检验有关产品的假设

第三步：检验有关产品的假设

前两步的目标是理解客户需求，第三步请客户验证有关产品的假设。同样，目标不是推销产品，而是收集反馈意见。第三步的任务有以下五项。

A.第一次评估产品假设。

B.准备产品演示。

C.再次拜访客户。

D.第二次评估产品假设。

E.确定第一批产品顾问委员会成员。

A.第一次评估产品假设

回到公司召开第二次产品开发团队与客户发展团队沟通会议（第一次会议是在提出产品假设时召开的），由客户发展团队向产品开发团队介绍第二步的工作成果，然后一起根据客户的反馈信息，修正第一步提出的产品假设。

首先，客户发展团队展示根据收集到的信息制作的典型客户工作（或生活）流程图，用于解释典型客户的工作过程（或生活习惯），包括客户的关键行为，以及在此过程中需要与哪些人协作等。

然后，客户发展团队汇报验证客户待解决问题的结果。拜访了哪些类型的客户？他们自己最想解决哪些问题？这些问题严重到什么程度？他们目前用什么方法解决问题？使用产品后客户的工作（或生活）会发生哪些变化？变化明显吗？客户是否愿意为此掏钱购买产品？拜访客户有哪些发现？最出乎意料的发现是什么？最让人失望的是什么？有哪些好消息？有哪些坏消息？

听完这些汇报后，与会者很容易判断最初的产品假设在多大程度上满足客户需求。是恰好满足还是完全无法满足？如果完全无法满足，是什么原因造成的？有没有可能客户发展团队调查的对象不合适，或者拜访的人数不够，或者该问的问题没问？

客户发展方法的一条重要原则是，除非确实无法找到合适的目标市场，否则不要大幅修改产品假设。也就是说，客户发展团队应该尽可能为最初的产品假设寻找潜在客户。这是为了避免客户发展团队犯一种常见的错误：让个别客户牵着鼻子走。总有一些客户表示只要添加某项新功能，他们就愿意购买产品。如果客户发展团队无条件地接受这些建议，产品很快就会变成无所不能的怪物。但是经验表明，面面俱到的产品往往一无是处。目标是用最少的功能满足成千上万用户的共同需求。经过反复尝试后，如果还是无法找到大量有共同需求的潜在客户，才能考虑修改产品假设。

另一种常见的情况是，产品功能与客户需求不完全匹配。遇到这种情况，应该根据客户反馈意见逐一检查第一步假设的产品功能。是不是所有功能都能解决客户的问题？哪些功能是客户不需要的？哪些功能可以留到以后再实现？剔除多余的功能后，对剩下的功能进行排序，分出轻重缓急。请记住，客户发展团队的目标不是为产品增加新功能，而是根据客户的反馈意见确定产品的最小功能集合。

最后，回顾并修改第一步提出的产品发布计划。这一点对推销企业级产品尤其重要。企业客户很看重长期稳定的服务，只有规划合理的产品才能获得青睐。所以在向企业客户介绍产品时，不能只强调第一版产品的功能，务必展示未来18个月的产品路线图。产品开发团队与客户发展团队在第二次沟通会议上应该就以下问题达成共识。

·　评估产品功能，经过修改、调整、删除不必要的功能后，确定第一版产品。

·　产品开发团队撰写未来18个月的产品路线图（不超过一页文档）。

·　回顾第一步提出的所有假设（现在明白记录成文的必要性了吧）。根据客户的反馈意见，逐一修改假设。

B.准备产品演示

接下来着手准备产品演示。进行产品演示既不是为了争取投资，也不是为了招聘员工，而是为了请客户进一步检验产品修改后的假设，换句话说是为了完成这两个目标：确定产品可以解决客户亟待解决的问题；检验产品功能。

如果此时还无法制作真实的产品，则可以制作产品原型（重要功能不超过5项）。撰写介绍文案时注意避免使用夸张和不切实际的广告用语，应该从替客户解决问题的角度介绍产品，最好先介绍客户使用产品前的状态，再描述使用后的状态，两相对比效果会更好。最后别忘了准备未来18个月的产品路线图。

C.再次拜访客户

准备好进行产品演示后，就要开始挑选拜访的客户。先回访第一次接受拜访的客户（如果他们愿意再见面），然后拜访第一批客户推荐的同事和朋友。就企业级产品而言，至少要比第一次多拜访5个新客户；就消费类产品而言，至少要比第一次多调查50个客户。扩大客户群将有助于今后开展客户检验。

下面以拜访企业客户为例来进行说明。与第一次拜访不同，这一次要尽量拜访掌握购买决策权的客户。以银行为例，你应该设法拜访分行的总经理和CIO。前面介绍过的破冰方法仍然适用（参见“约见潜在客户”小节）。

见面后，为了提高沟通效率，先向客户说明产品要解决什么问题，以及为什么你认为这个问题很重要。再询问客户是否同意你的看法。由于你的假设已经根据第一批客户的反馈进行了修正，所以客户完全不赞成的可能性很小。万一出现这种情况，你应该返回第二步再次修改假设。

客户确认假设后，就可以演示（介绍）产品了。这可以帮助客户更好地理解解决方案。此时应注意观察他们的反应，询问他们是否愿意购买产品。

接下来，画出客户使用产品前后工作流程的变化，以及你认为产品还会改变公司里哪些人的工作状态，并询问客户是否认同。

整个产品演示过程应该控制在20分钟内。然后你应该虚心倾听客户的意见。产品是否能满足他们的需求？哪些功能是必需的？还缺少什么功能？是否需要第三方的额外支持？你的产品是否与众不同？只是某方面比同类产品表现出色还是毫无特色？

完成产品演示后，再请客户验证其他假设。先询问他们是否认同你的定价策略。关于定价，我还有两点经验可以分享给大家。第一点是“顾客终生价值”的概念，它是指客户未来可能为企业带来的收益总和。比如你开始出售给银行客户的只是解决排长队问题的产品及每年的售后服务。但是随着对客户的进一步了解，你发现还可以为客户提供一系列产品，解决客户的其他问题，从而建立长久的业务联系。我建议在制定产品定价策略时，最好从“顾客终生价值”的角度来考虑问题。

第二点是询问客户心理价格的技巧。我通常会问客户：“如果免费，你愿意用我的产品吗？”这样问是为了排除价格干扰，了解客户是否喜欢产品本身。如果免费对方都不要，那么说明你找错了人，后面的问题都不用问了。如果客户表示愿意，我会接着说：“谢谢，可惜不是免费的，如果价格是100万美元，你愿意买吗？”我的报价其实贵得离谱，所以客户通常会叫嚷：“史蒂夫，你有没有搞错，这玩意顶多值25万美元！”客户脱口而出的正是他能接受的心理价位，这样我的目的就达到了。

接着验证有关销售渠道和营销方式的假设。客户习惯怎样购买产品？是去零售店买、去网店买，还是直销？客户通过哪些渠道了解新产品信息？是否会请人推荐产品？通常请谁推荐？会不会参加产品展销会？经常读哪些杂志和报纸？

如果是企业级产品，还要了解客户的采购流程。企业采购内部要办理哪些手续，每一步做什么，涉及哪些职位和人？还有，别忘了问“由谁掏钱”的问题。再没有比忙活了一圈，到头来发现客户没有足够的预算更糟糕的事了。可以询问对方公司哪个部门可能有足够的预算。制定销售路线图时，这些信息会派上大用场。

如果打算通过非直销渠道销售产品，还应该拜访潜在的渠道商。还记得在第一步做出的关于销售渠道的假设吗？虽然现在与销售渠道商签订合同为时尚早，但是了解他们的需求是有必要的。如果要通过对方的渠道销售产品，必须满足哪些条件？是支付货架占用费，还是承诺无条件退货？是在媒体上刊登广告和评论，还是要等大批顾客打电话询问？注意，销售渠道商对产品的了解远不及你对产品的了解，他们需要听你耐心的讲解才能理解产品的特点。

此外，还要设法掌握销售渠道商的业务流程。不掌握销售渠道商的资金周转方式，就不可能知道他们愿意进多少货，也无法知道合理的销售提成比例，更不清楚产品以什么样的价格卖给他们较合适。如何掌握销售渠道商的业务流程呢？他山之石，可以攻玉。最好的办法是向销售同类产品的公司打听内幕。设法约请这些公司的管理人员吃午饭，打听销售产品的利润和折扣。没什么好担心的，最坏的结果也不过是遭人白眼。

当然，你不太可能一次得到所有问题的答案，如果有必要，请重复客户探索的流程，直到确定自己完全理解客户的问题，并且掌握销售渠道商的业务流程。

D.第二次评估产品假设

收集到客户对产品功能、产品定价、销售渠道的反馈信息后，客户发展团队返回公司召开第三次与产品开发团队沟通的会议，再次评估产品假设，并予以修正。

客户看过产品（或原型）演示后的反应大致可以分成以下四种情况。

·　所有客户明确表示喜欢产品，无须做任何修改。

·　客户觉得产品还不错，但希望增加这样或那样的新功能。

·　必须耐心解释，客户才能明白产品的用途，且购买欲望不强。

·　客户觉得产品毫无用处。

如果客户的反应属于第一种情况，那么恭喜可以进入客户发展方法的第二个阶段了。不过这种情况在第一轮客户探索时很罕见。

最危险的是第二种情况，客户希望增加新功能。说它危险是因为这种建议很容易得到产品开发团队的响应。工程师有追求完美的职业癖好，喜欢锦上添花。在这种情况下，追求完美不如搁置暂时可有可无的功能，先实现必需的产品功能，尽快让天使客户试用产品。根据实际使用情况再决定增加哪些功能，效果会更好。

如果遇到第三种或第四种情况，那么说明产品定位有问题。在第一轮产品探索时，遇到这种情况很正常。比如产品是各种功能的堆积，针对性不强或者特色不鲜明。这类产品通常是由产品开发团队闭门造车设计的，忽略了客户的需求。通过拜访潜在客户，验证有关产品的假设，客户探索希望解决这个问题。这样做的目的是让创业团队拨云见日，发现自己的核心技术，在此基础上调整产品定位，有针对性地满足客户的需求，并制定相应的销售策略。

FastOffice公司的故事就是一个很好的例子。史蒂夫·鲍威尔掌握的核心技术是传输语音的芯片和软件，但他自以为产品的功能越多越好，费尽心思设计了一台一体化的办公设备。史蒂夫事后回忆说：“我当时觉得这样的设备很酷，我以为别人也会这么想”。可惜客户并不领情。如果直接把芯片和软件卖给系统设备制造商或者通信设备制造商，史蒂夫的公司可以少走许多弯路。可惜那时他对客户探索的理念一无所知。

E.确定第一批产品顾问委员会成员

每次拜访潜在客户时，都应该留心发掘热心人，特别是那些有创业经验、掌握专业领域知识的人。可以询问他们愿不愿意加入产品顾问委员会。这些人可以帮助你解决技术难题，提供专业领域知识，分享商业经验，甚至引荐重要客户。目前先物色人选，待进入第二个阶段客户检验后，还会建立正式的产品顾问委员会。