企业常青之道源于不断创新

企业常青之道源于不断创新⁽¹⁾

我这里要说的是基业常青与创新的问题。做企业的都希望做一个百年老店，但是真正能成为百年老店的企业并不多。为什么基业常青如此之难？第一，市场环境在不断变化，即使开一个餐馆，如果你的菜单老是一样，你的饭菜配料老是一样，服务也都是一样，我想用不了多久光顾餐馆的人可能就会越来越少。在全球化时代，消费口味的变化，可以说比任何时代都要来得快。第二，技术变化太快。在20世纪90年代，我们都知道不少人靠BP机、寻呼机产业发财，现在已经找不到这样的产品了。在20世纪80年代工作的时候，办公室用的都是四通打字机，但没过几年，个人计算机全面进入办公室和家庭之后，这个机器便没有任何价值了。索尼公司的Walkman曾风靡全球，但现在被MP3取代了。第三，新的竞争对手不断进入市场，不断摧毁原本具备竞争力的企业；没有任何企业敢说没有竞争对手，连微软这样的企业现在也受到Google的挑战。第四，这一点非常重要，就是企业本身在不断老化，很多成功的企业最后失败了，就是败在他们自己的手里，他们可能有太多的遗产要保护，太多的投入不能放弃，不愿意继续创新，不愿否定自己，最后就消失了。

表层的竞争力

取决于深层的竞争力

做企业最重要的是要理企业究竟为什么存在。企业的值在于为客户创造价值，为社创造价值。这是始终要记住的任何时候要基业常青，就要不地为消费者创造价值。简单说，就是要给客户一个说法，什么应该买我的东西，而不买的东西？作为商学院院长，我常问一个问题：为什么学生愿来光华管理学院，而不是去其学院？如果我们没有一个强硬理由使得我们的客户选择我的产品，而不是竞争对手的品，那我们没有可能基业常青。

这样就遇到另外一个问题我们一般讲的，企业的竞争力

但是，实际上所有表层的竞争力最终要取决于深层的竞争力。深层的竞争力是消费者没有办法直接评价的，说到底，就是真正创造价值的能力。比如，生产效率、生产周期、产品合格率、产品开发周期等。同样的资源和要素，是不是比别人为消费者创造了更高的价值？生产的产品在出厂前可以检查，不合格的可以不上市，消费者看不见，但如果生产的合格率只有70%、80%，那意味着有20%、30%的资源在浪费，长远来讲，这样的企业很难有竞争力。而这些深层的竞争力又取决于企业本身的组织能力，就是如何用不同的要素去创造价值、提升效率的能力。由组织能力决定企业的深层竞争力，然后表层竞争力，最后企业的业绩表现，也就是说赚了多少钱和有多大的市场份额。

在企业的运作当中，还有其他的外部因素也非常重要，但这些很难控制。比如，同样的企业，什么都没有变化，就是由于宏观政策发生变化，比如利率调整了、汇率升值了，原来出口是赚钱的，现在却亏损了。这些东西是无法人为控制的。如果企业有深层的竞争力，才能够适应宏观的波动。以日本汽车企业为例，日元对美元的汇率从20世纪70年代的300多日元升值到90年代的100日元，日本的汽车在国际市场上为什么仍然是三分天下有其一？原因就是以丰田为代表的生产方式，本质上要比美国的汽车企业具有更高的生产效率，以及更快的开发周期。

在中国，必须坦率地讲，太多的企业把注意力放在了表层的东西上，习惯于打价格战，习惯于包装，习惯于做广告。但是这些都是表层的竞争力，不是深层的竞争力，表层的竞争力是很容易丢失的。举一个例子，如果在手机的外表设计上搞一些花样，比如镶一个钻石，这款手机可能在一段时间内卖得非常好，但不可能持久。

衡量深层竞争力的标准

谈到深层的竞争力，先要说说其特征，或者说衡量一个企业是不是具有深层竞争力的标准。用12个字来概括，就是“偷不去，买不来，拆不开，带不走”。第一，“偷不去”。我一直在劝告我们的企业，随时想一下你的企业当中有什么东西是别人偷不去的？这个“偷”不一定是物质上的“偷”，尽管这一点是软件企业面临的一个很大的问题。即你做的东西很容易被别人模仿，被别人复制，那就不具有竞争力。第二，“买不来”。你要问一下你所制造的东西市场上是不是可以买得来？别人是不是比你做得更好？比如说你的计算机企业可以开发芯片，但你是不是能够做得比独立的芯片供应商更好？如果不能做得更好，你去开发它是没有竞争力的。甚至人才也不一定是核心竞争力，因为人才流动性越来越大，精英人才都有了市场价码，问题是谁能为这样的人才付最高的市场价码？现在中国软件业好多的精英人才都被微软、Google等这样一些公司挖走了，为什么？因为他们能够付比我们更高的价码，而他们之所以付得起更高的价码，是因为这些人在他们的企业里创造的价值比在中国自己的企业里创造的价值要大。第三，“拆不开”。看一下我们企业里不同的人之间是不是有高度的互补性？不同的业务合在一起是不是有更大的价值？比如，一个企业有四个部门，或者有四个产业，每一个部门，每一个产业分拆开来有更大的价值，这样的企业是不可能长久地维持在起的，一定要解体。每一个企都要问一下，我这部分业务拆去以后，效率是提高了还是降了？如果拆出去是提高了，那就应该把它拆出去。第四，“带走”。我们要问一下我们企业拥有的东西，是不是属于某些别的员工？如果这些员工离开们，我们还有什么？如果没有，如说客户都是客户经理的客户如果他离开了，这个客户就不来我们这儿了，那么我们还是有竞争力。

这12个字是检验每个企是不是真正具有深层竞争力一个标准。去麦当劳吃饭，不因为麦当劳里的任何一个人，当劳的CEO换了，店长换了，务员换了，不会影响麦当劳的意，这就是它的核心竞争力。此我想特别回忆一下当年和用友的王文京交流时的一个情景，我说你现在害怕不害怕你的人走？他说记得早期是害怕的，因为他出去以后和我卖同样的东西，现在不害怕了，即使他卖的价格比我低一半，客户也不会跟他走。为什么？因为用友有了自己的品牌，有了客户对他更高的信任。在财务软件这个领域，要与一个已有品牌的企业竞争不是很容易，所以用友走到今天，与它建立一个良好的品牌是有关系的。我们好多企业发展到一定程度，员工可以把他的资源和客户带走，因为没有品牌。

深层竞争力源于不断创新

前面衡量的一个企业的深层竞争力，其实是一个静态的深层竞争力。如果动态地看，事情都是在变化的。今天偷不去的东西，明天人家就可以偷得去；今天市场上买不来的东西，明天就可以买得来；在过去可能拆不开的东西，现在可能拆开了；过去带不走的东西现在也可能带得走了。为什么现在这么多的软件外包，原先程序都是我们自己写，现在不需要自己写了？因为现在可以买得来。所以，对一个企业来讲，你要生存，就要不断地创造这种“偷不去，买不来，拆不开，带不走”的东西。每一个企业领导人都要不断地考问自己：我现在的竞争优势还能维持多长时间？这个时期以后我还有没有生存的可能？这就提到了下一个问题：如何保持一个企业持续的竞争力。

持续地具有那些“偷不去，买不来，拆不开，带不走”的东西，原因可能很多，但是最根本的一点是创新。我讲的创新包括我们今天要讨论的经营管理创新，但是作为企业来讲，经营管理创新再好，如果最后不能转变为为客户创造价值的创新，那是没有意义的。也就是说，竞争力最终还要取决于企业的产品是不是使得客户更为满意，客户是不是愿意为我们支付更高的价钱。如果不能够做到这一点，其他的创新都没有意义，因为企业存在的价值，是要为客户创造价值，而不是自身做得多么完善，看起来多么美好。市场的本质是好是坏，由客户说了算而不是商家说了算！

我们还要注意到，市场竞争越激烈，竞争优势损失的速度也就越快，维持竞争力就越难。创新是核心竞争力得以持续存在的关键。引证美国经济学家熊彼特的一句话——他是创新理论之父，所有有关企业创新的原创性思想都来自于他——他说，创新是什么？创新是“创造性的破坏”，创新意味着你要毁灭自己的过去，创新意味着你在这个产业里毁灭已有成功企业的过去。我们知道现代的许多技术毁灭了过去，计算机把打字机毁灭了，DVD把录像机毁灭了，MP3把Walkman毁灭了，这就是创新。

对企业来讲，我觉得非常重要的一点是，要认识到创新应该是一个公司行为，而不是个人行为。我们不要想着创新只是某些聪明的脑袋灵感的闪现。创新是一个正规化的、常规化的操作程序，一个成功的企业所具有的创新能力来自整个制度的设计。坦率地讲，中国企业这一点做得是比较差的，看看我们现在的专利，有将近2/3是个人专利，而不是公司专利，在美国这个比例恰恰相反，也就是说2/3的专利都是公司专利。在中国好多情况下，创新仍然是个人行为，而没有变成公司行为。

我们必须认识到，创新需要持续的资金投入，舍不舍得花钱非常重要。很遗憾，我们中国的好多企业在创新上舍不得花钱。我们看一下绝大部分中国企业，或者总体而言，在广告上花的钱远超过他们在研发上花的钱。在中央电视台签订一个广告合同要花费几千万元，但是要在创新上、研发上让他们投入几百万元，他们都觉得没钱。

我们还认识到，创新是一个持续的、持之以恒的过程，必须要有足够的耐心，没有任何一个创新是立竿见影的。举一个例子，宝洁公司在20世纪五六十年代生产的小孩儿用的一次性纸尿裤，从开始研发到投入市场花了10年的时间，不是由于产品质量问题，而是如何能够让这个纸尿裤的生产成本降低到普通老百姓可以接受的程度。比如，每一块纸尿裤不超过3.5美分，如果你做不到这一点，一块纸尿裤的成本在10美分以上，没多少人会买你的纸尿裤，所以从研发开始一直到投入市场，就是为了把纸尿裤的价格降到市场可接受的程度，宝洁整花了10年的时间。好多的创可能眼前看不出成果，但是它未来的创新提供了基础。我们没有这样持之以恒的心态来这件事就变得特别重要。

还要特别提到，刚才已经到中国好多企业喜欢做广告，欢在营销上花钱，现在变了一法子，叫做“社会责任”，实际好多是与营销活动相关的。营活动只能创造表层的竞争力，销不可能创造深层的竞争力。天我在和龙永图部长谈话的候，我们俩都谈到这个问题，像一个人，你要想被人喜欢，要锻炼身体，使得身体非常康；如果你只靠化妆，搞表面现象，没有人会真正持续地欢你。世界上没有一个公司基业常青是靠广告做出来的除了创新没有其他的办法。

创新是持续的知识积累

接下来我要谈到企业的识积累，如果没有长期的知识累，企业是做不到创新的。我可以从两个角度对知识进行类：第一是根据知识可以表述程度来分类，第二是根据不同分知识相互之间的关系来分类。

从知识表述的程度看，学术界一般把知识分为显性知识和默性知识，或者说客观知识和经验知识。显性知识是可以编成密码的知识，这类知识很容易传输和传授，比如写了一个说明书，大家只要看这个说明书就可以操作这台机器，那就是显性知识。默性知识，就是没有办法用文字和语言准确表述的知识，只能不断地去体验，也没有办法从书本上学到，要靠经验去积累。比如，我们不可能看一个说明书怎么开车就去开车，要真正开好车要不断地在实际中练习，这就是默性知识，它是经验性的。

从知识的相互关系来看，我们把知识划分为替代性知识和互补性知识。替代性知识意味着有了知识A就可以不需要知识B，或者说这两个知识创造的价值是可以简单相加的，如果知识A创造的价值是100，知识B创造的价值也是100，它们两个一起创造的价值就是200。但是互补性知识的价值是不可以相加的，它们合在一起的价值远大于独立创造的价值，可能是乘积关系。

这样，企业可以积累的知识有四类。第一类是替代性的显性知识，第二类是替代性的默性知识，第三类是互补性的显性知识，第四类是互补性的默性知识。对于企业来讲，每一类知识都很重要，但是真正决定竞争力的不是显性知识和替代性的知识，而是默性知识和互补性知识，也就是互补性的默性知识。企业最需要积累的就是互补性的默性知识，我们就要考问一下自己在这方面有多少。这里我要强调一下，一个优秀的企业和一个不优秀的企业相差有多大？可能不会超过5%！因为企业当中大量的知识，都是大家共同使用的，这是入场券，没有入场券你就没有资格进入，但有了入场券不意味着你能成功。决定你成功的因素就是那5%，甚至2%、3%，这包含在互补性的默性知识里。因为它是互补性的，所以用我前面提到的标准是拆不开的，也是带不走的，拥有互补性知识的员工是不愿意离开企业的，因为一个人在这个企业的工作效率没有办法带到另一个企业里面去；因为它是默性的，所以不容易被偷走，不容易被模仿，不容易被复制。如果我们把中国最优秀的企业的员工重新组织成新的企业，重组后的效率肯定没有原来企业的效率高，因为他们拥有的大部分靠经验积累的默性知识已经消失了。那么，我们的企业，是不是有积极性、有耐心不断积累互补性的默性知识？

举一个例子，大家知道松下是一个很优秀的公司，在20世纪80年代松下公司推出全自动家用烤面包机。这样的新产品要在市场上获得成功，烤出来的面包质量一定不能比市场上买得到的面包差，否则就没有任何价值。但是他们设计了好久也没有解决质量问题，烤出来的面包总是不那么令人满意，颜色不一样，口味也不是很好，原因何在不清楚。当他们了解到大阪国际饭店的面包是全大阪最好的面包时，就派了八个人的开发小组到大阪国际饭店实习了两个月，跟着那里的师傅学烤面包，最后明白面包的真正质量决定于揉面的过程，他们把这种默性的知识掌握了，然后运用到机器的设计中，最后取得了成功，使烤面包机成为松下公司最赚钱的小家电。为什么市场上机器包的饺子不如手工包的饺子好？可能是同样的道理，我们生产饺子机的厂家没有掌握包饺子的默性知识。

在我们企业当中，比如说软件行业，你的销售人员、财务人员、技术人员他们之间的知识应该是高度互补的，而且好多是默性的。如果搞技术的人，不懂得企业管理的一些基本知识，不能理解销售人员在讲什么、财务人员在想什么，我不相信他能够编出让一个企业感到用起来非常好的ERP软件，所以建立互补性的默性知识是非常重要的。

企业的竞争力最后当然要表现在利润上。但是真正的利润从哪儿来？实际上就是来自你的创新——产品的创新，工艺的创新等。但创新不是技术上的花样翻新，而是你用同样的资源创造出消费者愿意支付更高价格的产品，或者用更少的资源、更低的成本生产出同样质量的产品；创新一定要经受市场的考验、消费者的检验，像前面提到的宝洁公司生产的尿不湿一样。当然，任何企业的创新都面临着不确定性，如果没有不确定性、没有风险，创新就不会赚钱。一句话，利润来自创新和不确定性。只有最有眼光的企业家的创新才能成为企利润的增长点。

在这个场合，我觉得还有要重复一下我曾在另外一个合讲过的对中国企业创新的断。我强调创新，强调不确定性其实我们中国的企业也一直忙着创新，忙着应付不确定性那么，中国企业与西方企业有么不一样呢？就是西方企业面的主要是市场的不确定性、技的不确定性；而我们中国的企要用太多的精力和时间关注策的不确定性，应对政策的化。西方企业的创新主要是产的创新、技术的创新、商业模的创新，也就是如何为消费者产更高的价值；而中国企业大的时间忙于制度创新，就是产改革怎么搞、奖金能不能发、票期权能不能搞等，而顾不上品的创新。在全球化竞争的代，长期这样下去是不行的，为消费者在乎的是你为他创的价值，而不是你自己有多活。当然，经过这几年的改革，别是加入WTO之后，中国企业制度环境已有很大的改善，相于过去，中国的企业现在可以更多的时间和精力研究市场不确定性，从事产品创新。

做“枣树”，不做“桃树”

在我的老家，我小时候就听过这样一句话，就是“枣死三年不算死，桃活四年不算活”。一棵枣树三年不出叶子，不结枣子，你以为它死了，但是它其实没有死，第四年就可能活过来了。一棵桃树，你栽下去了，看着它连续四年都枝叶茂盛，你以为它活了，但到第五年，你可能发现它突然死了。为什么有这样的不同？因为这两种树的根是不一样的，枣树的根扎得非常深，所以不容易死；桃树的根非常浅，所以一旦外部气候环境变化，它就难以继续活下来。我希望中国的企业是枣树，而不是桃树。我们不要追求短期内的红红火火，做太多的表面文章，而要着眼长远发展，把根扎深，打造真正的深层竞争力。现在，企业越来越注重风险控制，其实，构筑深层竞争力是最好的风险控制。世界上任何一个成功的企业都有危难的时候，事实上只有经过危难考验，经过死亡考验的企业那才称得上是成熟的企业。所以，即使在经营当中遇到困难也不要悲伤，这是塑造伟大企业的时刻。因为有了这种困难才会迫使你不断去创新，不断构筑核心竞争力。

姜汝祥：企业管理专家，北京锡恩管理顾问公司总经理。