管理控制系统与责任会计

第二节　管理控制系统与责任会计

每个企业要根据自身的背景环境和实际情况选择并设计和运用适合自己的管理控制系统。责任会计本质上是一种企业管理控制系统。

一、管理控制系统的程序

管理控制系统就是企业用来保持和修正企业行为的方式和程序的系统。根据我国学者张先治等的观点^[2]，其基本程序主要包括五个步骤。

（一）战略目标分解

战略制定过程实际上也是战略选择过程。当组织战略确定后，如何使组织目标及战略得以实现是管理控制的基本任务。在管理控制过程中，战略计划是关键，它一方面使组织战略目标和规划具体化、制度化、系统化，另一方面它是明确控制变量、制定控制标准的基础。

（二）控制标准制定

管理控制必须按管理者（控制者）的意图进行。这个控制意图从总体上说是组织目标或控制目标，从具体上看是控制标准。制定管理控制的标准从具体程序或环节上包括：第一，明确组织目标影响因素，或目标驱动因素;第二，找出影响战略目标执行的重要变量;第三，确定关键的风险变量作为控制重点;第四，制定先进、可行的管理控制标准。管理控制标准从形式上包括：定量标准与定性标准;效率（比率或相对数）标准与效果（总量或绝对数）标准。管理控制标准从内容上看包括财务标准或非财务标准。管理控制标准制定从水平上看包括经验标准、行业标准、历史水平、预算标准等。

（三）管理控制报告

管理控制报告体系建立的理论基础，应是内部利益相关者的相关决策信息需求。一般而言，企业可根据具体情况划分经营责任中心。每一责任中心围绕自身的核心责任目标及其分解建立相应的报告系统。

（四）经营业绩评价

经营业绩评价实际上也是控制业绩的评价，如果对控制成效缺少评价必然影响控制者的积极性。应当注意，一个组织的业绩与组织中管理者或控制者的业绩可能是不同的。管理控制中的经营业绩评价更侧重于对管理者或控制者业绩的评价。

（五）管理者报酬

管理控制的主体是管理者。管理者的控制动机必然与其自身利益相关。因此，管理控制的效果只有与管理者的报酬相衔接才能保证管理控制的长期有效运行。从这点看，管理者报酬既是管理控制的终点，也是管理控制的起点。管理控制系统的程序如图14－1所示。

图14－1　管理控制系统的程序

二、责任会计的概念

在分权管理企业中，各种承担与其经营决策权相适应的经济责任的组织部门或区域，称为责任中心（Responsibility Center）。责任中心具有承担经济责任的条件。它有两方面的含义：（1）责任中心具有履行经济责任中各条款的行为能力;（2）责任中心一旦不能履行经济责任，能对其后果承担责任。责任中心按其控制区域和责任范围的大小划分，基本上有以下三种形式：即成本中心、利润中心（Profit Center）和投资中心（Investment Center）。

责任中心的基本特征是责、权、利相结合，具体说来：（1）拥有与企业总体管理目标相协调、且与其管理职能相适应的经营决策权。（2）承担与其经营决策权相适应的经济责任。（3）建立与其责任相配套的利益机制。（4）各责任中心的目标与企业整体目标协调一致。

责任会计（Responsibility Accounting）是在行为科学的理论基础上产生的，与企业组织机构相适应，在分权管理的条件下，为适应经济责任制的要求，将企业划分为各种不同形式的责任中心，并建立起以各个责任中心为主体，以权、责、利相统一为特征，以责任预算、责任控制、责任评价和奖惩为内容，通过信息的积累、加工和反馈而形成的一种企业内部管理控制制度，是把会计资料同各责任中心经济活动的规划、控制、评价与业绩评价紧密联系起来的一整套会计制度，也称责任会计制度。责任会计的目的是提供各种会计报告，以使各责任中心的责任人了解其相应的责、权、利，作为今后评价各责任中心业绩的主要依据。一个有效的责任会计制度必须具备三个特征：（1）它必须与组织策略及组织目标保持高度一致;（2）必须能适应组织的结构及每个管理者的不同决策责任;（3）应该能激励管理者及雇员。

三、责任会计的内容体系

责任会计的内容体系，归纳起来有以下六个方面：

1.合理划分责任中心

实施责任会计，首先要按照分工明确、责任易辨的原则，合理划分责任中心。然后明确规定其权、责范围，使其能在权限范围内，独立自主地履行职责。

2.编制责任预算

为了顺利推行责任会计，有必要将全面预算所确定的各项指标，按照各个责任中心进行层层分解，区分各责任中心的可控和不可控费用，为每个责任中心编制责任预算，使企业生产经营总体目标按责任中心进行分解、落实和具体化，作为它们开展日常经营活动的准绳和评价其工作成果的基本标准。责任预算（Responsibility Budget）是指以责任中心为对象，以其可控的成本、收入、利润或投资为内容编制的预算。责任预算由各个责任指标构成，包括主要责任指标和其他责任指标两部分，可作为企业总预算的补充和具体化。

3.合理的内部转让价格

为分清经济责任，便于正确评价各个责任中心的工作成果，使企业内部各责任中心之间相互提供的产品或劳务都应进行结算，这就需要对企业所转让的各种产品和劳务确定其转让价格。

4.建立健全严密的记录、报告系统

这也就是要建立一套完整的日常记录、计算和评价有关责任预算执行情况的新系统，并在规定时间编制业绩报告（Performance Report），将实际数与预算数进行对比，借以评价各有关责任中心的工作成绩并分别反映它们所存在的问题。

5.分析和评价实际工作业绩

根据原定的业绩评价标准对各责任中心的实际工作成绩进行比较，逐一找出差异，分析原因，判明责任，建立奖惩制度，采取有效措施，巩固成绩，改正缺点，及时通过信息反馈来保证生产经营活动能沿着预定的目标进行。

6.建立公正、权威的内部协调机制

由于各责任中心在日常业务中不可避免地会发生责权利之间的纠纷，以及内部转让价格的争议，为了公正、客观地处理这些问题，就需要建立一个由最高管理当局以及专家组成的内部经济仲裁机构，专门处理、协调各种经济纠纷，必要时做出裁决。