电控事业部这一年

2008年开始，中国风电正式开启了兆瓦机时代，750千瓦、850千瓦机组开始逐渐退出历史舞台。国内竞争对手如华锐、东汽、联合动力、远景、明阳、上海电气、湘电等就像突然之间从地里钻出来，一下子站到了金风的面前。在短短的两三年间，中国竟有七八十个风机厂家涌现出来。而且这些厂家一出手，其主要机型在容量上就超越750千瓦机组，达到1.5兆瓦、2兆瓦，这对于金风无疑是一个极大的挑战。金风几乎还没明白过来怎么回事，别人在技术和产品上就跑到了前头，这样的局面到来之快之猛，让金风这个中国的第一大整机厂家几乎措手不及。

早在2004年时金风就开始与德国的Vensys合作，开发1.2兆瓦的永磁直驱机型，做出两台样机立在达坂城之后，立即又把容量增加到1.5兆瓦。同时，在国内寻找零部件国产化厂家的工作也在紧锣密鼓地进行。到2006年底勉勉强强做出五台样机，运行情况照样不理想，可利用率不到80％，以这样的水平严格说是不能批量生产的。

形势逼人。制订2008年经营计划的确是一件十分为难的事。兆瓦机组不成熟，不可能成为这一年经营的主力，只好仍把750千瓦机组作为这一年的经营重点。但此时看到一个个竞争对手，一出手都是兆瓦机组，金风若在这一年不把兆瓦机组的数量提上来，把产品的稳定性搞上去，明年、后年的事情就会更加难办。

在讨论到兆瓦机组的计划数量时，在董事长和总裁之间曾有过一定的争论。一个认为2008年合同充足，做到1000台应当不成问题；一个认为供应链的准备不足，产品不够成熟，总装厂效率较低，400台撑死了。

其实我是赞成后一种意见的，在机组还不成熟的情况下，生产多了会成为灾难，认为稳一些好。最后达成700台的妥协。

金风没有准备好的除了产品、供应链、产能、工艺、技术，还有人员及心态，总认为有750千瓦机组多年的经验，要比其他厂家刚刚开始做风电强得多；总认为自己在中国市场上老大多年，别人撵上还早哩；因为双馈机组仍然使用齿轮箱，金风以750千瓦机组齿轮箱经常漏油的情况推断，1.5兆瓦机组的齿轮箱难度更大，肯定问题多多。因此还有人把希望寄托在别人产品的质量上不去，甚至可能会失败的上面。

2008年初我被聘为公司执行副总裁，主管电控事业部。

金风几台兆瓦样机运行的不稳定，很大程度与电控系统的不稳定有极大的关系。如果电控系统的工作上不去，会成为制约兆瓦机组今后发展的瓶颈。如何改善和强化电控事业部的工作便迫在眉睫，于是金风的主要领导想到了质量工作抓得卓有成效、又对高压变频器比较熟悉的我。

金风的电控部门成立得很早，一直处于弱小的地位。这是因为，早期的600千瓦机组和750千瓦机组主要都是机械部件构成的，电控的东西极少。到我接手电控的时候，兆瓦机时代开始了，电控部分的比例和重要性都大大提升。电控的人员已经接近80人，博士、硕士一大堆，但解决问题的能力极差，更不要说开发什么新产品了。

记得2007年我主持质控中心召开的几次质量分析会上，电控部门的负责人总是我的批评对象。有一次批评得很重，副总裁王相明会后跟我说：李总，在金风可从来没有人像你这样批评干部，不留情面。当时我不知道他是称赞我还是提醒我。

2008年，由7台毛病百出、可利用率不到80％的样机、一下子跳到几百台的批量，这是一个巨大的挑战。700台兆瓦机组与过去的750千瓦机组有极大的不同，新结构、新技术、新工艺、新材料以及新的生产方式，生产过程十分艰难。与此同时，必须尽快优化、改进、排除一直存在的不稳定的因素，并找到解决的办法，使机组成熟起来，达到可以批量生产的程度。一边组织生产和加工，一边查找问题。时间紧迫，难度之大可以想象。

兆瓦机组若不能在2008年实现一定数量的装机，金风有可能被排除在市场之外。

金风本身面临的困难并不是问题的全部，国内外上游加工厂家和供货厂家如何做到保质保量又及时地提供金风需要的各种零部件，是金风无法把握的，他们也需要一个摸索和成熟的过程。最初的电控设备基本都是进口国外的，此前有了问题都要等待国外的技术人员来解决。2008年批量生产后，等待外国人来调试和处理故障已经不可能。

如果我们的人连几台样机的电控问题还没有搞明白，几百台上来，无疑要了电控部门的命。

我在这样的情况下接手了电控事业部的担子，无疑等于把兆瓦机的成败、公司的一部分命运扛到了自己的肩上。我敢接这个担子，除了认识到电控是兆瓦机组的核心技术，还因为在利德华福毕竟做过五年多的高压变频器。风机的变流器与高压变频器原理相同，只是使用方向相反，电压也仅仅是690伏。与金风高层的其他人比，在这方面我已经算内行了。

但电控部门面临的问题并不只是技术问题。

在我看来，电控工作被动的一个重要原因是此前的两年中，在面对国外电控设备的问题上，我们的技术人员过分依赖外国人。因此，设备出现问题时，我们的技术人员不敢动人家的设备，非得等到人家来人不可。而人家来了之后，也是人家干，我们看，最多当当助手。时间长了，我们的人连自信心都丢光了。

接手之后一项重要的工作，就是动员技术骨干们破除对外国人的迷信。我要求他们主动拆解设备，查看问题，分析问题，解决问题。有人害怕说，弄坏了怎么办？我告诉他们，这是我们买的设备，弄坏了我们自己负责。为此我还写过一篇《电控工作的思考》的文章发给大家。我在文章中说：“这里有两点需要反思，一是对风机设计公司在电控上的过分相信和依赖，忘记了我们自己的存在。现在看，风机设计公司在机械方面内行，在电控方面并没有成熟的产品经验和解决问题的能力，他们目前提供的产品和系统没有经过严格的测试和装机考验，属于半成品。我们用这样的产品装到第一批兆瓦机组上，这本身就不够明智，不够慎重。要改造和解决这种胎里带来的毛病很艰难，连他们自己也是一次又一次地来解决。二是我们的思维方式、工作方式有问题，忘记了我们自己才是产品的主人。我们不能买了设备完全指望别人，我们必须要求他们给我们讲课，教会我们，包括处理问题时必须一起分析、解决，让我们在处理问题中得到提高。这方面我们没有要求，不能怪人家。在长达两年多的时间里，我们几乎所有的人都穷于应付眼前的问题，没有组织力量深入学习和研究技术问题，从根本上解决以我们自己为主的问题”。

接着，我提出电控工作“五步走”的行动路线图：第一步，从目前电控系统的各种配置中，尽快选择一套相对稳定的设备构成和配置，满足公司不可能停顿的订货采购、生产、安装的要求；第二步，争取用两个月左右，编制一套现场电控设备安装及调试规范；第三步，优化和改进机组的控制策略；第四步，针对现场的主要问题成立五至六个项目组，开展深入的研究和实验工作，争取在一年内陆续产生效果；第五步，变流器和变桨控制器实现国产化，自己开发的同时也请国内其他厂家开发。当上述工作完成之时，将会结出四个果实：电控现有的问题基本解决了，电控的成本也会下来，我们自己的电控产品会开发出来，我们的队伍也会培养起来。电控系统的根本改善之日才会到来。

“我们目前的工作既要考虑现在，也要照顾未来，这是一段负重前进的最困难时期，为此我们必然承受各方面的压力，这是没有办法的事情。这是我们过去一两年工作蹉跎造成的后果，我们正在为此付出代价。埋头苦干，顽强推进，这是我们唯一的出路。”这是我对电控工作开展的思路和动员令。在这样的指导思想下，电控事业部被彻底动员起来，针对不同课题的项目组纷纷成立，不再等待外国人，大家以自己为主，主动研究各种问题。不到一年这些工作和项目陆续完成，电控被动挨打、无能为力的局面得以彻底改变。

但是，这些正确的工作路线，一开始并没有被某些人认可、接受。最先提出疑问、想不通的是我的副手、原电控部门的负责人薛锋。他找我谈话，给我写信，把自己的疑虑和想法告诉我。他认为，国外产品尚且问题多多，开发国产电控设备难之又难，而且“金风未必认同”这样的做法；他认为，“个别人”的积极性的调动“比提升电控整体的技术和管理能力更为重要”；他认为，集中力量解决现场问题，提高可利用率才是当务之急……

我知道薛锋的想法是有代表性的，回答、批判他的认识就可能解决一大片。于是，针对他信中的想法，一条一条说明我的看法，告诉他错在哪里，然后把经过我点评过的薛锋的信印发给电控事业部的干部、骨干们。信的最后我写道：“在我们前进时，有人提醒我，坦率地与我沟通，是对我的一种支持，我会择善而从。我愿意就这类问题同样坦率地继续表达我的观点与想法。”

我知道仅仅靠说服扭转一个人的认识是困难的。两三天之后，我通知薛锋：停止争论，请做好我给你安排的五项工作之后，再跟我讨论。

一年过去了，五步走的计划基本实现。成功的事实教育了，也说服了大家，薛锋也未再找我争论。

而薛锋一直担心的“个别人”——副总工唐鑫，在我安排完全局工作之后到乌鲁木齐见他，他早已知晓北京的电控事业部在两个月中发生的惊人变化，他的第一句话居然是：李总，我可以请你吃顿饭吗？我说，好啊。后来唐鑫也成了电控事业部非常出色的重要技术骨干。

当然，来自公司其他方面的压力也非常巨大。在国产设备没有研制出来并投用之前，从国外采购来的电控设备发到现场很多调试不出来，或者运行后经常发生问题，人们都把责任归罪到电控部门。公司领导曾无数次要求电控人员都扑到现场去，我不为所动，公司领导只好不断地催促和批评其他干部。

此前的一两年，电控人员也都跑到现场去，热闹是够热闹的，几乎什么问题都没有彻底解决。我认为，解决现场问题绝不是人多人少的问题，必须把问题研究清楚了，才能出手必成。我们立项的许多项目本来就是针对现场主要问题攻关的，没研究清楚之前，人去了也不解决问题。但总有人把大轰大嗡当做应付工作、应付领导的手段，这也是过去问题总也不能彻底解决的主要原因。

我知道，公司领导对我当时的做法并不一定理解，但碍于我的年龄和位置，他们莫可奈何。到了9月份之后，随着许多研究成果的陆续推出，问题一个个、一点点地得到解决，可利用率一天天提升（由85％逐渐提高到92％），领导们的眉头逐渐舒展开来，其他部门的意见也逐渐消沉下去。

记得那时通信干扰的故障占的比重最大，差不多70％，反复出现，让人头痛。在李强小组和庞云亭小组的顽强努力下，先后解决了通信电缆的问题、工艺布线的问题、哈丁插头的问题、连接滑环的问题、超级电容的问题、直流电源的接地与负载分开问题，比较难发现的是变桨控制器的编码器因磁化而计数错误的问题。随着问题的一一解决，通信（DP故障）故障像当年的“非典”一样，烟消云散，无影无踪。

我也积极参与有关问题的思考，曾对两个项目提过建议。一个是NG5（AC/DC，变桨控制器输入电源）和超级电容经常损坏的问题。我认为从道理上，超级电容充电后应当与电路断开，只有停电并需要顺桨时，超级电容才应当发挥作用。目前的电路设计NG5处于给超级电容反复充电的过程，这对于NG5和超级电容都是一种损害。与技术人员一说，他们认为有道理。电路改进后，NG5和超级电容再也没出问题。还有一个就是变桨控制器里的DC/DC电源模块接地线还是不接地线的问题，他们告诉我原设计如此，我用常识告诉他们不接直流地是错误的。庞博士他们不仅采纳了这个建议，还将这个带不同负载的电源一分为二，解决了不同负载之间的干扰问题。

当李强他们报告我，同轴通信电缆存在严重干扰时，我请他们告诉我，外国厂家的风机内部通信采用什么线缆？他们说是光纤，我立即拍板也采用光纤。他们问要不要试验一下，我说不必了，光纤不受电磁干扰的特性是常识，而且外国厂家已经替我们试用过了，不必再浪费时间了。

那一年，电控事业部在总工程师孙志勇、总工办主任陈晨等人的协助和推动下，开发项目的立项及项目管理活动开展得非常活跃、有效。

在此之前，金风在项目开发上的论证、评审、立项和组织上，管理不是十分到位。立项之后有的项目连谁负责都不那么明确，因此项目的完成质量、完成进度常常很不理想。2004年开发1.5兆瓦永磁直驱机组如果抓得紧一些，处理问题得力一些，公司不会如此被动。电控事业部认识到这一点，结合兆瓦机组现存的问题以及公司未来发展的需要，陆续立项十几个项目，几乎把电控事业部所有的人员都利用起来了。

当时几位博士互相之间不大买账，我就让每个博士带一个不同的项目组，这些项目后来都发挥了非常大的作用。比如刘世军博士带队开发的国产变流器，庞云亭博士组织开发的变桨控制器，后来都成为金风兆瓦机组主要的配套设备。宇文博、薛飞两位博士协助国外公司改进装机的变流器，也都取得很大成功。

记得有一个开发人员个性太强，项目组都不愿意接受他，他便自己一个人立项开发了一个滤波软件，优化了通信中的问题。那时候电控事业部的人都主动找活干，用后来年终大会上总裁郭健的话来形容：“电控事业部人人争先，干工作都嗷嗷叫。”

这是我在金风创造的另一个风生水起、热火朝天的工作局面。

在2008年的工作中，还有两件事比较满意。

一件是，在当年电控事业部的开发项目中，我们非常有预见性地为乔元立项了“兆瓦机组低电压穿越”项目以及与天源科创软件部合作开发“风电场能量管理平台”项目，这两个项目在三年之后的2011年，成为电网公司对上网风电机组必需的技术条件。早已动手的金风在这方面占据了主动。

第二件事，就是创建天诚同创公司。2008年9月，看到我们引进的变流器、变桨控制器在技术人员的积极参与下已经改造得越来越稳定，我们自己开发的变流器和变桨控制器即将进入样机制造阶段，我立即意识到，金风为自己配套电控设备的生产基地该是建立的时候了。

一开始我安排副总经理薛锋筹建这个实验工厂。一个月过去了，没有多大动静。急切之间突然想到，我们为何要自己从头做这件事？这一两年一直为我们加工产品的欧伏公司电子厂不是可以利用吗？我立即安排电控事业部的总工办主任陈晨联络此事，结果一拍即合。说干就干，一个双方共投资1000万元的合资公司（金风股份占75％，欧伏占25％）很快于2008年底的最后几天成立起来了。当时我觉得投资太少了一些，但考虑到采购用款基本由金风垫付，争取时间先把事情做起来更为重要，便也未再计较。

以开发和生产变流器、变桨控制器为主的天诚同创公司就这样诞生了。当时在中国的整机厂家中，能自己解决兆瓦机组电控设备配套的只有金风一家。

金风兆瓦机组包含三项关键技术，一个是永磁直驱电机的设计和装配工艺，一个是电控产品的技术和配套能力，第三是多年积累的风机控制策略。金风掌握这三项技术，就基本掌握了自己的命脉。

有人曾提议将永磁电机包给别人组装，后来还听说有人想把天诚同创撤销，我都是反对的。一旦他人掌握金风多年摸索的制作永磁电机的一些工艺、工装的诀窍，电控设备也完全依赖别人提供，不仅机组质量难以控制，还可能也将自己的命运交予了别人。会不会有一天别人因此也开始做同样的风电机组，成为竞争对手，也是说不定的。

天诚同创的名字是欧伏的董事长陈红卫提议的。公司成立后，金风派我担任董事长，陈晨做副总经理，欧伏派刘向东做总经理。我们誓言在金风内部创办一个与众不同的优秀公司。

公司一开始就雄心勃勃，我们制定了3—4年逐步实现“四个独立”的发展规划：独立生产配套、独立开发设计、独立采购承担、独立市场开拓。争取几年之后，不只为金风配套电控设备，还能在外部市场打开一片天地，成长为市场经济中的独立企业。

经营班子计划头一年（2009年）就能为金风配套1000台机组。在董事会讨论这个计划时，我给他们兜头一瓢冷水：在产品的质量体系尚不稳固、供应链尚未建立、生产流程也未理顺之前，任何冒进的行为都等于自杀。不要急，先走稳了再说。

董事会给他们的计划削减了一半。

不久，在一次评审改进的变流器样机的时候，天诚同创的各方面干部听过介绍又看过后，一致认为可以了，我却给以否定：产品没有考虑整机吊装和运输的问题，产品运到现场要重新安装功率单元和接线，会增加现场大量的工作，而且容易出错。这种产品没有站在用户和现场的角度考虑问题，推倒重来。又过了三个月，变流器的整体吊装和运输问题才彻底解决。

不久天诚同创的车间技术人员发现，采购进来的超级电容个别的焊接质量有问题，他们意识到超级电容失灵会造成机组飞车，存在机毁人亡的危险，立即报告。公司在与厂家交涉的同时，迅速派人赶到已经安装的现场，爬上风塔对变桨控制器里的超级电容一台一台进行更换。严谨、严格、一丝不苟的工作态度和工作作风一开始就深深刻在天诚同创人的头脑里。

天诚同创为董事长留了一间办公室，总经理刘向东他们动员我经常到那里办公，我拒绝了。我说：如果我经常坐到这里，公司的事情你们问我不问我？如果你们经常问我，你们怎么承担责任？怎么独立决策？怎么管理一个公司？

天诚同创就是在这样严格要求下，一天天成长起来，形成自己独立的风格和工作氛围，终于成为金风公司的六大主体公司之一，成为一个独具特色的企业。

2008年，金风兆瓦机组的计划只完成了一半多点（371台）。这样的结果，除了使占据中国风电第一位置多年的金风落到了华锐的后面，还造成大部分合同用户装机计划和发电收益计划落空，严重影响了他们的业绩。记得我随总裁郭健到两家用户拜访时，被人家骂得狗血喷头，无地自容。

我发誓再也不参加这类丢人现眼的活动，一心把精力投入到公司的基础建设和计划落实上去。尽管如此，金风的收入那一年还是超过了60亿元。

2008年下半年，世界性的金融风暴已经席卷到中国，但中国的风电却在此时进入井喷发展的时期，装机规模超过千万千瓦，连续超越丹麦、西班牙等国家，成为美国和德国之后的世界第三风电大国。

2008年年终大会上我又得奖了，是一尊水晶奖杯，上刻“总裁特别提名奖”。