提升团队领导力

团队故事　李云龙的魅力所在

电视剧《亮剑》可谓是家喻户晓，看过的人无不被李云龙的人格魅力所感染。剧中李云龙所领导的独立团，战斗力强悍，使日寇闻风丧胆。独立团的战士为什么能够“嗷嗷叫”？从赵刚和李云龙的对话中你可能会找到答案。

赵刚：我明白了，一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格是和首任的军事主管有关，他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，部队就有了灵魂，从此，无论这支部队换了多少人，它的灵魂仍在。

李云龙：兵熊熊一个，将熊熊一窝。只要我在，独立团就嗷嗷叫，遇到敌人就敢拼命，要是哪一天我牺牲了，独立团的战士也照样嗷嗷叫。我就不相信他们会成为棉花包，为什么呢？因为我的魂还在！

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思考：李云龙的人格魅力体现在哪里？

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一、提升团队领导力

领导能力往往由那些在特定环境下知道自己该做什么的人所拥有，而提高管理者的领导能力就需要管理者认清自己的领导角色和职责。提高团队领导能力可以从以下三方面进行规划。

（一）做好远景规划

制定团队的长远目标和规划是团队管理者的主要任务。为实现团队的设想和规划，团队领导要在充分认识到各种主要内外因素的基础上，做出相应的战略安排。因此，作为团队领导要成为团队变革的领路人，要关注宏观和未来，为团队成员描绘清晰的远景。

现代管理学之父彼得·德鲁克指出：目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。团队的形成必有其原始的目标，不论是有形的或是无形的，它是指引团队方向的明灯。从另一个角度思考，任何一个团队要将价值分享真正落实在日常的工作上，就必须遵行目标管理的结构，有效设定目标体系，建立团队共识。

组织的目标是多层次的，在结构上最高的部分是组织存在的终极目标，亦即组织的社会责任。其次为部门的目标或分组团队的目标，最底层是个人的目标。一个组织的目标体系是环环相扣的，管理者要有意识地让这些目标相互形成关联，让团队对目标形成共识。

在组织的运作上，要先满足成员个人的目标，或是在实现团队目标的同时达成个人目标，只有这样才会使组织目标真正成为对成员有意义的目标。因此学习如何设定目标、有效达成目标，让团队与个人双赢，是对团队管理者的重大挑战。

（二）打造有效团队

团队管理者不仅应该关注宏观和未来，还要注重微观和现在，打造并凝聚一支能够担负实现远景规划的高效团队是管理者的现实任务。团队管理者在团队建立之初就需要考虑团队成员的构成，团队成员是否认同团队价值观等，并能够为团队成员做出清晰的定位。

“天下兴亡，匹夫有责”，这种精神适用于国家和民族，也具有一定的普遍性。班级兴亡，人人有责；学校兴亡，人人有责；企业兴亡，人人有责……集体中的每一个成员在团队中奋斗、努力，同时自身也得以发展、强大。刘向说：“皮之不存，毛将安附？”是的，皮都没有了，毛往哪里依附呢？事物如果失去借以生存的基础，就不能存在。如果我们失去了这个赖以发展的集体，那还谈什么个人的发展呢？

一滴水只有放进大海里才不会干涸。不管我们的能力再怎么突出，如果我们的团队得不到良好的发展，即使有卓越的能力也得不到体现，又怎么实现我们的人生目标呢？当我们加入了某个团队时，我们的得失、发展、荣辱就和团队的命运紧紧地联系在了一起。当你的班级在比赛中获奖时，当你的学校取得荣誉时，当你的企业获得更多发展时……难道你不欢欣鼓舞吗？别忘了，这也有你的一份功劳哦！

（三）建立内部机制

团队领导强调对团队成员的激励、授权、控制和指导。为确保团队目标的完成，团队管理者要建立有效的团队机制和内部沟通渠道，运用有效的激励方式，充分对团队成员进行授权。在团队执行的过程中还需要必要的控制，并对团队成员进行必要的指导。

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，团队队员都有参与管理的要求和愿望。参与是通过给予队员参与团队管理的机会，来调动队员工作的积极性的激励方法。它能极大地发挥队员的才能，其最终目的是鼓励队员为了团队的成功更加努力工作。让队员参与决策，提高了他们的自主权以及对工作生活的控制力，其潜在逻辑是，可以使队员有更强的工作动力，增强对工作的满意度。

参与激励，重在建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工的主人翁参与意识，让每位队员在团队中都有“舍我其谁”的使命感。通过参与管理，可以培养员工对企业的使命感、归属感和认同感，满足其自尊和自我实现的需要。

员工参与度越高，其积极性越高。尊重员工的意见，就要让员工自己做出承诺并努力实现承诺。尊重员工的意见，就是要让员工自己管理自己，自己做自己的主人，发挥参与式管理的作用，利用团队建设，实现团队的沟通与互动，提高组织效率。

二、做出正确决策的几种方法

（一）决策者不是谋士，也不是智囊团，而是领导者

决策讲求“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，决策是领导者的重要职能，不体现在“谋”上，而集中体现在“断”上。

美国管理学家赫伯特·西蒙说：管理就是决策。领导干部是一个单位的管理者，事业成败在于其决策正确与否的一念间。因此，领导者要参透决策方法，研习决策艺术，做到多谋善断，科学决策。

（二）充分发扬民主，用集体的智慧进行正确决策

美国社会学家T·戴伊说：正确的决策来自众人的智慧。无论什么决策方案，在酝酿过程中都应充分发扬民主，善于听取各方面的意见，特别是一些不同意见。集思广益，把大家的智慧和正确意见集中起来做出决策。这样不仅能够有效地避免和减少决策失误，而且有利于将正确决策变为干部群众的统一意志。

（三）对关系长远和风险性的问题，应当慎重决策

对那些制定长远规划、目标方向、大政方针等事关长远和全局的决策，“一把手”要有战略眼光，既立足现实，又着眼未来，做出准确决断。这类的决策具有指导性和预见性，应当持慎重态度。特别是对那些针对性和不确定性因素较强的风险性决策以及牵一发而动全身的关键性决策，要反复斟酌，周密权衡。有的应准备几套方案以备筛选，有的可做出渐次决断，留有反复运筹的时间，等看准了再决断。对这类情况，即使做出了正确决策，出台也要把握时机，如果时机不成熟，也可能造成负面影响。

（四）对突发性问题要果断决策

对时效性比较强的突发性问题，要审时度势，当机立断，果断决策。“当断不断，必受其乱”。如果在关键时刻优柔寡断，就可能贻误时机，造成被动。果断，不是武断，而是在掌握方向、明确目标的情况下，抓住火候、不失时机地做出正确决策。这就要求“一把手”应当具有敏锐的洞察力、准确的判断力、灵活的应变力和果敢的决断力。

（五）注意跟踪决策

一个决策往往是根据当时、当地的情况做出的，不可能一劳永逸、一成不变，特别是在问题复杂多变的情况下，也不可能以不变应万变。这就需要团队领导对决策实施情况进行跟踪观察，可采取收集反馈信息、派人专题了解、召开碰头会等多种方式，看决策是否正常执行，有何问题和偏差，应采取哪些弥补措施。一旦发现问题或偏差，应适时进行修正和调整，使其不断完善，确保决策的正确性和有效性，从而把决策推向更高层次。

善于发现人才，团结人才，使用人才，是领导者成熟的主要标志之一。

——邓小平

缺乏一位有远大眼光可统观全局的政治领袖，因之做得不是太过，就是不及。

——蒙森

管理是把事情做好，领导力是做正确的事情。

——彼得·德鲁克

经典案例　战场上的指挥

案例一

公元前354年，魏将庞涓发兵8万，以突袭的办法将赵国的都城邯郸包围。赵国抵挡不住，求救于齐。齐王拜田忌为大将、孙膑为军师，发兵8万，前往救赵。大军既出，田忌欲直奔邯郸，速解赵国之围。孙膑提出应趁魏国国内兵力空虚之机，发兵直取魏都大梁（今河南开封），迫使魏军弃赵回救。庞涓得知大梁告急的消息，忙率大军驰援大梁。齐军事先在魏军的必经之路桂陵（今河南长垣南）占据有利地形，以逸待劳，打败了魏军，这就是历史上有名的“围魏救赵”之战。

案例二

公元前342年，魏将庞涓带领10万大军进攻韩国。韩国向齐国求救，齐王召集群臣商讨对策，齐国的成侯邹忌主张不救，田忌主张早救。孙膑建议先答应韩国的请求，致使韩国必倾力抗敌。等到韩、魏双方战到疲惫不堪时再出兵救韩，可用力少而见功多，取胜易而受益大。韩国仗恃有齐国相援，倾全力抗魏，五战皆败，只得于公元前341年再次向齐求助。这时齐王才决定派兵救韩，仍以田忌为主将，孙膑为军师。战役之初，按照孙膑的计策，齐军长驱直入把攻击的矛头指向魏国的都城大梁。庞涓听到消息，立即回援，但齐军已经进入魏国境内。孙膑对田忌说，魏国军队素来剽悍勇武而看不起齐国，善于作战的人只能因势利导。兵法上说，行军百里与敌争利会损失上将军，行军五十里而与敌争利只有一半人能赶到。为了让魏军以为齐军大量掉队，应使齐军进入魏国境内后先设10万个灶，过一天设5万个灶，再过一天设3万个灶。庞涓行军三天，见到齐军所留灶迹，判断齐军士兵已经逃跑一大半，所以丢下步兵，只率轻车锐骑用加倍的速度追赶齐军。孙膑计算魏军行程，估计魏军日暮时必然赶到马陵（今河南范县西南）。马陵道路狭窄，两旁地形险阻。孙膑预先布置好伏兵，并集中优秀弩手夹道设伏。庞涓果然在日暮追至马陵，进入齐军伏击阵地。齐军万弩齐发，魏军大乱，庞涓兵败自刎。齐军乘胜全歼10万魏军。

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以上两则案例体现了领导的哪些能力？

趣味测试

给每个人员发一张角色卡片，每个角色的说明标签，每人一支笔和一张白纸。想象一下，你和一群素不相识的人遇到了海难，来到一个景色怡人的荒岛上，你们吃着当地营养丰富的食物，令人眼花缭乱的热带动植物使你们感到兴奋，总是很宜人的天气也令你们很满意。只有一点不足之处：你们的船已经坏了，回不去了。你们一个好吹牛，一个很懒，一个很懦弱……小组发生分歧怎么办？

如何解决问题？事实上，每个人都有一个致命的性格缺陷。你们知道，命运将安排你们在一起度过余生。想到这里你是多么希望自己和船一起沉没啊！

有时，某些团队会使你产生一种类似于荒岛上的感觉：你和一群不令人喜欢的人一起遭到放逐。有人有过这种感受吗？难道我是唯一一个有过这种感受的人吗？

在这个活动中，我们要看看造成人与人之间的这种疏远感的因素，这些因素在任何一个组织中都存在，它们或能够帮助我们或妨碍我们处理这种疏远感的行为。

想一想