全球化战略

全球化一直是通用的艰巨任务和目标，通用的每个新业务都要经历“通用电气的文化洗礼”。当绝大多数美国的公司尚未认识到那将到来的全球性严酷竞争的挑战之时，韦尔奇就已经认识到美国大公司再也不能仅仅依赖身边这个世界上最大的市场而生存了。

韦尔奇的全球化为通用电气带来了丰厚的回报，海外收入的增长比率比美国国内高出一倍以上，这些新兴市场实现了两位数的增长。但是市场上的成功还远远没有令韦尔奇满足，这只是通用电气全球化战略的一部分。一家公司要实现全球化，就必须使它的每一项活动，包括原材料的采购，产品的生产、销售，人力资源的配置等都必须实现全球化。

通用电气的全球化进程正在朝人力资源的全球化这一目标前进。越来越多的业务部门将其技术中心或“优质中心”从美国本土转移至境外，雇用当地的技术人才。仅在中国，就有通用的医疗系统集团、塑料集团和照明集团设立的“技术中心”。GE还计划在境外设立研发中心。在印度的班加罗尔建立大型的研究开发实验室，将成为规模仅次于GE在纽约Schenectady的研发中心。GE的目标是：“21世纪的GE必须能提供高价值的全球性产品和服务。这些产品和服务将由全球的人才为全球市场而设计。”

在技术人员实现全球化的同时，管理人员也要全球化。在GE，越来越多的当地人担当起业务领导人的重任，韦尔奇不断强调降低美国雇员在海外的比例。GE已经将其派到海外市场去的50%的美国人召回了家，他认为这对全球化战略大有好处。

在1999年年报“致股东的信”中，韦尔奇表示：“我们的目标是要成为‘全球首选的雇主'我们要努力为全球各地担任领导职务的本地人创造激动人心的机会，从而使我们的目标成为现实。这一措施将使我们实现我们最大、最长远的梦想——一个真正全球化的GE。1997年下半年，韦尔奇任命生于瑞典的马姆为GE亚太公司的总裁和GE高级副总裁，同时任命生于日本的Yoshiaki为GE医疗系统事业部亚洲公司的首席执行官和GE亚太公司的副总裁，接替马姆。他又任命了生于古巴的阿蒂加斯为GE电力系统事业部服务部门的副总裁，任命生于西班牙的埃格特为该事业部控制部门的总裁，接替阿蒂加斯。

韦尔奇曾经这样阐述人才全球化的重要性：“全球化有不同的步骤，其最初方式就是出口经济。接下来是使公司经营地区化，并参与到当地经济活动中。现在我们大力推行采购措施，从墨西哥、西欧、中国、亚洲其他国家进行采购。但是，我们真正面临而且正在参与其中的机遇是人才的全球化，不管是在印度搞软件开发还是在中国或捷克发掘工程师资源。真正的挑战是组织思想的全球化——这至少在美国是个难题。出口贸易好做，因为它不会给你的工作造成威胁。你想让人才全球化，比如在班加罗尔建大型实验室，你一动手就会给组织造成威胁，因为将人才请出家门是件极棘手的事。除非我们真正把握自己，获得当地的人才，否则就会有问题。例如，日本在过去的几年中，虽然经济发展很快，但没能抓住全球唾手可得的人才。我认为，那些不惜一切代价，找最佳做法，广泛收罗人才的公司才真正算得上是全球性的公司。使公司全球化听起来容易，做起来难，管理公司的人都知道要在国外建实验室有多难，所以，我认为只有使人才全球化，才能使你的公司走上真正全球化的道路。”

面对21世纪，韦尔奇又为GE提出了全球化的一个终极目标：“全球本土化和本土全球化。”它的含义是，公司不仅能使全球各地的企业实现本土化（使用本地人才），使他们能够融入到GE文化当中，而且这些本地人才成长起来以后，当公司需要时，能够脱离本土，到世界各地，包括去美国工作，以适应全球发展的需要。

韦尔奇的接班人伊梅尔特，在与中国企业家座谈时，曾经形象地表达了全球化的工作情景：“对于我本人来说，全球化意味着一年当中有一半的时间都在世界各地进行旅行，意味着对中国员工进行培训，让他们到美国去学习，到世界上其他的国家进行培训，也意味着我将不在乎这个产品是在威斯康星生产的还是在中国制造的。而且实际上也有可能将生产基地从美国转移到中国，随着中国企业的发展，你们也有可能把制造基地慢慢从中国转移到美国或者欧洲，这是必然的。”

智力资源在全球范围内自由流动以及被共享，将是一个不争的趋势。正如韦尔奇在他1996年致股东的信中所说：“不断地分享全世界的经营经验和文化精髓，将促使企业无论从经营上还是思维上都真正实现全球化。”韦尔奇将通用电气在全世界的市场都看做了一个整体。作为通用电气的首席执行官，韦尔奇要最大限度地拓展和挖掘市场，最大限度地创造赢利的机会，所以，韦尔奇将经营放在首要位置，他每年都要确保与其海外职员定期会晤。他每年1月在欧洲停留数周，10月在亚洲停留三周。除了查访通用的企业，他还与合伙人或潜在的合伙人会面。在欧洲，他一般到六或七个国家，最常去的是英国、法国、德国、荷兰、意大利和西班牙。有时去匈牙利看一下通用的Tungsram照明部门。保罗弗里斯科经常随同前往。他是通用的“国际先生”，被韦尔奇称为“经典的全球领袖”。

尽管韦尔奇竭力向全球化目标推进，通用还是落后于其他一些蓝筹股超级公司。

1995年，通用在联合国按照海外资产排名的全球100家最大公司名单中列第五位。但按资产、销售额和海外员工所占的比例，仅能排到第95名。埃克森（21名）、IBM(35名）、杜邦（55名）和福特(66名)均列其之前。

最能集中体现通用欧洲战略和其在欧洲地位的攫取历程的莫过于通用资本事业部欧洲分部了，公司为它已投入了50多亿美元资金。1995年，它参与了近100桩交易，投标40项，成交21项。1996年其净收入占全球通用资本事业部28亿美元净收入的20%。

对韦尔奇来说，全球化能让通用建立坚实的成长舞台，而且，通用在全球市场的成长优势，可阻止对手在任何重要的外国市场立足，让通用在全世界都是最强势的竞争者。

全球化一直是通用的艰巨任务。“任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突，”韦尔奇说道，“德国允许行贿，法国不仅允许行贿，还可免税。因此，你必须十分警惕，经受锻炼。但在美国本土，这些都是不被允许的。显然，风险越大，机会也越多。我想，这就是区别所在。

1996年，通用在欧洲的收入较1994年增长了42%，利润几乎是1994年的3倍。1996的欧洲通用规模达180亿美元。在增长率为2位数字的亚洲，亚洲通用的规模同样达180亿美元，使通用成为世界上成长最快的市场大赢家。韦尔奇说：“不断地分享全世界的经营经验和文化精髓，将促使企业无论从经营上还是思维上都真正实现全球化。”

在1992年致股东函中，韦尔奇提到，将通用的高价管理及资源重心转移到印度、东南亚、中国和墨西哥等地——这些都是21世纪的超级战区——将有助于实现通用以全球为企业舞台的理想。通用不断调整重心，将它移往这些高速成长的市场。

1993年韦尔奇指出，“追求速度”策略让通用能快速地将公司的重心转移至全球高成长的地区，特别是亚洲。通用的海外业绩在前五年的成长如同三级跳，达到近10%。以照明事业为例——这是通用最早的事业之五年前只有21%的业绩是来自美国以外的地区，但到1993年时，海外业绩的比重提升至38%。

韦尔奇提出了一个“提高标准”的做法，要求达到超乎预期的绩效标准。

这套“高标准，严要求”的绩效标准，为通用的全球化进程立下了汗马功劳。

除了语言和文化等问题之外，全球化还需要在公司经营及衡量成功的方法上，做大幅度的调整。只有少数顶尖的竞争者能够在全球市场上占有一席之地。胜利者必须在四个领域上达到第一流的水准：

产品及服务：以世界上最好的价格提供世界上最好的设计与技术。

组织：使世界性的采购、制造、分配和营销网络一体化。在适应不同地区市场的需要上，达到最适合的规模经济。制度化的学习和沟通过程，使组织能够迅速地采用新技术。

人力资源：培育出通用所称的具有“全球头脑”的世界级的主管。能够了解及尊重其他国家或是种族差异，能够适应世界各地。

联盟：想办法和能够帮助你快速化解贸易壁垒或是其他障碍的其他公司合作——甚至和竞争对手联手。

在海外扩张的机会并不多，竞争通常很激烈。韦尔奇催促每个企业的领导人认清潜在的合作对象并提出交易的建议，包括欧洲和亚洲。如他常言，做生意是很简单的。在通用主要的业务中，只有少数的公司能够称得上是真正全球性的竞争者。在每个国家内，产品的主要生产者很容易辨别，不论是生产家电或燃气涡轮机。通用各企业的负责人在短期内，便已经定义好他们全球化的主要机会，并且订好他们愿意提供的交易金额。

“高标准，严要求”，促使员工一直不断地向上攀登，才能激发员工的创意和精力，并将之投入到通用电气全球化的进程中去。

韦尔奇的全球化战略的另一个重要部分是“与众不同”。即把自己的大部分精力放在正在变革或他人不看好的地区。韦尔奇认为，在那些地区能够产生更好的风险回报。

20世纪90年代初期至中期，欧洲经济在走下坡路的时候，产生了许多机会，尤其在金融服务领域。在20世纪90年代中期，墨西哥比索贬值，经济处于混乱状态，通用电气在那里收购和成立的合资企业数量超过了20家，大幅度扩大了它的生产基地。20世纪90年代末期，通用又将金融服务业务移到了长期排斥外国投资的日本。这些都是投机性的转移，并不是传统意义上的投机。到当地建立企业是为了长期的利益。

1994年，通用电气在法国收购的CGR、在匈牙利收购的通斯拉姆和在意大利收购的新皮尼奥内（Nuovo Pignone)，这些都是政府经营的亏损或微利状态中的企业，这些企业给了GE新的渠道或好的技术，有助于GE将医疗、照明和动力系统业务全球化。

GE金融服务集团从20世纪90年代初期就开始了全球化的扩张活动。它的重点在欧洲，收购的是保险和金融公司。自从1994年用了克里斯托弗•麦肯齐以后，业务活动开始大量上升。在加里的大力支持下，克里斯托弗开展了在欧洲大举扩张的业务活动。在20世纪90年代末，加里在日本领导了类似的工作。从1994年到2000年，GE金融服务集团收购的1610亿美元的资产中，890亿美元在美国之外的地区。GE金融服务全球化活动一旦启动了以后，它就全力以赴。

韦尔奇懂得进军赢利企业，更明白“独辟蹊径”，这对通用电气来说十分重要，有风险才会有机遇，所谓“利在险中求”在韦尔奇身上得到充分的体现。

了解韦尔奇在“全球化”进程中的策略之后，青年管理者可以总结一下全球化的经验。

（1）实现公司全球化

成功的全球化战略必须努力把公司融入国际市场，而不只是向国外销售产品。

（2）全球化带动企业进步

韦尔奇把通用电气成功的一大部分归功于全球化的努力。通过大胆地进入国际领域，韦尔奇急剧地扩张了通用电气的市场规模（不管怎么说，美国对喷气发动机的需求也就那么大)。

（3）充分利用合资和收购内部扩张

作为计划的一部分，通用电气利用了所有这些战略，使收入的50%来自海外市场。

（4）人才当地化

通用电气现在“输出”的管理人员比过去任何时候都要少，它转而集中于努力培养当地人才。

（5）人才全球化

这是通用电气计划的第三阶段，它使公司获得了竞争优势。通过建立研究机构和投资于人力资本，通用电气确保了它未来在全球主要市场（如印度、中国等）中的地位。