你是给予还是获取

你是给予还是获取？

有一个关于美国通用汽车公司的一位经理的故事，他将一个在此公司中业绩最差的工厂提升为一个在生产力和质量上都被人称赞的榜样。她实现这种转变的方法就是发动员工并对他们表示充分的信任。一开始，员工也对她表示怀疑，同样没有在无数次讨论如何促进工厂生产力并同意采取行动后真正付诸实施。当看到这个情形后，她坦诚地与他们交流，询问他们为何违背她对他们的信任。但是，她仍然保持对他们的信任。在经历了几个这样的回合后，最终员工们开始意识到她的确一直都在期待和信任他们会言出必行。这个工厂的业绩开始不断提升，直到上层领导因为其他原因决定将它关闭。

她实现了这一惊人的成就，原因就在于当员工最初没能遵守自己的承诺时，她仍然能信任他们。对于他们的背叛，她仍能直接的、公开的以信任去对待。他们感觉到了她的决心，认识到了她是真诚地相信他们，从而转变了他们怀疑的态度，最终开始全力奉献，以不辜负她的信任和期待。

很少有经理能经历这种相互信任的良性循环，因为当有人违背了他们最初的信任时，他们就不准备再做坚持。正在他们能改变整个局势的时候，他们却选择了放弃，并认定员工们根本不值得信任，而重新回到他们旧有的，以控制为基础的管理方式。

为什么要质疑以控制为基础的管理方式呢？这种方式也能产生结果，实现目标和预算，并确保对过程的控制。但是，建立在控制基础上的权威关系并不能实现最好的业绩。如果管理者将他们的管理风格从控制转变为信任，业绩的提升将会多么巨大呀？

对权力的错觉

权力基础上的管理就是依靠控制员工的体制，其基本的做法不是惩罚就是奖励。这两种方式中的任何一种都是依靠外在的刺激。在依赖惩罚多于依赖奖励的权威关系中，体制的压迫性越强，员工的反抗意识也越强，或者，在极端的情况下，员工会试图通过怠工或其他方式争得一些权利。

星巴克公司（Starbucks）的经营方式与其他大多数公司都有非常大的不同。它的管理就不是通过传统的、以权力为基础的管理方式。其首席执行官霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）解释了他为何这样经营企业：

如果让我说星巴克最值得自豪的地方，那就是我们与在这家公司工作的所有人建立的信任关系和信心。这一点不是像许多企业一样只是一句空的口号，这种态度与传统的运营哲学完全对立。只为股东的利益着想的公司就会将它的员工看成是一个扣减项，是要尽力压缩的成本。乐于削减成本的总经理常常因为短期内提升了股价而受到嘉奖，但是，从长远看，他们不仅打击了员工的士气，而且牺牲了创造性、企业家精神和最能推动企业向前发展的员工的积极奉献力。

你的意图是什么？

大多数高级经理会花费相当多的时间用于让员工信任他们。自相矛盾的是，我们却几乎不会去信任那些想要获得我们信任的人，但我们会信任那些有意识的要与我们建立关系并在这方面花心思的人。当人们想要让别人信任他们时，往往是想利用信任为他们谋利。这在一项谈判中的确有促进作用，或者能使他们对别人说好听的话。如果你想花费时间建立某种关系，除了信任关系外都可以是追求的目标。被认为很武断、缺乏诚信或有自己隐秘动机的人常常是为了达到其目的而赢得信任的专家。

致力于建立信任关系的人往往关注好的关系，并讲求诚信。其目标是这种关系本身：获得信任不是为了信任本身，而是为了建立关系。从其本质上看，往往是这样做的人并没有深入地思考它。这只是他们本来的为人处事方式。因为他们感觉这就是他们比其他人更能获得信任的做法。其他人可能采取非常类似的行动，说同样的话。当然，很难明显地看出它们之间的差异，但差异的确是存在的。其中一个就是意图，人们说到这个问题时总是小心翼翼。他们可能并没有意识到他们这样做的真实意图，但是他们会将那些有操纵欲望的人评定为需要防范的人。

很少有人会花费很多的时间思考信任问题。如果他们想起或谈及这个问题时，通常最好的结果也就是提出“老生常谈”型的见解，或者最糟糕的，被认为是陈腐或道貌岸然。为什么会这样呢？

信任为何不能成为日常经营中公开谈论的问题的原因之一在于信任问题涉及人们关于自己和他人的价值观和信念。我们中的大多数从未对类似的问题进行思考，除非当发生的某件事情危及我们的价值观。

价值观是对人们至关重要的信念的核心，在人们生命的早期就会形成。我们常常在遇到某人的价值观与我们的不相同，或者遇到某事违反了我们的价值观时，我们才会对它产生清楚的意识。要做到值得信任并信任他人的价值观可能还保留在大多数人的潜意识和心底，除非有什么能质疑我们的信任。

必须诚实的想法就深埋于我们的价值观里。在我们所说的重要性和我们付诸行动以展示其重要性之间总是需要做出调整。我们的真诚就非常重要，因为当我们能真诚待人时，我们就会保持一致性，从而获得别人的信任。