文化中。

（6）指令的统一

基于IGMC的每场营销战役都必须有一个总体的领导者或控制地点。在营销层面上可以是产品或品牌经理，在SBU层面上是营销主管，在公司层面上是与负责公司传播的人或团队紧密合作的营销经理。另一种选择是将控制权委托（但不是放弃）给广告代理或其他代理机构的负责人员，甚至是委托给一个整合代理机构的管理人员。我们的经验显示，将IGMC计划委托给代理机构的最好例子发生在有长期信赖关系的客户与代理商之间。如果关系是暂时的，那么控制的地点通常在客户方。在有不止一个控制或指令地点时，整合方法下的资源配置就会趋于分散，比指令统一于一个营销传播领导者时更为低效。

（7）协调

协调维系着指令的统一、资源的集中、操纵以及主动性。所有的营销传播活动都必须充分协调以实现组织目标。因此从全球的角度看，所有的地理单位即使不使用相同的信息，仍然传播着同样的价值。地理单位、传播任务、IGMC计划过程、实施以及评价都变得相似（如果不是同一的话）；行为和态度结果都提供给所有需要知道的人，这种协调减少了其他地理单位孤军奋战的可能。

（8）惊奇

这常常是获得竞争优势的关键。网络零售商亚马逊将通过公开发行股票所获的收益用于大力拓展公司的客户基础和品牌形象，以产生较多的品牌动力。亚马逊不仅仅作为在线图书零售商而制造惊奇，它已经将营销传播转变为一个整合过程。亚马逊有可以按作者、主题或ISBN进行搜索的对用户友好的浏览和搜索工具、网上信用卡支付系统、客户直接送货服务、书评区、读者评论区，以及一个名叫“眼睛”的持续性自动搜索代理。难怪传统的图书零售商都向亚马逊的业绩投去羡慕的眼光。亚马逊就是凭借惊奇、速度、资源集中、大胆和创造性，从而在一个古老但却正在从高增长的新技术中产生新动态的商业部门里形成全球性经营。这弥补了其他资源的不足（默默无闻的品牌、没有零售分销渠道、没有大众广告）。它使得互联网为之工作，但是其方法是消费者驱动和消费者定位的。当沉静的竞争者尚在考虑以何种方式进入这一新媒体时，亚马逊建立成功的全球图书业务和占据重要市场份额的目标已经实现了。

（9）简单性

简单直接允诺并产生实际重大利益的营销传播永远是最好的。有人曾经说过：“我们的成功源自我们努力的简单。”简单性的一个例子是1994年“Orange”手机在英国的推出过程。Orange团队属于和记电讯公司（Hutchison Telecom）所有，后者此前推出“Rabbit”手机的努力以失败告终。Orange团队设计了一个整合方案来宣布“无线通信”时代的到来。该计划的一大特点就是高度依赖整合营销传播，这是由和记电讯公司内部营销团队的小规模所决定的。Wolf Olins，一家总部设在伦敦的主要国际代理，创造并一直发展和监督着Orange的公司形象。WCRS，一家主要的英国广告代理，负责全部账内广告活动并且在开展新的营销战时帮助协调同其他代理间的关系。Dutton Merrifield（英国）负责确保所有文本和术语的一致性，并且向客户散发诸如账单内插页之类的小传单。Option One负责提供销售点，而WWAV（英国）则直到最近还在致力于直接营销。

所有活动都在这些代理机构和Orange营销和策划团队之间进行管理。在产品推出后，Orange团队基于明显的市场反应而开发了一个多媒体混合方案，以确保所有环节的协调一致。当新公司尚在以创新著称时，Orange早在1994年便在一个它作为最新进入者的市场内获得了成功。它认为，在此之前还不曾被手机公司使用的整合营销传播方法是其成功的关键。不仅如此，这一方法在被复制到其他国际市场时（最近的一个例子是以色列）也大获成功，让那些成立已久的竞争者大为沮丧。尽管整合方法在1994年还是新事物，但并非不为竞争者所知，然而，Orange渗透市场和占据市场份额的目标还是借此实现了。

在国际市场上，营销传播活动中的简单性更为可取。但是，这并不意味着把别处的什么东西都批发复制过来。借用已经打包好的现成营销传播方案的做法，只在那些难以获得基于客户动态制定的创造性方案的地方才有作用。同时，简单化还要与灵活性相结合。

（10）灵活性

正如我们在本书中一直暗示的那样，客户不是一模一样的，不管是现有客户还是潜在客户，没有观众一起刻苦观看肥皂剧和广告的大众市场。灵活性在IGMC的策划和实施中是必需的。与品牌或公司有关的核心价值处于IGMC过程的中心。传播这些价值的工具就是信息。信息和媒体也许会变化，但价值只要反映了客户需要的深层感受，就会保持不变。但是，对这些价值的根本改变则需要加以注意，并进行相应调整。例如，李维斯在1985—1995年迅速壮大，但在20世纪90年代后期，因为没能适应客户价值取向的重大变化进而一夜之间走了下坡路。在它的整个成功时期，尽管宣传语变化显著，但每一场战役都描述了同样的内在核心价值。90年代中后期的主要变化是各种新型牛仔裤的出现和世界范围内对传统西部风格蓝色牛仔裤的市场需求的下滑。李维斯在这些趋势面前束手无策，这家引领第五街时尚潮流的公司坠落在了消费者需求和价值取向变化的岩石海滩上。

灵活性对于管理思维设定也有启发意义。大多数所谓的全球传播计划仅仅是从管理者视角出发的全球化。这可能就是它们中的许多在面对不同的消费者心理设定时业绩不好的一个主要原因。灵活性意味着愿意去改变，愿意依据来自市场的行为性证据调整营销传播计划。

Zara：快时尚零售代言人

1973年，Zara在西班牙创建了第一家店铺。现在，Zara在全球已经有超过1500家店铺，与瑞典公司H&M一起，创造并完善了物美价廉、快时尚的理念，成了行业先行者。快时尚意味着，时装秀一结束或者某时尚新潮刚出现时，快时尚零售企业就以较低的价格销售最新的时装款式。消费者尤其是那些时尚意识很强的年轻女性认为，这种主张颇具吸引力。

实现快时尚零售需要设计与供应链的整合。直至今天，服装零售企业通常要提前6到9个月制订计划，部分原因是因为他们的生产基地在低成本国家，所以安排供应链生产需要时间。Zara的运营却与众不同，它是垂直整合的。Zara在西班牙或葡萄牙北部做设计或生产时尚前卫的商品。Zara熟悉印染、建材以及各种布料，加上独特的设计，使其具有很强的竞争优势，因此Zara只需要2到5周的时间就可以完成设计并让店铺充足备货，这一方式可以大大降低通信和物流成本，从而获得流程经济性。

除了可以提供最新款式的时装外，快速时尚模式还能给消费者提供了另一种重要的利益：店铺里总有一些新东西。Zara店里贸品简介不断更新，大多数的设计只维持一个月，而那些没有销售效果的设计通常在一周内就会下架。购买者经常逛Zara网店就是想去看看有没有新货。一项调查显示，在西班牙，购买Zara的消费者一年平均进店次数为17次，画其他竞争对手的这一数字只有3次，造成这一差距的主要原因是Zara货品的不断更新。Zara所引起的热议加上它纯零售模式，推动了Zara品牌的发展。因此，Zara不需要投入广告预算。

除了整合的设计与供应系统之外，Zara发展的另一个推动器是它对时尚趋势的识别与快速反应能力。一些店铺依靠精明店主的直觉来预测未来6个月或更长时间的流行趋势。但是无论店主多么精明，准确预测都是不可能的。而Zara需要预测的时间周期更短并且拥有一些有用的预测参考要素。其中一个要素就是店铺的经验，特别是在消费者对时尚比较敏感的时尚前沿城市，当一款设计在有些地方备受欢迎时，就意味着要把这款设计推广到其他店铺里去；另一个要素就是店铺里的销售顾问，他们每天都在店铺里与顾客打交道，因此累积了大量的经验；第三个要素是Zara分布在全球的分公司拥有对时尚敏感的观察员，尤其是在一些引领时尚的国家和地区。

然而，成功和规模使Zara拥有优势的同时也让它面临挑战。大规模的销量可以成为防御竞争者的有效壁垒。然而，当生意扩张超过某一点时，就不再在一个地区经营，这时要保持原有运营模式的完整性是很困难的。事实上，Zara一直在努力将其在西班牙成功的核心能力模型扩大并推广到全球，但这已经使它显得有些心力不从心了。