“像小公司一样精干，充满活力”

毋庸置疑，通用电气是一家历史悠久的庞大的公司，该公司在全球100多个国家经营生产，并在26个国家拥有250多个工厂，员工近30万，销售额、利润长期居世界500强的前列。1998年7月7日，它成为第一家市场价值超过3000亿美元的企业，与1981年相比，17年间市价增值25倍。据《财富》杂志1999年全球最大企业500强排行榜资料显示，通用电气公司当年的营业收入为1004.69亿美元，利润为92.96%亿美元，资产额为3559.35亿美元。

韦尔奇并不反对大规模，但他也从不为公司的大规模而骄傲。掌管通用伊始，他就以超乎寻常的敏锐意识到了大规模背后的隐患，不敢有丝毫的懈怠。他开始以大求小，也就是管理界所说的以大公司的规模求小公司的效率。他要强调的是：当你正在成长的时候，不要让大公司所拥有的特点阻塞了你的道路，压垮你，就好像那个穿着水泥鞋的跑步者。在你成长的时候，不要忽略了小企业所提供的优势，以及它们能比更大的对手做得更好的地方。让你的企业成长，尽可能地将小公司的思想灌输到你的大企业的躯体中去，这样取长补短，就是最强的选手了。

韦尔奇突出强调了小公司速度上的优势。他这样描述：小公司的雇员必须总是行动迅速。速度是竞争力不可分割的组成部分，使企业和员工保持年轻。速度极具吸引力，正是我们需要培育的浓厚的美国风格。

在20世纪80年代早期，通用电气的管理层被看做是一他们自己也认为自己是一监视者、检查者、乱出主意者和审批者。

1988年韦尔奇在切除了官僚层和取消了高级经理的监视职能之后，制订了“通力合作”方案，在向通用电气这个大躯体中灌输小公司的思想上又迈出了大大的一步。后来的事实证明，“通力合作”是他最重要的创见之一，在未来的几十年内将对公司产生巨大的影响。

此外，在通用电气，速度被当做基本的优点，韦尔奇和他的同事们将以创纪录的时间完成交易作为荣誉的象征。韦尔奇通过他的小公司哲学和运用，在通用电气兴利除弊，结果是使历史悠久的通用电气像小公司一样精干，充满活力。

1995年NBC仅仅用了一个周末就以40亿美元垄断了未来六次奥林匹克运动中的五次独家转播权利。通用电气为这件事而自豪，NBC可以行动得如此迅速而不论交易的规模有多大。毕竟，没有多少公司可以在仅仅一个周末就决定花费40亿美元。