与时俱进的价格战术

狼在狩猎时遵循着“变通”二字，狼若发现对方所处的优势较有利，就会尽可能悄悄接近猎物，一旦被狼相中的猎物逃跑时，狼会随后紧追，若无法立即追获，便会很快放弃猎物，转而寻找其他的机会。

在什么情况下打价格战？华为的原则是：产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但市场能力弱于对方；降低竞争对手利润，扼杀新进入者；技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步。

1995年，当C＆C08机开始驱逐NEC、富士通时，华为就把上海贝尔列为主要竞争对手。然而，由于C＆C08机本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市场优势，华为始终无法直接在程控交换机市场战胜上海贝尔。华为采取了避实就虚的策略———攻占农村市场，东北、西北、西南的落后省市。在这些市场上，华为利用来自通信电源销售的丰厚盈利对C＆C08机的销售进行补贴，以低价策略挑起程控交换机市场的恶性降价竞争。华为的用意非常明确：一方面限制上海贝尔进入农话市场，一方面挤压其利润空间。

有人总结，华为的价格战分为“守势”和“攻势”两种形式。在自己已经占领的市场中，采取“守势”：以守为攻，把市场封闭起来，让对手针插不进，水泼不进。策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。在对手的地盘，华为立刻变为猛烈的进攻，千方百计发动价格战，不择手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。

华为曾经在海外使用过这样一句广告语：“不同的只是价格”。这句话有两层意思，一是华为在竞争中以价格作为竞争力；二是华为的产品品质并不逊色于其他国际竞争对手。

由于华为主打的电信局端设备等产品本身利润相对较高，因此即使保持低价亦可以获取可观的利润。但要获得更大的发展机会，就必须做到通过技术、概念或者标准来换取市场，华为自然深谙此中的道理。任正非对此做过明确表示，“在海外市场拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。”

事实证明华为的确如此做了。俄罗斯移动运营商SKYLINK就曾经表示，作为其CDMA450设备供应商，华为的价格并不是竞争者中最低的，落选的厂商中有人的报价只是华为的一半；而在入选英国电信的传输产品供应商时，华为的价格亦高于阿尔卡特。

在放弃价格战的同时，华为一直保持着较高的研发投入，即使在低谷期也控制在年销售额的10%以上，因此在技术上一直处于业界领先地位。在国内尚没有发放3G牌照的情况下，华为在这个领域仍旧持续投入60亿元，研发人员接近五六千人，而且在美国、瑞典和俄罗斯设立研究所，招聘当地专家来拓展海外市场。截止2005年，华为的WCDMA产品拿到了11个商用局的订单、CDMA2000产品拿到了10个商用局的订单。因为华为在3G方面的研发起步比国外厂商晚了几年，华为选择跳过旧的R99标准直接进入更为先进的R4标准，而获得了半年以上的领先，为其在新增市场增加了强大的竞争力量。

价格战术应该随企业的规模与时俱进，在产品的成长期发动价格战比较容易收到积极效果，而产品处于成熟期时进行价格战则容易产生消极影响。

（1）产品处于成长期时，市场拥有巨大的成长空间。企业通过价格战，可以加速市场的成长，同时也比较容易迅速扩大自己的销售量和市场份额，实现薄利多销。

（2）产品的成长期发动价格战，不至于对其他企业尤其是市场上的主导企业构成最直接的威胁，价格战不至于演变为自相残杀，而是通过价格战共同得到消费者的关注和青睐，扩大整个市场的容量，把“蛋糕”做大，可以在一定程度上实现双赢。

（3）成长期的价格战一般不容易引起连锁反应，其他企业还可以走服务、品牌、品质、创新、特色等道路，可以避免在一条路上堵死。如果大家争相降价，则容易引起消费者持币观望、待购的局面。

与以上三点相对应，产品处于成熟期则不适宜搞价格战，而应以服务和创新为主。成熟期，尤其当企业达到一定规模后，如果要继续扩大规模，势必挤占竞争对手的市场份额，遇到的抵抗也会更顽强，付出的代价会更高昂。

狼宁可选择长期等待而换取胜利，也不愿以冒险换取短期的近利，狼的目标是明确的，而为达到目标所使用的策略是千变万化的。华为“价格战”的目标是明确的，但当外部条件发生变化时，它也会毫不犹豫的调转进攻的方向。