狼有着不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，它们知道只有进攻才能捕获食物，有了食物，才能生存。
华为自创业始，一直采用直销方式，这很大程度上是因为当时的产品主要是电信基础设备，客户群及分布的行业比较集中。华为强大的直销能力，保证了其产品在运营商中的市场占有率。但是，随着全线以太网交换机和路由器产品的推出，需求的服务越来越个性化，面向企业网用户的华为数据通信产品需要建立分销渠道。
1999年，华为开始建立分销体系，发展渠道合作伙伴。经过三年的摸索发展，华为建立起了完整的渠道体系，包括高级分销商、行业代理商、高级认证代理商、区域分销商等合作伙伴队伍。作为一家后进入企业网市场的厂商，华为要想赢得更多的市场份额，必须要与渠道合作伙伴建立起紧密的合作关系。于是，渠道激励成了华为急需解决的问题。
渠道激励的形式是多种多样的，依据激励措施针对的对象不同，可以分为针对总代理、总经销的激励以及针对二级代理甚至零售终端的激励。依据激励实施的时间不同，可以分为年度激励、季度激励和月度激励等。依据激励采取的手段不同，可以分为直接激励和间接激励等。在营销实践中，厂商大多同时采用两种或两种以上的激励方式配合使用，这样可以根据厂商设计的渠道激励目标组合成各种各样的激励方案，以达到最大的激励效果。
在2002年2月2日召开的“华为网络2001年渠道表彰大会”上，一大批合作伙伴受到了华为的表彰，并获得了金额从5万元到25万元不等的奖励。在对代理商进行表彰的同时，华为宣布正式出台“阳光里程俱乐部”计划，这一计划开创了华为独特的渠道激励机制。
在华为的“阳光里程俱乐部”中，所有的华为认证代理商的销售人员都可以参加到俱乐部中去，成为俱乐部的会员。这些销售人员的销售业绩，都会通过他们向华为上报的订单，进行统计汇总，从而赢得积分。根据积分的多少，会员可以从基本会员，晋升为银牌会员，乃至金牌会员。更为重要的是，华为定期对达到奖励标准的会员进行多种形式的物质奖励。奖品包括瑞士军刀、数码相机、笔记本电脑、台式电脑、数码摄像机等，而要兑现这些奖品并不需要很高的积分。
与其他厂商类似的奖励计划相比，华为的“阳光里程俱乐部”计划的一大特点，就是奖励力度很大，有很多销售人员从华为处兑换了笔记本电脑、数码相机等奖品。而华为在选择奖品时，十分重视奖品的品牌，希望以此与华为的产品和品牌相称。比如其笔记本电脑和台式机等奖品都是IBM的。
华为的“阳光里程俱乐部”计划的推出，得到了代理商的支持。华为的奖励计划，也成为一些代理商用来奖励自己的销售人员的激励措施。成都天网公司是华为西南地区的区域分销商，从1999年就开始代理华为的产品，是华为首批合作伙伴之一。目前，天网公司只代理华为公司一家的网络产品，并且以分销业务为主。该公司年轻的客户经理陈曼是首批获得表彰的俱乐部成员之一，她也是最早接触华为业务的一批销售人员，在分销方面业绩比较突出，获得了一台PC的奖励。她认为这种激励措施的作用不仅表现在物质上，更能够拉近自己和华为之间的距离。正是由于这种距离的拉近，使得双方能够更紧密的合作。她本人也把自己当作是华为的一员，并且以此为自豪。因此，她个人也在加强华为业务的学习，希望掌握更多的华为产品知识和销售技巧。
厂商对渠道成员激励不够，后者动力不足。激励过多，后者又往往把部分激励转化为制造渠道冲突的资本。渠道冲突往往源于对渠道成员激励的失衡。对渠道成员激励体系的设计，是基于企业目标和发展战略，建立和管理渠道中极为重要的一环。
易观(国际)咨询有限公司首席运营官杨彬根据中国的国情和IT业的特点总结出了，渠道激励应该遵守的5个原则。
（1）立足健康的全面（Comprehensive）法则，厂商的渠道目标能否实现，渠道能否健康发展，取决于渠道成员能否高质量地履行其应该承担的全部渠道职能。
（2）立足发展的长期（Longrange）原则，旨在通过激励体系的设计，使渠道成员了解到，其自身利益的最大化，将通过和厂商的长期合作得到实现。
（3）立足鼓励的明确（Explicit）原则，使渠道成员充分了解企业对细分市场的目标，通过明确的利益导向，引导渠道成员达成企业目标。
（4）立足主动的模糊（Equivocal）原则，把对渠道的奖励分成“清晰部分+模糊部分”。通过“清晰部分”，指引渠道成员的努力方向。而通过在事前模糊一部分奖励，使渠道成员难以计算最后的实际奖励金额对低价倾销的抵补，从而不敢轻易地降价销售。
（5）立足变化的多样化（Diversiform）原则，使渠道成员难以在短时间发现激励体系的漏洞，最大限度地避免渠道冲突的来源。
“阳光里程俱乐部”计划，对渠道代理商来说，不仅仅是物质奖励。山东紫光凯远公司原来是思科的高级认证代理商，后来也代理过Intel的网络产品，目前其网络业务以华为为主，份额在该公司的分销业务中占到了45%以上。该公司的产品经理吕伟果认为，奖励的方式有很多种，物质奖励只是一种表现形式，有机会通过俱乐部活动与其他代理商进行沟通，相互促进、相互学习也是一种奖励。他说，这种激励的作用在于，当遇到项目时销售人员会首先想到向用户推荐华为的产品。
华为的“胡萝卜政策”无疑是非常成功的，它把各渠道成员聚集在一起，为着共同的目标努力。
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