准备从天使客户向主流客户过渡

准备从天使客户向主流客户过渡

创业公司和大型企业最明显的区别之一是客户数量的多少。创业公司成长为大型企业的过程从某种程度上说就是公司的客户群从天使客户扩大为主流客户的过程。创业公司要想提高销售业绩，仅仅依靠天使客户是远远不够的，还必须设法吸引主流客户群。这个过程不可能一蹴而就，必须根据公司面对的市场类型制定销售策略、营销策略和发展战略。

市场类型决定公司如何配置资源。不同市场类型的客户过渡（从天使客户向主流客户的过渡）难度各不相同。

图6-1中两条销售增长曲线展示了全新市场和现有市场的差别。形成这种差别的原因是两种市场的主流客户群接纳产品的速度不一样。

图6-1　全新市场和现有市场的销售增长曲线

这意味着组建公司过程中的一切举措都取决于市场类型，这一点和客户发展方法前三个阶段的情况类似。有些创业者以为找到了天使客户、制定出销售路线图就万事大吉，剩下的事就是扩大招聘规模。殊不知，如果不理解市场类型对客户过渡的决定性影响，那么巨大的风险随时可能出现。

杰弗里·摩尔认为，产品的早期接纳者（比如我所说的天使客户）不是我们要面对的主流客户群，所以前期的销售路线图并不适用于主流客户，为了跨越鸿沟（见图6-2），必须修改销售策略。

图6-2　技术接纳生命周期曲线

客户发展方法前三个阶段对应曲线左侧跨越鸿沟之前的部分。鸿沟代表从天使客户向主流客户过渡时出现的障碍和阻力。鸿沟的宽度很大程度上由市场类型决定，这就解释了为什么不同的市场类型会有不同的销售增长曲线。既然大多数客户都存在于主流市场，为什么之前还要把精力放到积累天使客户上呢？事实上，除非拥有这种积累天使客户的经验，否则摩尔的跨越鸿沟的策略是无法实现的。

树立企业文化和建立职能部门

如同客户过渡一样，公司本身也要完成相应的过渡。最重要的过渡有两点，第一是树立以目标为中心的企业文化，第二是建立职能部门。

树立以目标为中心的企业文化

大多数创业公司不懂得什么是企业文化。有些人以为企业文化就是把办公室的冰箱塞满饮料，每周五下班后集体参加啤酒聚会；另一些人则一心想着建立严格的等级制度和管理制度，采用固定的工作流程，尽快扩大公司规模。后者相信严格的制度体系可以提高企业应对市场风险的能力，结果却常常导致公司体制陷入僵化，官僚作风盛行。事实上，保持灵活性与机动性是创业公司成功的法宝之一。

进入组建公司的阶段后，公司能否跨越鸿沟占领主流市场仍不确定，机械地模仿大企业的文化和组织结构很可能为失败埋下伏笔。马克离开BetaSheet公司后，董事会聘请了一位熟悉制药行业的职业经理人来管理公司。这位新CEO上任后，把她在大企业工作的经验照搬过来。她首先裁掉了大量的老员工，然后着手制定她认为规范的企业制度，建立严格的组织结构。实施这些强硬措施后，公司业绩确实在增长。BetaSheet公司的产品得到了制药行业的认可，公司似乎在有条不紊地发展。董事会甚至把公司上市计划提上了日程。但管理团队并没有意识到，头顶已乌云密布。

此后，BetaSheet公司的大客户逐渐认识到这款药物开发软件所起的作用，纷纷在公司内部成立团队开发类似的软件。铺天盖地的市场推广活动不仅打动了客户，也让竞争对手嗅到了商机。一时间，竞争对手大量涌现，纷纷开始研发类似的产品。

公司内部不再崇尚主动创新，所有决策都必须得到高管的批准，有创新想法的员工四处碰壁。3年后，销售部门、市场部门、产品研发部门之间的矛盾逐渐升级，呈现剑拔弩张的态势。每个部门按照自己的计划行事，冲突不断。新产品计划每个月都要修改，迟迟不能推向市场。销售业绩从第3年开始下滑，第4年开始急剧下降。最终，BetaSheet公司没能挺过第5年。

BetaSheet公司的失败让人痛心，同样的故事还在不断上演。究其原因，是创业公司找不到更好的管理方式。它们要么选择让创始人发挥英雄主义，凭一人之力管理整个公司，要么选择引入职业经理人，建立等级森严的管理制度。但是这两种极端的做法都无法拯救企业失败的命运。

针对这种现象，我提出了另一种选择。为了完成向大型企业的过渡，创业公司在组建公司的过程中应该建立一种以目标为中心的企业文化，如图6-3所示。

图6-3　从创业公司向大型企业的过渡

图6-3中第一个箭头对应客户发展方法的前三个阶段，包括客户探索、客户检验和客户培养，这时以客户发展团队为中心。第二个箭头代表组建公司阶段，为了扩大公司规模并完成从天使客户向主流客户的过渡，要以目标为中心。最后一个箭头代表公司成长为大型企业的阶段，这时要以流程为中心，建立标准化的高效流程。

有经验的管理者往往看重流程的重要性，却忽略了以目标为中心的意义。为了跨越鸿沟，完成向大型企业的过渡，创业公司应该保持原有的敏捷性，确保公司在不断扩大规模的情况下，仍然保持高效性和灵活性。要建立这样的部门，必须设定一个明确的目标，时刻激励各部门员工为达到目标而努力。

如果创始人想继续管理公司，他们就必须调整心态和思维方式。马克没有认识到这一点，最终失去了员工和董事会的信任。

建立职能部门

前面建立的客户发展团队是典型的以目标为中心的组织。现在，要以它为基础，建立各种以目标为中心的职能部门。

我要提醒大家，建立职能部门不能流于形式。很多创业公司以为建立职能部门就是扩大办公室面积、招兵买马，生搬硬套地建立组织结构（不考虑公司的战略目标）。事实上，职能部门仍然要以服务客户为目标，而不是忙于划分部门、招聘员工。要建立这样的组织结构，关键是建立有效的中级管理层。中级管理层作为创始人与普通员工的缓冲层，在避免创始人被事务性工作包围的前提下，可以有效地向员工传达公司战略目标。

要做到这点，中层管理人员一方面要和创始人拥有共同的价值观；另一方面在执行具体任务上又要坚持自己的主见，不能对创始人言听计从。中级管理层负责向下级员工传达公司的文化和愿景，鼓励员工朝着同一目标前进。早前我在SuperMac公司担任CEO时就明白了这点。那时，我问各个职能部门主管的工作目标是什么，得到的答案令人失望。展会部门主管说：“我的任务是布置展览的展位”。其他主管给出的答案也大同小异，公关部门说是写新闻稿，营销部门说是记录数据和整理价格清单。我问：“为什么要做这些事情？”他们一脸茫然地答道：“因为我们就是干这个的”。

出现工作目标不清晰的情况一定是管理者的失职造成的。于是，我开始引导员工发掘真正的工作目标。花了差不多一年时间，才让各个部门的员工明白职务和头衔并不完全代表日常工作的内容。比如，SuperMac公司营销部门后来设定的目标如下。

·　激发终端客户需求。

·　将需求引入销售渠道。

·　管理销售渠道。

·　帮助开发部门了解客户需求。

这四点为营销部门的同事设定了共同的目标，也让其他部门的员工了解了营销部门的工作实质。稍后，你将看到如何以客户发展团队为基础组建各种以目标为中心的职能部门。

仅仅建立以目标为中心的职能部门还不够，还要设法提高职能部门的反应速度。对一个刚刚起步、还处于探索学习阶段的公司来说，没有什么是固定不变的，外部情况随时可能出现变化，需要及时处理。唯一能确定的事是情况会不断变化。相反，成熟的大企业面对的变化相对较少，多数员工处理的主要是重复性的工作，只要建立严格有效的制度和流程，就能大幅提高工作效率——一切按部就班就行，最好别变动。

建立流程的关键是设定可量化的目标以及规范可重复的操作步骤。只要做到这两点，普通员工就可以按照要求完成给定任务，无须管理者插手。公司只要持续招聘普通资质的员工，就能不断扩大生产规模。

然而，大多数创业者不喜欢被流程束缚，因为创意和流程总是相互抵触的。可他们也拿不出更好的办法来解决实际问题。这里我提出一种解决办法：提高职能部门的反应速度。

提高各个职能部门的反应速度是解决创业公司向大企业过渡中出现问题的一剂良方。它既能保持公司的敏捷性，又能避免公司陷入僵化。组建公司的第四步将详细分析如何组建快速反应的职能部门。