有铜臭，没人味

　　掂份儿，谁也掂不过老板，你的算盘有十二槛，老板的至少也就有十三槛——就是比你多一槛。老板的天平向来是用钱作砝码，什么亲情、人情、交情、友谊，什么面子、里子，什么口才、能力、文字、长相……只要你能举得出来的，一律可以折算成标价签上的阿拉伯数字。就像禅宗问对似的，你问他人情味儿，他会反问你值多少钱！算盘珠子丁当响，算的全是小账。有事有人装孙子，没事没人是大爷，不是一阔脸就变，而是他们从来只信奉一条：有价钱可谈，没有道理可讲！或者，道理也是可以用钱来换算的吧。

　　钱神论

　　晋·南阳·鲁褒

　　钱之为体，有乾、坤之象，亲之如兄弟，曰孔方。无德而尊，无势而热。排金门，入紫闼。危可使安，死可使活；贵可使贱，生可使杀。是故忿争非钱不胜，幽僻非钱不拔，怨仇非钱不解，令闻非钱不发。洛中朱衣、当涂之人，爱我家兄，皆无已已。执我之手，抱我终始，凡令之人，惟钱而已！

　　凡事只看结果——赚到钱没有？

　　毫无疑问，企业的最大目标当然是创造利润——赚钱。

　　利润之于企业，的确不容忽视：不赚钱，企业就会面临危机，甚至倒闭；不赚钱，公司就会死人——不是老板，就是员工。但利润是不是就是检验企业、老板、属下成败的唯一标准？

　　似乎是，因为一切经营管理手段最终都会从公司帐面上反映出来；似乎又不是，因为卡耐基先生的墓志铭上分明写着：“躺在这里的人知道怎样充分利用他周围比他聪明的人，即使他一文不名，仍会东山再起！”

　　所以，尽管利润就像“伯伯叔叔”（布帛菽粟）一样，是企业“须臾不得离开”的东西，很重要，但是隐藏在钱背后的一切似乎更重要：老板的领导能力、工作作风、工作方法；企业的经营管理、外部环境（市场、政策）、内部环境（人际关系、工作氛围、设施设备）、资本实力、知本（人才、技术）储备等等。

　　只要源头活水不出问题，又何愁没有利润？

　　但环顾周围老板，想找个明白人确乎不大容易！

　　杨老板就是这样一个典型的“唯利润论”者，评价属下工作业绩向来是只问能否带来利润，而不在意他的属下在达成目标的过程中作出过多大的努力，付出过多少的辛劳；

　　如果属下不能完成目标，他还哪管什么缘由、皂白？因此否定你的努力和能力、扣你的薪水奖金、降你的级，在大会小会上紧抓住你的小辫子，冲你大吼大叫，羞你辱你，让你在下属面前威信扫地、抬不起头……简直就是小菜一碟。就算他一时性起，把你给炒了，你又能咋的？

　　想让他听你解释（当然不是借口）、总结教训、提出修正意见，简直连门儿都没有（连窗子都没有，更别说门儿了）；还想从他长满象牙的嘴里得到片主只语的抚慰，做你的清秋大梦吧！

　　说句题外话，西方管理学书中常有“学会管理你的老板”一说，千万不可拿到绝大多数中国老板身上来实践，像杨老板这样，连他娘老子都未必能够管好他的人，你想管好他，算老几？所以，碰到像杨大老板这样的，你只能“宁学兔子跑，别教猪唱歌”，除了自认倒楣、尽快闪他娘的，别无出路！

　　按道理讲，作为老板，应当让自己的心眼子比钱眼子更大一些，稍许有些不以“成败论英雄”的雅量才好，否则的话，就算不上一个合格的领导者。

　　注重工作绩效和利润，当然是顶重要的；但是如果把眼界更开阔一些，不单纯把属下的见识能力与钱等同，对属下在工作过程中所付出的努力和辛劳、所得到的经验教训，给以适当的关注和肯定，不仅可以让属下稍稍体味到一丝做人做工作的趣味，也可让属下养成愈挫愈勇的耐力。即使单从利用的角度，大概也可让做属下的从此乐意关注工作过程，不断有所建言，让做老板的更深刻地了解企业在经营管理上的一些不妥和不足，以资改进——不让同样的错失再次发生；属下对老板的拥戴和向心力自然也是不待说的。

　　果然能够如此，不断地拾遗补阙，使经营管理日渐走上正轨，赚钱又有何难？何必斤斤于眼前一人一钱之失，而忽略了人心和长远致胜之道呢？

　　所以，与其把注意力集中在钱上，和未达目标的属下怄气发牢骚，不如坐下来和他们认真检讨一下工作失败的过程，把下面这些问题的真实答案找出来：

　　①导致失败的主要原因（撇去借口）是什么？

　　②所涉及到的，哪些需要改进、哪些需要支持和配合？

　　③怎么改进、支持和配合？

　　④改进之后，能不能达成目标？

　　不要小看类似的检讨，所有一切经营管理方面的成果都是经由检讨总结出来的！而且这还是一个老板、下属之间经由沟通，共同提高、磨合、凝聚的过程！

　　绩效佳不佳、工作目标是否达成的原因是多方面的（有些在于人力，有些在于措施，有些在于条件时机），不一定是因为属下的工作态度和工作能力（当然也有检讨的必要），也可能是经营方针、工作流程、管理不力、人际协调配合、工作条件等等。如果做老板的只注重结果而不是全过程，就有可能失去全面评价和检讨的机会，不知何所成，不知何所败，如何能够持续发展？

　　尽管这次、这个属下的成果不很理想，但是如果在他的工作过程当中，有所创见、暴露出了某个带有普通性的问题、或者有值得肯定（比如工作态度）的地方，也要给以适当的鼓励、肯定、指导、启发和激发，才算真正尽到了做老板的应尽的领导责任。

　　不然的话，不要责怪属下：“你是怎么做的？！”而要自责“我这个老板是怎么当的？！”

　　生意场上最要紧的只有钱吗？

　　豪格公司的老板、老板娘和部门经理们全都不发一言地坐在会议室里，气氛沉闷得就像夏日里暴风雨即将来临之前的水银柱……

　　他们今天聚在一起，是要作出一个极困难的决定。过去几个月来，这家中不溜的民营织业公司的销售情况简直糟透了，他们投入巨额资金开发出来的新产品——真丝女袜，竟然未能在市场上打开一条销售通道。

　　为些，公司有可能关闭那条全新生产线，将近五分之一的员工必须另谋生路。公司老板郑玉成正为此事感到头大，可偏偏那个销售部的经理陈坤迟迟就不出现，更让他火冒三丈，吓得会议室里老老少少恨不能把头埋进裤裆，连大气也不敢喘一声，更不要说看老板娘那张平时最令人发笑的猪肺脸了。

　　突然，郑老板那张绷得快要绽破的脸上，突然裂开一道缝，透出一点阳光，激动得屁股底下的座椅发出一阵吱吱的轻叫。大家赶紧抬起头来，只见陈坤气喘嘘嘘一头冲了进来，大声宣布说：

　　“刚才在电话里，我和兰调公司老板达成了一项口头协议，他答应吃进价值九十万的女袜。我们终于有希望了！”

　　一时间，会议室里吁声四起，眉开眼笑的有之，咳嗽放屁的有之，擦汗抹泪儿的也有之……

　　几分钟之后，老板娘敲了敲桌面，清了清嗓子，站了起来，会议室这才重新恢复了宁静。大家纷纷抬起头，把目光投注在她那张刻板一样的木乃伊脸上，见她神情木然冷冷一哂，说道：

　　“兰调公司那里还有五十万左右的贷款尚未结清，承兑期限早已超过了预先约定的一个月了。他们曾经先后两次承诺付款，但却一直未能兑现。

　　“我今天早晨刚给兰调公司的老板打过一通电话，他表示最近一段时间以来，附近开设的一家廉价仓储式超市给他们的营业造成很大冲击，另外，由于他们最近又在上海新开了一家百货公司，流动资金周转方面有些困难。

　　“尽管他一再保证还款，但眼下还无法给我一个确定的期限。我认为，我们不应该再把货赊给兰调。而且这次的订货数额太大，已经超过了我所设定的赊销限额。”

　　眼看这笔千辛万苦才谈成的在笔生意可以告吹，公司可能因此陷入困境，一向忠心不二的陈坤心里怎么不着急？

　　尽管他从未与这位眼里只认得孔方大哥的老板娘发生过正面冲突，深知她是个很有报复心的婆娘，可今天的局面实在是不容他再忍让了。

　　他只好据理力争：“老板娘，你是知道的，兰调公司以往的信用一直很好，眼下他们有点困难，不能立即返款，但是人家老板这不还是一再保证？而且业界口碑很好，从未听人提及兰调积欠不还的先例。我们不能就此断定兰调存心倒帐！更不能在力图扩张的时候，伤了彼此多年的交情！”

　　老板娘把头一扭，很不以为然地反驳道：“依我看，他们这样盲目扩张，简直是找死！这两年各大城市的大型超市已经到了遍地开花的程度，像兰调那样的传统百货怎么好做？再说，我刚刚托人调查过兰调的财务状况，说他们根本没有足够的实力开设分店，全靠我们这些傻不楞登的上游供应商撑着呢。我们可不想吃他的挂落！”

　　她接着又说：“更何况，公司现在已有很大一笔资金被冻结在了应收帐款上，客户未能准时付款的情形也已愈来愈严重。而我们自己也有很多帐单要付，这样下去，公司迟早会被拖垮！眼下我们的困难也很大，凭什么要让兰调这样的客户占用我们的资金？反正投的不是你们的钱，你们当然不心疼——”

　　郑老板见大家被自己的老婆越说越离谱的话头堵得面红耳赤、敢怒不敢言，不得不打断她的话，示意她不要再说下去。

　　可这老娘们硬是梗着脖子装没看见，还想继续往下说，郑老板忍不住拍了一下桌子，喝道：“不像话！”看到老婆扁着嘴嘟囔了一句“本来就是”不敢再顶嘴，便回头冲着大家打了个哈哈：“女人就是见识短，集思广议嘛，大家尽管放开了说！问题暴露得越多越好，小陈，你呢——”

　　陈坤立刻接口道：“生意人嘛，哪一个不想占用别人的资金做自己的生意？大家都知道，延期付款，也是一种维持客户关系的手段。如果动不动就把客户扭送到法院，或是天天上门催帐，那他以后还咋做生意？现在早就不是人家抱着钱求你供货的时代了，大路货有的是，谁还敢跟这样的上游厂商打交道？如果我们希望他们早一点回款，为什么不把现在这个三十天内付现返利百分之二的比率提高一点呢？”

　　这一回，老板娘很冷静地回答说：“这样吧，我们换个角度看看——我们的税前净利是销售额的百分之五，如果兰调拖到一年以后才付款，那么里外里，我们就等于要承受百分之十的损失。更糟糕的是，万一兰调到时根本付不出这笔钱来，那么他们现在拖欠的五十来万，按照目前的报酬率而言，就得多销一百万的货才能弥补这个窟窿啊，同志们！”

　　尽管陈坤心里不知道应该如何用数字来反驳老板娘，可既然已经冲突到这个份儿上，现在投降也是白搭。所以，他决定与老板娘理论到底。他扫了一眼在座的同僚，语气坚定地说：“各位，我们做的不是银行，而是做实业！如果像老板娘说的那样利滚利，利套利地算，那么我们投巨资生产出来的女袜压在仓库里，销不出去，这个损失岂不是更没法算了？与其如此，还不如接下这个订单，就算兰调真不是东西，多少也能回一点款吧，回一点不就少受到一点损失吗？大家说说是不是这个理？

　　“如果我们心底里抱定这条底线，抛开兰调和我们已经打交道十多年从未失信这一条不谈，如果他们的扩张计划获得成功，那么我们曾经对他的支持，他们也一定不会忘记，这种生意场的交情岂是用钱能够买到的？更何况，兰调也是目前我们的产品打入市场的唯一通道，如果市场反应果真很好，不是等于给其他销售商做了一回活样板，还怕没生意好做？还怕赚不来钱？各位都是行内人，一点就透，下面的话自然不必我再多说。”

　　郑老板这才缓缓站起身来，目光扫过一遍与会成员之后，说道：“目前我们的处境是很艰难，但是就像小余说的那样，并非绝对没有希望，如果大家认为可以一试，我当然愿意忍痛接下这批订单。但是，我要说的是，我们这样做等于是把公司的命运交给了兰调，而非掌握在我们自己手中。而且，我们如果可以接受兰调的赊销订单，以后又怎么可能拒绝其他客户的同等要求呢？请大家认真替我想一想。”

　　其实事已至此，还有什么好想的？当老板的、还有那个很会盘算的老板娘早干嘛去了？

　　如果豪格公司老板事先设计出一套精密可靠的客户信用政策，在赊销帐款和信用控方面取得协调，那么整个情势就不会是现在这个样子。

　　眼下，最好的安排当然是继续让“兰调”赊帐，不过必须先偿还目前的部分欠额。同时，交货期限不妨订为三个月，分三批交货，如果“兰调”未能付清现有的债务，那么到了第一个月底便不再送货；如果第一批货款未能清偿，那么第二个月底便不再送货；以此类推。豪格公司也就不必承担全部订货的风险了。

　　很显然，像老板娘那样斤斤计较一心打着自己的小算盘，作风是相当霸蛮的——这笔赊账生意除了可以增加税前净利之外，还可以抵偿制造成本和公司的开销，而且既然豪格公司已经投入了巨额的固定资金，边际贡献率也一定是较高的，事实上，五万美元的坏帐损失，可能只要有十万元货款额便可弥补，而不是如老板娘估计的一百万元。另外，公司解散五分之一员工的费用，老板娘还未列入考虑。

　　尤其错谬的是，老板娘竟然会以为信用管理的目的，就是减少坏账损失，而不是增加利润。很显然，要达成增加利润这个正确的目标，就必须要冒风险。在目前的情形下，不接这笔生意的风险可能比硬看头皮接下来要大得多。而且拒绝这笔生意，公司将会永远失去“兰调”这个客户，意味着将来可能造成的损失会是数以百万计。再说，兰调公司二十年来一向信用卓著，如果大家都把一时的流动资金短缺视为破产的话，那么大概没有几家公司有资格赊帐。

　　郑玉成应该认真考虑一下，尽一切力量把货销给“兰调”，前提是怎么样尽量减少风险。

　　更重要的是，他应该仔细地审查公司内部的协调情况，不仅是销售与信用控制部门的作业，还包括他自己所扮演的角色。

　　一方面应当提醒销售部门，注意赊销限额制度（可能需要重新加以审定，不能让老板娘一个人说了算），多考虑考虑客户信用状况，一味销货而不注意货款回笼情况，公司不仅无利可图，甚至还有可能陷入绝境；另一方面，必须指出财务分析数字出来之后，应当及时提供给销售部门作为衡量客户信用的参照，不能自珍自秘。

　　销售工作、信用控制、收帐业务三者之间如果不能及时取得联系，密切配合，虽然可以相互牵制，让老板放心，但如果听任他们扯皮踢球，也不能不说是一大损失。推销人员每天都要和客户接触，随时都可以处理客户的赊帐问题，而且远比财务经理坐在办公室里应付要好。

　　虽然郑玉成不希望让别人来掌握豪格公司的命运，但他还是应该扪心自问，是不是每一个公司的命运终究还是掌握在别人的手中？如果郑玉成能够体认到这一点，体认到客户的重要性，最好亲自打一个电话给兰调公司的老板，争取得到他的鼎力支持。

　　一出问题，就从钱上找毛病

　　眼下有很多老板一方面在管理上放任自流，听任属下自生自灭；另一方面一出现问题，不好好找原因，就一头扎进钱眼儿，从薪资制度、激励政策上下功夫。其实，在很多不是钱的毛病的情况下，即使下再多的功夫，效果也跟缘木求鱼差不多。

　　应涛，是康定公司老板安石手下最为得力的业务干将。

　　有一天，他们两人驾车去拜访一位大客户。一路上两人聊着聊着，话题自然而然地就转到了公司业务上。今年公司产品的销售情况比起去年破历史纪录的销售额来，要差很大一截。言谈当中，应涛告诉安石，公司里的有些业务员已经开始抱怨薪水太少——拿到的佣金比以前少了很多。

　　最后，应涛警告安石说：“如果公司不把底薪调高一点，我们很可能会失去一大批资深业务员。”

　　“应涛，”安石说，“你应该清楚，我们公司业务人员的平均薪资水平要比同行要出足足两成；从生产和销售两头的员工薪资水平来讲，更是倾向于销售一边。事实上，公司里的很多业务员拿到手里的钱比部门经理还高！”

　　“这我知道，我们的工资制度一向是同行业中公认最优厚的。”应涛小心翼翼地斟酌着字句，“不过，这几年来，许多同业公司业务人员的月薪也都相应提高了两成，而且人家的产品市场竞争力比我们强，今年以来的市场攻势很猛，已经蚕食掉了我们一部分市场份额；这一上一下，我们以往领先的薪资水平早就被别人赶过去了。前些天，裘东林告诉我，和他抢生意的某公司业务员，不仅薪水加了三成，而且还配了部新机车。”

　　安石连忙解释说：“你也看到了，在我们这个不下五百号人的直销员队伍里面，像你这样出类拔萃的人才也只不过一百多个。虽然公司今年的销售情况不很理想，但你们每一个人的业绩提成都比去年还高。”

　　“也许，正因为我们的待遇好，才有很多二流业务员留在公司里，不愿轻易离去的呢。哎，他们的表现实在差劲得没法说，公司为什么不找借口把他们都开了呢？”

　　“其实，我也觉得，少一些二流业务员，不仅可以精干队伍，而且对公司来说也并没太大影响。说不定，没有这些家伙当道，你们还可以比现在做得更好呢。我是这样想的，如果我们把业务员底薪降低三成，而将均线以上业绩提成比例率上浮一个百分点，你看怎么样？具体细节我还没斟酌，大概意图是业务员的薪酬总额基本不变，而让个人所得拉开差距。像你这样的业务高手的月收入——我算算，就以上个月的业绩为例——大概会增加五百块；而像裘东林这类二流业务员，每个人的月收入大概会减少五六十块。80%的低端割肉给20%的高端吃，真正体现多劳多得，达到奖勤罚懒的目的。如果那些二流业务不满意我们的待遇，尽可以滚蛋，没人会留他。你觉得怎么样？”

　　应涛兴奋地接道：“这当然好啦。”

　　安石拍了拍应涛的肩头说：“只要跟着我干，当然不会让你们这些人才吃亏。不过，这事儿我还得仔细琢磨一下，现在可不能把风声透露出去。”

　　“放心吧，老板！”

　　想了想，安石又说：“裘东林这个人倒不坏，人缘也还不错，可就是缺少自信和冲劲，一遇到客户提问，他也会手足无措。作为一个业务员，实在不咋的。”

　　裘东林是个老实巴交的业务员，进入公司已有五年了。每年的业绩都不怎么出色，今年他的销售额比去年低了足有一成半。安石心里很清楚，裘东林这一辈子也不可能成为一流业务员。

　　隔了一会儿，安石又接着说：“坦白地讲，有时我甚至觉得裘东林入错行了。做个中学教师之类蛮好，在康定公司，恐怕不会有什么大出息。”

　　应涛点点头说：“也许你该告诉他。”

　　安石摇了摇，叹了口气：“我想他自己心里也很有数，况且他也知道自己在每年的年度业绩排行榜里的位置——平均线以下。这几年，我也没少提醒他，要积极一点，多拜访几个客户。”

　　“不过，他很可能并不了解，”应涛不无同情地撇了撇嘴，“你对他一直都很和气，而且常常夸他说衣着整洁、精神头足，可以做我们的模范。无论如何，这五年来，他对公司多多少少也是有贡献的。在他这个年龄，再去找别的工作，实在也很困难。”

　　应涛说这些话的时候，安石虽然双眼紧盯着路面，耳朵竖着好像在听，可其实啥也没听进去，裘东林的死活他更管不着了。他现在心里只是一个劲儿地盘算着，如何通过这次薪资改革，神不知鬼不觉地把业务人员居高不下的工资总额降下来，以便公司在营业下降的情况下保住利润。

　　可是，他也禁不住有些担心，毕竟公司产品销量的70%是由那四百多名二流业务员创造出来的，一旦自己的如意算盘打得太响，把这帮武艺虽然不高但却人多势众的基干力量整散了，光靠应涛这样的干将能够把那70%消化掉吗？能打得过人多势众竞争对手吗？

　　另外还有一点，安石也很清楚，其实公司从这些看起来不起眼的二流业务员身上获得的利润率和绝对利润要比从高端业务员身上得到的要多得多——绝大多数二流业务员只能拿到底薪和均线以下最低业绩提成，而高端业务员超出均线以上的部分还可以得到将近一倍的提成，无形之中，是高端业务吃掉了公司一部分利润。

　　而且，从应涛今天要求提薪时的强硬态度来看，安石不得不担心：如果那些基干业务真的被自己整跑了，这些高端业务的气焰岂不是更加嚣张？届时，他们要像那个阿位伯商人的骆驼一样得寸进尺，怎么办？

　　安石越想越感到后怕，很后悔不该一时冲动将自己的小算盘暴露给应涛，而且似乎隐隐地感觉到了要有大事发生。

　　果然，第二天一早，当他出现在公司门厅时，就看到东一群、西一簇的业务员正在满脸义愤地交头接耳。他知道，坏了！应涛违约将薪资改革的风声放出去了！

　　可应涛在哪儿呢？安石恨不能掘地三尺，可就是找不到这个搅屎棍子。到了下午，整个公司已经乱成一锅滚粥了……

　　怪谁？怪应涛？他只不过是一粒老鼠屎罢了。

　　归根结底，真正的问题在于安石平时没能完全尽到一个领导者的职责：

　　一、裘东林为什么无法应对客户提问？康定公司有没有让每一个业务员接受适当的训练，做好各种职前准备，使所有业务人员都能信心百倍地面对客户的刁难？

　　二、为什么不想办法（培训、高端示范、帮带）努力提高基干业务员们的业务素养，反而放任自流，让他们自生自灭？

　　三、销售下降，为什么不从自身产品的质量、市场适应性、销售队伍建设等等方面找原因，反而一厢情愿地从钱上打着自己小算盘？

　　首先我们必须了解，总有一些业务员会落在平均水平之下，期望所有的人都能维持最好的业绩，这是不可能的。安石不是刚出道的雏，对此应该会有清醒的认识，而他所能做的只能是采取行动，提高销售队伍整体服务水平，才能给公司带来最大利润，而不是一门心思钻在钱眼里光顾琢磨提成激励政策。激励当也是必要的，但从这个故事里，我们看不出来，康定公司的激励政策有问题——高端业务员的业绩依然处于上升趋势，这足以说销售政策、甚至产品的市场定位、质量不存在多大问题，应涛的看法完全属于个人贪欲。

　　那么问题出在哪儿呢？

　　80%的基干业务员业绩上不去，才是整个销售下降的主因！

　　安石不妨先翻阅一下每个业务员负责地区的资料。评估一下，该区的购卖力、客户群、产品知名度、美誉度、业务员每次拜访所花的时间、拜访次数，成交比例……等等。然后依据这些数据，看看目前市场到底需要多少业务员，如何合理地把他们分配到各个据点。

　　其次，对安石来说最主要的、应该长抓不懈的就业务员的训练工作。

　　既然，裘东林很有人缘，衣着得体，而且一干就是五年，那么，很显然他对目前从的工作很喜爱。可他为什么缺乏自信和冲劲，不够积极呢？

　　很明显，他并未接受过良好的训练，所以无法回答客户的问题。为此，就需要公司针对裘东林和其他业务员的问题，拟定一个训练计划。让推销人员对公司的产品和竞争对手有更进一步的了解，以便增进他们的营销技巧。或者让一些高端业务员陪裘东林一起去拜访客户，利用不同的场合传授给他各种推销的手法。

　　在销售成本高涨的情况下，老板尤其应该积极发掘像裘东林这类基干业务员的潜能，拟定适当的训练计划，帮助他们把工作做得更好。

　　安石一头扎进钱眼儿，很显然钻了方向——他的问题不在于钱，而在于人。

　　一遇困难，就想裁人

　　汉王机器公司活塞生产部的经理孟德，撕开一个从总部寄来的加急信封，取出里面的秘件。秘件上写着：

　　由于公司开支浩繁、利润减少，导致公司上半年财务结算出现赤字。公司决定，从下半年开始严格各项经费和成本控制，尤其是人力成本。为此决定：

　　（1）各部门经理必须严格按照10％的比例裁减人手，拟定裁员名单，下周五之前，必须上报；

　　（2）今后半年之内，升迁人员薪水暂不予以调整，待出现合理的利润后，再行调整

　　……

　　通知尚未看完，孟德就立即驱车赶往公司总部，火急火燎地冲进曹老板（姓曹名操）办公室，没头没脑地来了一句：“我们这个部门应该可以例外吧？！”

　　大概是对公司决定裁人之事，已有多人表示过感冒，孟德这句没头没脑的说话并未让曹老板感到意外，他很冷静地表示：

　　“恐怕你们也不能例外。如果你们可以不受限制，那么每个部门岂不是都会要求豁免？两个月前，我曾要求大家严格按照年初预算控制开支，就因为当时没把话说死，结果没一个人把它放在心上。”

　　接着，他又说：“以往，各部门对未达成预期利润，都是公说公有理婆说婆有理。所以这一次，我决定采取一刀切的办法，强令各部门严格按比便裁人省费，缩压成本支出。”

　　迫不得已，孟德只好竭力辩白道：

　　“可是，我们这个部门，目前的销售额已经超出预算5％，利润目标也已达到预期。现在，我们新推出的活塞销路很不错，已经接到很多订单。按道理，不仅不能裁人，还应相应增加生产和销售人员，以提高产能和销量才对。”

　　曹老板把手一摆，以不容置疑语气地说道：

　　“按10％的比例裁人，是铁板钉钉的事情，任何部门一概不能例外！不过，至于裁谁留谁，可以任你选择。或者你可以裁撤秘书和研发人员，但是无论如何一定要照规定行事。另外，你也很清楚，公司有一笔银行贷款年底就将到期，届时公司帐面上如果没有足够的利润盈余体现，续贷势必泡汤，那问题可就大了。因此，公司各个部门必须齐心协力，压缩成本，不计任何代价！”

　　孟德仍然坚持自己的立场：“其它部门怎么做我不管，光是我们手头目前的订单量就足以超额完成预期销售额和利润，就算公司无法给我们加派人手，也绝对不能裁减我的人员。”

　　曹老板一再解释说：“你们部门以往的表现一直很好，这我不是不知道。而且，其他各部门经理也都和你一样，一而再再而三地向我拍胸脯保证：不裁人，照样可以达成目标。我跟他们强调，要一碗水端平，保证公司政策的一贯性。说出去的话，泼出去的水，你让我怎么收回？！”

　　孟德站起身来，说道：“可是，你心里很清楚，我说的是实话。自从我进公司以来，没有一年没能达成预期，甚至往往超出目标很多，我们这个部门一直都是公司最大的利润来源。可其他部门呢？接二连三年一再亏损，既然他们不赚钱，那应让他们少花一点好了，理所当然应该裁人！现在，不仅不给我们加人，反倒要我们削减开支去补贴他们，简直太荒唐了。”

　　“凡事要注意大局嘛，你怎么就不明白呢？如果你们这个部门不遵守我的决定，那么其他部门岂不是要裁更多的人手？届时完不成任务，这不又是一个现成的借口？”曹老板掰着手指头继续说道，“而且，他们更需要资金来重振业务。不管哪个部门，毕竟我们都是一家人嘛，你也应该了解，虽然活塞生产部现在很赚钱，但是如果没有其他部门的配合，也不行吧？坦白的说，这几年来，我们为了专心致力做好活塞市场，已经搁置了太多其他部门的发展计划。”

　　“可是，在现有人力情况下，我们已经开始组织手下员工加班加点了，突然宣布裁人，裁撤那些正在加班加点的人，你让我怎么开口？手头的订单怎么能够按期完成？不行！说什么，你也别想从我这儿拿到什么名单，我不打算解雇任何人。如果你一定要这么做，那就先开除我好了！”孟德边说，边迈开大步，头也不回地走出了办公室。

　　生性强硬的曹老板，做梦也想不到，如此简单的一个决定，竟然会招致部门经理们的一致反对。而且莫名其妙地发现自己现在竟然已经深陷重围：

　　第一、上半年利润不理想，帐面出现赤字；

　　第二、半年内银行贷款到期，没有盈余难以续贷；

　　第三、更令他始料不及的是，自己的得力干将、一向比较好说话的孟德——公司最大利润部门的经理竟然公然抗命。

　　当然，要挑曹老板的毛病实在很容易：

　　（1）他不应该漠视下属，随意发布命令，试图通过压制属下来解决问题；

　　（2）没有事先争取属下的合作，鼓励他们想方设法压缩成本，并把它当成一个长期目标来抓；

　　（3）不论赢亏，简单一刀切的方法，其实并不公平；

　　（4）他不知道，越是困难时期越是需要司下的参与、忠诚和合作；开诚布公、群策群力才是最重要的。像类似这样的决策，最起码也得先跟一些举足轻重的属下通通气，尽力说服他们或者达成妥协。否则的话，怎么可能不造成属下的强烈反应呢？　此外，曹老板似乎并没有认清公司财务问题和经营管理问题的实质，对关键性的领域及可能的解决方案也没有给予应有的重视：

　　（1）为什么有的部门目标完成得好，有的却不好？好，好在哪里？不好，又是为什么？

　　（2）开源节流，应该是一项长期政策，而不是权宜之计。

　　（3）怎样决策，才能公平、公正？

　　本来就一脑袋的浆糊，一涉及到钱字，自然就会首先想到裁人节费。却没有想到如此贸然决定减少人员压缩成本，不仅不能解决旧问题，反而还会乱上添乱，引发不少新的问题。

　　现在，如果曹老板如果一直囿于短浅狭隘的钱眼意识，好像只有两个选择：

　　一是，拔掉孟德这根钉子，拿他的部门开刀，维护自己的体面和决定；

　　二是，对孟德的部门睁一只眼闭一只眼，装没看见，面子虽然难看，里子却有了。

　　当然，这两种办法只有傻瓜才觉得可行。

　　如果曹老板能以全新的方式来应付公司的问题，充分认识到一时的尊严和面子不如里子要紧，他还有许多种可供选择的方案：

　　首先，他还可以立刻着手让属下经理们共同检讨这项决策的公平性，让他们充分了解短期的财务需要和长期的政策，征求大家的意见，鼓励大家提出建设性意见，以便达成共识，密切合作。

　　其次，在贷款到期之前，公司虽然只有六个月的时间，裁人省费也许在短期之内可以救急，但并不能从根本上改变公司的利润状况和经营管理问题。为此必须设计出新的政策，扩大公司成本压缩范围（压缩成本，除了裁人，也还可以有很多种途径，比如，原料、成品库存、办公费用等等），以满足应对贷款银行的短期需要和促进长期利润增长。

　　第三、曹老板必须深入了解各部门的情况，针对各自不同情况重新审定目标，并妥协出一整套有关业绩（或利润）指标、成本控制指标和人员编制指标的综合性考评标准。

　　总而言之，通过裁人以达省费压缩成本的方式，应该是在检讨完各项成本压缩可能性，均无法可施时，迫不得已的最后选择。一遇困难就裁人，不仅对高利润部门行不通，对亏损的部门也是很难行得通的。这很可能会对公司员工的士气、稳定性、积极性，甚至利润能力造成不可估量的损失。

　　是为智者不为！