能重视并着手解决问题

5.个例变成规则

把个例变成规则，主要是完善规范流程，减少紧急事情发生的几率。

一个企业的制度再规范，再完备，也不可能将所有的情况和事情全部写入规章制度、程序文件、作业指导书中。工作过程中总会遇到一些以前没有经历过的事情。在其他公司参观或审核时，我经常会看到这样的现象：

·生产部经理带着客户在参观工厂和讲解生产制造过程中，总会有人抢空汇报紧急的事情或签字处理单据。

·开会过程中，与会成员的电话总是此起彼伏，下达相关的指示和解决问题的下一步行动方案。

·已经到了Open Meeting时间，各位主管及负责人迟迟未到，姗姗来迟时还在通话中，甚至根本就没有到场。

我们真的有那么多的紧急而重要的事情吗？一定要在这一刻处理吗？比会见客户还重要吗？

毕业刚工作时，作为一名工程师，别人问的问题不具有通用性，我每次都是热情地回答。同时，自己对公司的专有名词、流程和生产实际情况也不是十分熟悉，也需要向他人请教。对于不紧急的事情，我总是把所有的问题记录下来，一周或一个月找同事请教，一次性地沟通和解决。负责团队以后，当他人，特别是团队的成员咨询问题时，我第一反应就是，这个问题如果现在不回答，会影响工作吗？如果不影响，记录在本子上，星期四的培训课上统一回答。如果是工作中需要立即解答的，团队成员在不影响工作的情况下进行现场培训，同时当事人负责培训不在场的成员，并在每个星期四的培训课上抽查培训效果、讲解和说明。

通常，工作中涉及的紧急问题分类如表5-2。

表5-2　工作中常见的紧急问题表

以上四类问题中都有紧急和不紧急的情况，表中没有不紧急情况的前后对比。

对于和产品相关的、技术性的问题，进行及时的培训，加入部门培训教材，完善作业指导书，此类问题就会从紧急的个例，化解为基本的工作技能和常识；对于流程相关问题，通过和相关部门的探讨和协商，改进和优化相关程序文件，此类问题也会得到解决，由紧急的个案，变成按部就班的流程。

对于第三类问题，最重要的是要区分真难题与伪难题，对于没有找到导致此问题根本原因的，不在此列。2008年，由Vastrust US总部发过来的冲压零件，总是混有冲压废料，IQC和生产线不停发出异常处理单，总部也提供了8D改进报告。几个月下来，质量并没有明显改进，严重浪费了公司有效的、有限的工程师资源。生产线、质量、SQE负责人和总部的负责人召开了专门的会议进行讨论，从人力成本的角度分析，US总部不想在这个问题上进行改进，需要本地的公司进行协助挑选。得出的结论是：

·US工厂保证混料情况不会恶化，不会超过当前的10.5％。

·进入生产线前，IQC负责挑选，当IQC人力无法满足时，生产线提供人力协助。

·此现象在出现后，无需要求US工厂提供改进措施，IQC记录并以邮件通知相关人员进料情况及挑选结果。

·此类料号不记入IQC批退率统计数据中。

·以此会议记录作为后续处理事情的依据。

同样，对于生产线上的已知问题，如设备精度及稳定性差，无法满足CPK要求及良率很低达不到部门设定的目标，短期内又没有设备投资计划，在确保检验有效和没有质量问题流出的风险后，在良率不再恶化的情况下，提供有理有据的分析结果。从此以后，不需要再做“表面文章”，提供8D问题分析改进报告。对于某些设计问题也是如此。

某些零件，采购量在供应商处所占的比重非常小，出货的不合格率很高，对方又没有进一步的合作愿望和改进计划，而较高的不合格率触发了公司相关文件的要求，即必须要提供改进措施以达到公司规定的目标值。对于此类问题，采购、厂内生产部门、质量管理部门和供应商应达成一致解决方案，如厂商同意退回不合格品、提供问题的根本原因分析报告和当前的质量控制计划、保证不合格率不再恶化、接收现有的不合格率并不再要求8D报告等，后续出货均按此执行。

通过不断地完善流程，制订规则，可以将有限的人力资源有效地解放出来，投入到需要解决的真正问题上，以及可以改进和解决的问题当中。与此同时，各种各样的、紧急的特例和个案就会越来越少，可以投入更多的精力和时间去做重要而不紧急的事情，预防问题，制订和执行长期计划，进而使工作进程踏入良性循环的轨道。