测评师职业揭秘

我有幸在四大领导力咨询公司中的三家做过测评师兼领导力教练,并有幸获得在上海人才有限公司创立测评事业部的机会,上海人才有限公司的领导力测评业务曾一度成为合益和SHL等国际咨询公司的竞争对手,获得业内人士的认可。然而,对于业外人士,我一直苦于无法讲清楚自己是做什么的。当我告诉别人,我是测评师兼领导力教练的时候,看到的几乎都是一脸茫然。

我的很多朋友认为我是做猎头的。这是一个误解。测评的逻辑不同于猎头的逻辑。猎头顾问为客户企业服务,向企业收取费用。猎头的服务是搜寻并聘请客户企业所需要的高端人才,这些人才往往无法通过一般招聘方式获得,他们往往已经在类似的工作岗位上了。猎头看重的是经历而不是能力,测评看重的是能力而不是经历,所以,高度重视领导人才的公司,会通过猎头公司找到经历符合要求的候选人,然后通过测评公司判断候选人的能力。

测评师为企业创造的价值,是判断企业的领导人的才干和潜能,基于测评师的判断,企业可以做出更好的选人和用人决策。测评师一般都兼具领导力教练的职能。所以,在帮助企业发现人才的同时,也帮助企业发展人才。

测评师典型的一天是这样的:和其他7位测评师兼领导力教练前一天晚上入住一个位于度假区的五星级酒店,当晚入住这家酒店的还有我们客户企业的高管和人力资源专职人员,以及“评鉴—发展中心”的参加者——他们中间的佼佼者,有希望在3年之内由目前的中层领导岗位被提升到高层领导岗位。这家客户企业是财富500强公司,他们每年都有类似的领导力发展项目。今年的这个项目一共有23名参加者,这一期有8位,其他15位安排在后两期。

这次领导力发展项目,目标是评价和发展7个领导力素质:战略思维、客户导向、变革创新、执行力、激励人、发展人、实践企业价值。根据这些标准,设计了管理情境,让这些人在模拟的公司中接受3个挑战:第一个挑战,是参与一个项目组,讨论如何改进一个现有的采购流程。第二个挑战,是与一个下属讨论他销售工作中遇到的难题。第一个挑战中的项目组成员,以及第二个挑战中的下属,都由我们咨询公司的专职顾问扮演。完成挑战之后,测评师会简短地给予参加者反馈,告诉他们我们看到哪些是有效行为,哪些是次有效行为。第三个挑战,是回复10个E-mails。这里面最难的E-mail,是根据上半年的情况调整下半年的工作计划,然后回复给上级。我们每个测评师负责一个参加者,并在一周之内撰写这个人的报告。每个参加者都会接受不同测评师的观察。

这些人在应对这些挑战的间隙,还要做两个测验:一个是高级瑞文图形推理测验,考察概念思维能力;另一个是精细逻辑判断测验,考察分析思维能力。

早上8点钟,我们8位测评师兼领导力教练陆续出现在吃早餐的地方,客户方的人力资源管理人员也出现了,我们打了招呼,他们的高管也出现了,人力资源管理人员把我们引见给他们的高管,这些高管将全程参与整个一天的发展活动,他们的角色是观察员,他们会跟测评师分享他们对于参加者的看法,也会补充领导力教练对参加者的反馈。他们的在场,会让参与者感到受到重视,同时也感到了压力。

在领导力评鉴中心测评活动结束后，风里的团队与跨国企业客户合影

测评师的职业道德关系到人才的命运和企业的利益。我经常告诫测评师们,测评师的失误会直接造就怀才不遇和滥竽充数,是对人才和企业的极大危害。所以,测评师必须兢兢业业、诚惶诚恐,否则就可能“草菅人命”。测评师的失误,咨询公司不知道,客户不知道,被测评的人也不知道。唯一能够约束测评师的,就是测评师内心的道德操守。

除了职业道德以外,测评师兼领导力教练必须具备三项关键素质:可信度(credibility )、管理造诣以及反应敏捷。

可信度,说的是一个测评师必须让人产生信任感。资历、学历、稳重的气质以及保守的穿戴,都有助于产生信任感。

管理造诣,指的是测评师必须懂管理。理想状态是让做过大企业CEO的人做测评师。可惜这样的人太少。至少,做测评师的人要或多或少管理过企业。

为什么测评师要反应敏捷? 原因很简单:测评师在一场测评片段结束后,必须立即向参加者提供反馈。测评师整理自己思路的时间只有几秒钟。思想深刻但不敏捷的人,不能成为好的测评师。

李嘉诚在汕头大学商学院演讲时说:“我并不是做生意的材料。 第一,我怕应酬;第二,我不善逢源;第三,失信的事我从来不做,但别人对我却不一定守信,结果当然是我吃亏。”李嘉诚的想法是:如果一笔生意,分别人10%也行,11%也说得过去,那么,他就分给别人12%。这就是比较稳妥的做人方法。