刚刚起步，宏伟目标先放一放

——如果给正在发展中的企业定一个宏伟的目标:企业每年都以10%的速度增长，这样可能就会将全社会的资源耗光，并且长期保持这样的增长速度必然是不健康的表现。这样宏伟的目标可能会让企业陷入困境，与那些制定短期目标并一步步将其实现的企业相比，它中间可能会出现很多的危机，以至于稍有风吹草动，便有可能给企业带来致命的打击。

当我们没有一个明确的目标时，必然是非常茫然的。但是目标与现实差距太大，对于实现目标来说必然是一件难事。巨人大厦给巨人带来惨痛的失败，最主要的原因就是史玉柱制定的目标与当时巨人集团的实际能力有很大的差距。就是因为建立巨人大厦需要不断调集资金，最后导致整个集团的资金链紧张，巨人大厦也轰然倒塌。

当年的史玉柱总是给自己设定一个非常宏伟的目标。史玉柱认为，企业可以分为几种:一是安定的;二是追求眼前利润的;三是追求长期利润的;四是既追求长期利润，又追求社会效益和规模效应的，这种企业使三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。在史玉柱的心目中，巨人集团就应该是第四种。巨人集团当时将自己的产值目标定得过高，然而他却没意识到目标越高则风险越大，如果没有经过科学的分析论证，也没有相应的组织保证，目标不切合实际会让企业付出惨痛的代价。

管理学之父彼得·德鲁克曾说过:“如果给正在发展中的企业定一个宏伟的目标，企业每年都以10%的速度增长，这样可能就会将全社会的资源耗光，并且长期保持这样的增长速度必然是不健康的表现。这样宏伟的目标可能会让企业陷入困境，与那些制定短期目标并一步步将其实现的企业相比，它中间可能会出现很多的危机，以至于稍有风吹草动，便有可能给企业带来致命的打击。”这个观点对于曾经历过大起大落的史玉柱而言，是再深刻不过的了。

宏伟目标是非常可怕的，史玉柱在巨人集团陷入困境的时候，也对此体会颇深。目标越大，风险就越大，对没有经过具体分析而妄下结论的巨人集团来说，损失惨重是一种必然。“三大战役”的开战让我们看见了一个光彩照人的巨人集团，但是这一切就像是昙花一样，最美丽的永远都是最短暂的。

他给巨人制定的“百亿计划”非常的宏伟，1996年巨人集团的总产值要达到50个亿，1997年就要完成100个亿的指标，要让巨人企业一年一个新台阶、一年一个新气象。在此之后他更是说要在2000年时达到这些目标。

史玉柱对自己曾经制定的宏伟目标给事业造成巨大的转折有这样的认知:“我发现制定的目标离现实差距很大是非常危险的，这必然会违背经济规律，让自己也变得非常浮躁，让企业大跃进。回忆过往，巨人以前的发展有太多混乱的地方。而在此之后巨人集团就不会喊这样大的口号了，目标就是为了将影响结果的每一件事情都做好，尤其是最底层的事情，公司不再定量，只需要做到最好就可以了。”而从巨人之后那几年的发展来看，这样的做法确实非常有用。

史玉柱的宏伟目标有一定的价值，但是没有对自己有一个正确的认知，不知道自己的能力与要实现的梦想之间存在多大的差距，失败也是必然的。正因为曾经的失败，所以史玉柱吸取了教训。史玉柱也说自己以前在巨人倡导的企业文化是不对的，以往的他总是喜欢提出很多口号，比如“自己要跻身世界500强”等，本来的目的是鼓励员工，事实上最后自己也迷茫了。而现在发展巨人做得就是稳，每一个脚印都是稳步向前的。