优秀员工实施方案

2.采取“简单至上”，让企业持续成长

优秀公司最重要的特色莫过于能及时灵活地采取行动。许多公司虽然组织很庞大，但它们并未因过分复杂而停滞难行。它们从不屈服，也从不创设任何永久的组织。它们从不沉溺于长篇大论的公文报告，也不设立僵化的组织结构。

它们深信人一次只可能处理少量信息，并且一旦意识到自己是独立自主的，他们就会大受鼓舞，其工作积极性也大大提高。

一般公司内常有的抱怨是其组织过分复杂，然而，令人耳目一新的优秀公司却没有这样的问题。

Digtal、德州仪器、惠普、3M、IBM、达纳、麦当劳、埃默森、比克特尔、波音、德尔塔航空等公司的高级领导并未被一大堆公司组织图或工作说明所“淹没”，他们准备妥当，集中火力，瞄准目标，在尝试中学习。

在我们看来，优秀公司的结构形式只有一种关键的特性:简单。只要具有简单的组织形式，很少的员工就可以完成工作。

事实也是这样，大部分优秀公司的管理层员工相对较少，员工更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。

在基层，实际操作者更多，管理者很少。因此，我们粗略地得出了“百人规则”，即大型公司的核心领导层没有必要超过100人。

在拥有10亿美元资产的英特尔公司，事实上没有固定的行政人员，所有部门间的行政人员分配都是临时性的。有价值20亿美元资产的沃尔玛公司，创建者萨姆·沃尔顿相信公司总部空无一人的规则:“关键在于走进商店仔细倾听。”

同样的规则也适用于一些经营状况良好的小公司。

如ROLM公司，它由15名员工组成公司总部管理着价值2亿美元业务。

当查尔斯接管价值4亿美元的克利夫兰公司时，他被行政人员的数目吓坏了。在几个月的时间里，他把公司总部人员从120人减到了50人。

在这些例子中，绝对数目令人印象深刻，但如何划分员工工种也是非常重要的。

首先，母公司应该保留哪些职能?许多优秀公司的答案为无。在强生、3M、惠普和其他一些公司，产品开发虽然常常是整个公司或集团的活动，但都完全下放到了各个分部。达纳公司将诸如采购、财务和人事这样的职能都下放到工厂，成效卓著。

战略企划人员当然是母公司层次的职能员工，但弗卢尔工程只用三名企划人员来操作价值60亿美元的业务。而3M、惠普和强生在母公司层次根本就没有企划人员。事实上，优秀公司将每项职能都彻底下放，至少是下放到分部这一层。

联合航空公司前任主席爱德华·卡尔森曾提出过一个水漏理论。在大多数公司中，中层管理人员除了一些“整理工作”以外——如阻止一些观点向上传和阻止一些观点向下传——几乎真的没有什么作用。

卡尔森认为，中层管理人员是一块海绵，如果中层的人员少一些，亲身实践管理就能更好地发挥作用。

因此，要想使你的组织更有效率、更有活力，就必须先给你的组织减减肥。

人们在生活和实践中，常常会陷入复杂的陷阱，妨碍了自由的思考，就是因为欠缺简单。

从1980年起的后10年当中，毕亚特丽丝食品公司(Beatrice Foods)以前所未有的速度成长，它一家接一家地购入其他企业，最后终于成长为年销售额高达百亿美元的联合大企业。毕亚特丽丝公司的产品相当多，从橘子汁到皮包无所不包，被包含在联合大企业内的公司虽不及百家，但恐怕已接近经营的极限了。

但是不久，当高利率和经济衰退接踵而来时，毕亚特丽丝公司同其他的联合大企业一样，被迫放弃了旗下的许多公司，精兵简政，才得以渡过难关。

当韦尔奇上任通用电气公司总裁时，产品线既长且乱，许多产品都是亏损的，韦尔奇经过认真的考虑和分析，提出“非一即二”的原则:必须把本产品做成本行业数一数二的产品，否则一律卖掉。经过多年来的发展，通用电气成为世界上最有竞争力的综合性公司之一。

仔细考察和分析，当今世界最富实力的公司，几乎都遵循“简单至上”的原则。如微软多年来一直做Windows系列办公软件，英特尔公司认真做芯片，戴尔做好自己的电脑直销，美国有线电视致力于滚动新闻的制作和发布。

因此，简单原则是企业发展壮大的最基本而又最有实效的原则。

可是许多企业并没有领悟这条“基本原则”，一味追求多元化，盲目贪大求全，一会儿开发房地产，一会儿做手机，最后什么都做不大，也永远做不大。

简单原则是企业发展最基本的原则，同时也是最有威力、最富实效的原则。“简单是一种美”，“简单至上”是企业持续成长的法宝，它们应该始终贯穿于企业的经营活动中。