设计公司国际化进程的一些指南

第五章　全球化进程和入门费

全球化是一个复杂和大肆宣扬的现象，它导致了一系列固定程式的宣言和频繁的行动，因此，我们必须用强有力的战略逻辑对全球化做出正确的阐述。在全球化的宣言中，充斥着“为了成功，公司需要全球化舞台”的观点。而且，几乎所有重大全球化行动都依照这些观点行事：仅仅在2000年，英国在其他国家的投资比在本国投资总额多1000亿美元。也就在这1年，非英国公司在英国的投资超过了84亿英镑。这些数字不仅仅是一些微观经济统计数字，隐藏在这些数字后面的是，无数公司做出了数以千计的决定：把它们的资源（经常是稀缺资源）投资到超出它们的国界的其他区域去经营。因此，了解这个被称为“全球化”现象的战略意义至关重要。为了了解它，从一个简单的定义开始也许更有帮助，因为“全球化”一词的含义在不同的使用者那里有着不同的意义。事实上，观察“全球化”一词在不同国家里所蕴涵的非常不同的含义是一件饶有趣味的事情。

在法国，mondialisation的意义是存在一种正占主导地位的文化（盎格鲁－撒克逊人），它在自己的前进道路上将有价值的本土特性一扫而光，当跨国公司力图把它们的法律强加给每一个人时，漠视一切合法政府的权威。从这个观点看，全球化是一种必须予以抵制或者至少应该以一种怀疑的眼光看待并加以控制的现象。

然而，当日本人说到全球化的重要性时，他可能强调的是日本公司放弃它们的本土文化而向西方开放是多么重要。

最后，当来自美国的人说到全球化时，他可能正在想这是一个所有人都用英语来谈论垒球的时候了。

如果它意味着所有的东西，那么，全球化就意味着世界经济在发展中的互相渗透，也就是说，公司越来越多地在国家之间而不是在本国活动，不管它们扮演的是买方、卖方，还是投资者的角色。它非常真实地增加了相互关系，如同图5.1中所表明的那样。近些年来，出口与在外国直接投资都以超过一般经济活动的速度高速发展。这意味着商品和服务的比例，在所有国家，要么来自本国之外，要么由外国公司在本国的分支机构生产，它们在这段时间里大幅增长了。

图5.1　世界出口、对外直接投资和世界GNP的成长

资料来源：UNCCTAD：《世界投资指南》（2001）。

再重复一遍，这些数字仅仅是特殊企业实体的统计总结，例如，按照订单计划向美国和欧洲提供产品的印度软件工业，作为知名的欧洲公司的转包加工商的摩洛哥纺织工业的发展，以及更为简单的、大多数世界知名商标品牌的流行，例如，可口可乐、耐克、阿迪达斯、Kit－Kat。

然而，对这种经济的国际化增长进行认真观察是重要的，因为从媒体的文章看，整个经济似乎都全球化了，而这种看法是远离事实的。提出这一忠告非常重要，因为全球化不是一个如同河水结冰或一年四季交替那样一种自然现象，而是由全世界成千上万个公司做出的一个个单独的决定的结果。如果某个公司对全球化的印象和它的想法是错误的，公司可能犯严重的错误。图5.2表明，尽管实现了全球化的公司最近一直在增长，但它们的出口并不像许多人想像的那么高，因为它们代表的是一个在发达国家的经济活动中相对小的比例。

国际活动并非如此全球化。事实上，发达国家基本上是向发达国家出口和进口，在这些活动中，主要是向相邻的国家。人们从报纸上阅读到那些关于英国公司的主要竞争对手的国家实际上是设在该国的其他一些英国公司，可是，人们几乎总是从报纸上获得错误的判断。在少数情况中是另一种情况，英国公司的竞争对手是欧洲大陆的公司；极少数情况是美国和日本公司，而几乎没有任何发展中国家的公司对英国公司构成竞争威胁。这些是铁的事实。即使是在假想的全球化部门中，诸如电子通信，我们依然发现我们自己面对这种当地的竞争：英国Vodafone公司的主要竞争对手是mmO2公司和Orange公司，在它们与之竞争的其他国家，它们的竞争对手是本地的公司。这些竞争对手可能反过来属于相同的跨国公司的事实（如Orange公司属于法国电信）是相对次要的，不会改变竞争的特点（事实上，Or－ange公司是在成为英国的Vodafone公司的主要竞争对手以后转给法国电信的）。

图5.2　英国、德国、日本和美国1996～2000年出口占GDP的比例

资料来源：世界银行，世界发展指数。

甚至更为重要的是，盈利性并非明显地与国际化紧密联系，而在这里盈利性是我们最值得关注的东西：我们在后面将会看到，在许多不同的行业里都有这样一些盈利的公司，它们大多数一直决定专注于自己的本地市场，把国际投资让给其他人去做。简言之，战略逻辑所倡导的焦点不是接受特定的全球化，而是仔细地研究正在发生的结构性变化中的东西，研究这些结构性变化是否会发生，以及为了改善公司的盈利性如何从变化中获得优势，因为全球化要求公司必须就公司国际化运行做出回应。

全球化和战略逻辑

我们把战略逻辑的基本原则转向：公司所做的所有事情都应当直接指向降低成本或改善价格（以大多数可能采取的方式）。国际战略是如何适应这一背景的？国际化必须为公司的竞争地位做什么？在法国，以德国公司的成本（或价格）销售会产生什么样的影响？让我们像通常那样从简单的分析开始，分析哪一个为我们提供一个在随后处理所有经理都面临的复杂问题的坚固基础。

图5.3　当存在规模经济时的成本曲线

我们在第一章里已经看到，所有公司都有一个成本曲线，它们通常呈下降趋势，如图5.3所示。我们在这里考虑全部成本，也即研究开发、采购、分销、市场营销等。它下降的理由是，通常或大或小都存在一定规模经济的要求，尽管我们知道在某些情况下这可能不是重要的。图表显示出了公司的一个产品或服务的单位生产和销售总成本，根据它所达到的数量。

图5.3表明，为了拥有竞争成本，公司在年产量达到10万吨时是非常有利的。但是，市场不是无限大的，如果公司为了降低它的单位成本想生产更多数量的产品，它必须把产品销售到它具有影响的原产地之外的其他区域，因为原来的区域市场已经饱和，不能再吸收更多的产品了。刚开始取得一些成功并想继续成长的公司，经常发现它必须转移到附近的城市去销售，然后再扩大到更远的地方，因为市场已经逐渐进入饱和状态。然而，销售到更远的地方的方式有它自己的成本：首先是运输成本（物质产品），而且还有其他成本，这些成本是非直接的、实实在在的，不同口味对产品的适应（它的研究开发成本，可能还需要加上生产成本）；对越来越远的活动的监督管理成本等。与运输成本相比，这些成本是更间接的成本，不是不存在的，它们经常是更为重要的。例如，很少有食品和服装零售商在他们自己的国家以外能获得销售成功，除非他们做出巨大的投资。根据一些研究，他们之所以失败，主要原因是不同国家的居民具有不同的购买标准，这是零售商难以认识的东西。他们经常把注意焦点集中在他们在自己故乡市场上已经学习到了的那些比较重要的东西上（低价格、更大范围的选择或良好的服务），但是，他们不能与新区域的新顾客有效地联系，这些顾客寻找的是另外一些东西。

这种情况导致了成本的增加，图5.4中反映了这种距离，它表明一个向上的成本曲线：我们销售的距离越远，我们需要付出的费用就越大。但是，在存在规模经济的情况下，成本会随着数量的增加而下降，因此，存在一个最佳规模，正如图5.5中所表现的那样，它恰好是两个成本曲线的总和：生产的递减曲线，远距离销售的上升曲线。这种最佳规模向我们表明这种天然运动场对某些行业意味着什么。

图5.4　距离效应成本及上升成本曲线

图5.5　总成本曲线，考虑生产和距离的成本

重新回到第一章中关于最低效益规模的基本观点上，假设一家制砖厂的成本曲线，由生产技术决定，如图5.5所示，根据这一曲线，它看上去似乎表明制砖厂为了达到最大效益应当保持5000单位的最小生产规模，然而，如果生产5000单位意味着必须把这些砖销售到很远的地方，因为当地的市场已经难以吸收这么大的产量，那么距离成本必须被加入到生产成本之中去。假设运输砖块是非常昂贵的，工厂的最佳实际规模就完全可能不是纯生产技术指标所表示的那样高，而是一个更低的数字，这一数字考虑了所有成本（在这个例子中是3500单位）。事实上，一个想在苏格兰销售砖块的伦敦公司很可能会失败：尽管增加的销售量可能降低整个生产成本，但是，距离成本却是如此高，以至于最终结果是负面的。在现实中，我们无法找到跨国制砖公司，甚至没有全国性的制砖公司，所有的制砖公司都是当地的。然而，瓷砖的情况却不同。在这个行业中，由于产品具有更大的内在价值，规模经济更重要，而运输成本则退为其次。结果是，我们可以看到许多覆盖全国，甚至跨国的瓷砖公司，特别是在高价格的产品中，在那里，高价格使运输的相对成本最小化。

这一例子，是非常简单而又实际的，从成本的观点看几乎包含了全球化影响的全部战略分析。正如我们已经说过的那样，我们可以很快看到这一影响将在各行业中发生极大的改变。在生产的规模经济非常重要而距离成本（运输、配套、管理等）很小的地方，我们将看到实现了全球化的公司，例如，民航飞机的制造业那样的情况，在规模经济是中度的、距离成本是高的情况下，我们将看到在大多数情况下能得以生存的是地方性的国内公司。从这个意义上说，对银行部门进行思考非常有意义，因为该部门正在从国家的传统习惯的经营模式转向欧洲纵向合并的模式。我的观点是，这种模式是完全没有道理的，银行在零售行业中不存在超过一个大国家规模的规模经济，它存在重大的距离成本。在未来的许多年（因此，直到两个成本曲线中的一个出现最佳的变化），我们看到的基本上还是国内银行，除了那些投资银行业务部门是例外（在那里存在规模经济）以及那些文化相同的小国家联盟内（例如，Benelux——比利时、荷兰、卢森堡三国经济联盟，或斯堪的纳维亚——瑞典、丹麦、挪威、冰岛）。在那里，联盟内的效益规模可能比国家的更高，同时，距离成本也是比较适中。当然，这并不意味着那里不存在跨欧洲的合并，它们可能真的发生，因为它们发生的压力非常大，我们将在第七章讨论，但是，它们最终将会失败。这种经营的盈利性是消极的：如果两个来自欧洲不同国家的零售银行合并，它们的联合盈利性将比它们不合并时更低。不幸的是，这种运行模式不断地发生，正如我们将要看到的那样，而这种前仆后继的合并并没有使它们从中汲取教训，少犯错误。

在图5.6中，如果源于纵向合并的生产成本曲线和距离成本曲线的最佳规模比国内市场的小，我们将拥有一个由纯国内公司占主导地位的行业（甚至是更地方性的公司，如在制砖行业）。如果最佳规模比国内市场大，我们将转入洲际行业，诸如汽车制造业。只有在最佳规模真的非常大的地方，我们才会进入全球部门，例如，我们已经提到过的飞机和微处理器行业。

从一个公司的观点看，所有这些意味着，如果它的规模已经处于最佳状态，它就不必关心它自己是否全球化的问题。然而，如果它是比较小的，那么它的成长就是最紧要的，而成长意味着向更远扩展，可能是向其他国家。在这种情况下，也只有在这种情况下，国际化变得生死攸关。任何不是建立在这一战略分析基础上的国际化的代价都可能是高昂的，因为公司将不得不面对新产生的距离成本，而又无法获得能够补偿这一成本的优势。在一个固有的地方市场里，地方性公司几乎总是更有效益，因为扩展的代价非常昂贵，从主要经营活动中转移到跨距离的管理，而无法得到相应的利益回报。当然，试图扩展的基本理由是持续成长，正如我们已经说过的和在下一章里将要更详细地重复的，这种“成长的逻辑”本质上经常与战略逻辑相对立。

图5.6　决定行业自然范围的市场规模的不同最小效益规模

国际化进程战略

在建立了概念基础后，我们现在到了提出问题的时候了，公司应当如何来着手它的国际化？应当向哪个国家发展？它是收购一家当地的公司，还是从头开始？是自己做还是寻找当地的合作伙伴？等等。前面的章节应当使我们对这一问题比较清楚了，然而，最重要的问题是，公司真的应当实现国际化吗？媒体说这是经济发展的必由之路，我认为是没有道理的，正如我们已经看到的那样。事实上，在所有国际化不适当的部门里，最赚钱的公司是那些没有尝试国际化的公司，从零售银行部门到食品分销部门，再到基础建设行业。只有充分地理解国际化在哪些条件中是合适的原因，我们才能合理地实施它，即对盈利性拥有合理的期待。另外，在从事信托业务的国际投资公司中，由于它们并不真的知道自己寻求的是什么，所以，难以充分利用适当的资源。

需求国际化的商业特征

我们已经从理论上了解了国际化能够合理存在的条件：当生产成本的下降多于对距离成本的增加的补偿时。让我们更详细地思考隐藏于这些广义的概念后面的东西。

首先，正如我们已经指出的，当最小效益规模与公司所在国的总市场规模相比是非常大时，国际化就是值得考虑的一个选项（当然，距离成本不是非常高）。事实上，创造单一欧洲市场的努力是建立在这样一个经济观点的基础上：欧洲公司不是竞争的（没有十分的低成本），因为它们不能达到由于欧洲内部的高距离成本的最小效益规模。如果这些成本被消除（或者减少到最小程度），公司就能成长并达到规模。这种具有明显意义的观点已经得到现实的支持。首先，进入欧洲商业市场的许多人为的壁垒已经被消除，例如，国家的限制性标准、官僚主义、文牍作风等。其次，非常规的运输方式已经使贯穿欧洲大陆的货物运送成本变得非常低廉。最后，处理不同货币的成本（在行政管理上和金融业务上）已经由于欧盟发行共同的货币——欧元而消失。结果是在非常短的时间内，欧洲国家之间的商业交易再一次暴涨，从统计学和宏观经济的方式上说，越来越多的欧洲公司已经趋于国际化，在欧洲经济的总体统计上表现出明显的成功。

首先，使国际化具有意义的要件是当下面这三个条件都得到满足：当地的市场已饱和、依然有可利用的规模经济（即更大的数量将产生更低的成本）和国际化的成本低于可节约的生产成本。

在若干个国家开展经营还有利于降低公司的风险：不是产品的多样化，而是拥有地理的多样化。尽管这种观点受到正统多样化观点的普遍批评，我们将在下一章里讨论这些批评，它依然具有重要的优势。例如，假设一家公司生产和销售电梯，它的最重要的经营业务是与建筑行业保持最紧密的联系。如果不盖新的大楼，就不可能推销新的电梯（当然，还存在稳步的创新和服务等较为次要的经营业务，但是，该行业的主要经营业务是完全依赖建筑业的）。然而，建筑市场是非常不稳定的，它总是在过热和萧条的趋势中摆动。因此，电梯工厂可能发现，自己经常处于非常大的需求“易失性”中。它的成本中最重要的部分受到劳动力的限制，这使可循环的持久性变得困难重重：在萧条时期，如果它解雇多余的人手，当景气重新来临时，它就不可能拥有足够的生产能力，因为培训专业劳动力需要时日；如果一直保持原有的雇用人数，那么在经济萧条时期，亏损就会非常高。解决这一问题的方法是把电梯销售给那些建筑部门的经营没有受到萧条周期影响的国家。通过这样做，它可以消除需求不足的问题，通过更好地利用生产能力，保持更高的盈利性。

在其他情况下，国际化的理由与成本没有关系，而是与顾客服务相关。战略逻辑告诉我们，公司做的每一件事情都应当指向降低成本或提高价格。有的时候，可能出现这样的问题，顾客重视那些在不同国家频繁出现的供应商，如审计行业。在第一眼中，它是一个看上去不符合国际化条件的部门，事实上，在任何一个国家经营的审计公司的主要业务都是纯本土的。理由非常清楚：这里不存在规模经济（对所有公司的审计要求特定数量的时间，使审计时间翻番仅仅意味着投入双倍的时间），距离成本与每一个国家为了实施这些专业而拥有不同的会计制度、不同的法律要求一样重要。然而，大审计公司（这比小审计公司更赚钱）总的来说掌握在5个跨国公司（“五大巨头”）手中，它们的业务覆盖全球。为什么会这样？

原因不是因为成本：Preicewaterhouse Coopers或KPMG并没有比地方竞争对手更低的成本优势（事实上，它们的成本通常更高一些，因为它们不得不支持一个国际性的基础结构）。原因是跨国公司，例如，IBM公司，出于显而易见的原因，更愿意让同一个审计公司来审计它的所有国际分支机构，换句话说，它更愿意它的审计师对公司所有单位的审计工作负责。为了真正能进入这一行业，拥有一个全球化的基本构架显然是先决条件。尽管当地的竞争对手愿意为IBM公司提供更好的价格来审计它的某个特定单位（不管它是在美国的总部，还是在各地区的分支机构），IBM公司都不会接受它，因为拥有一个单一的审计师的好处是显而易见的。因此，只有五大审计公司审计大型跨国公司，它们已经为这些跨国公司提供了一个牢固的信誉，确定了在审计行业中的绝对地盘。这种信誉有助于它们把业务拓展到一些特别重要的顾客中，即使它们不是国际化的公司。例如，今天为了在股票市场上市，拥有一份由五大审计巨头之一签署的会计报表成为必不可少的基础。但是，观察它们之间的差异性是非常有趣的：五大审计巨头有信誉，因为它们审计的是世界上最大的公司；因为这些公司在全球存在，更愿意跨国审计公司为它们提供审计服务。

作为顾客渴望的特征，这种国际化存在于许多部门的国际化后面，在这些部门中，我们早前分析过，成本等式并不代表公司对国际化的清晰需要。在这些情况下，公司之所以实现国际化，是为了更好地服务顾客，而不是为了降低成本。我们在这里可以把投资银行这样一些部门的国际化包括在内（如果银行想成为国际合并的中介，它们在双方市场上存在是有益的），咨询（为了能帮助跨国公司，在跨国公司运行的不同国家设立办事处通常是有益的），服务的外协，信用卡，等等。

重要的因素是，如果不存在规模经济，国际化产生的距离成本将提高跨国公司的整个经营成本，使之远高于纯粹的本地竞争对手。因此，顾客真的对跨国公司供应商有兴趣是跨国公司得以生存的基础，只有当顾客愿意支付比一系列本地供应商更多的钱给跨国供应商时，它们才能获得发展的空间。有的时候，情况就是这样（如审计公司）；而在另一些时候，情况似乎令人怀疑（如在为公司的自助餐厅提供原料服务的承包合同中）。当然，每一个顾客都是不同的，当一些顾客可能对“跨国贴水”感兴趣时，另一些顾客却相反。国际化的公司必须是非常清楚地知道谁是它的潜在顾客，也就是说，哪些人愿意为国际化服务支付额外的成本。此外，公司将发现自己在本土价格上（以及更高的成本上）与本土公司竞争。例如，为了使自己成为国际化公司，一些食品行业的公司曾经尝试获得一些大型零售商的国际化优势，如法国的“家乐福”，在若干个国家建立了经营机构以后，它在所有这些由零售商经营的国家提供自己的产品。尽管这个故事听起来很美妙（“我们是具有独特特征的供应商，因为我们能在任何地方为你提供服务”），现实却是购买者不愿意为此支付额外的钱，因为他们可以在任何一个国家的当地生产厂家那里很方便地买到这些产品。此外，与跨国供应商相比，这些当地的生产厂家的效率经常更高，因为他们不必为了国际化增加额外的成本，能更好地适合当地的口味。

公司国际化的另一个理由可能是公司拥有某种发挥杠杆作用的资源，它可以被用于其他市场，但是，不能够出口。一般来说，这种资源是公司的内部知识。所以，来看看一家美国公司的例子是非常有趣的，例如，像宝洁（Procter－Gamble）这样的公司，它发动了向早在一百多年前就已经建立了竞争对手的欧洲市场的进军，最终，它的清洁剂和其他卫生用品在欧洲的许多地方获得成功。显然，这不是一个规模经济的问题：所有国家都制造这些产品，拥有适合它的规则（这一点现在正在发生变化，我们将在后面对此进行分析）。它既不是“品牌的杠杆作用”的问题：品牌必须在所有国家建立，建立在当地的广告宣传上；也不是要为顾客提供什么服务的问题：购买Ariel的意大利家庭主妇并不知道Ariel是否在瑞典销售（当然，也不会因为在瑞典也销售就愿意多付钱）。它只是一个利益问题，在非常长期的经验中产生的利益，世界上只有少数公司在如何发展、分销和销售数量巨大的日用品方面拥有这种日积月累的长期经验。如果当地的公司不曾有发展这一能力的机会（可能因为它们当地的工业不精于此道，或者它们更乐于垄断的地位），那么跨国公司就拥有了进行开拓的优势。这是导致许多美国公司在第二次世界大战后在欧洲，以及许多欧洲公司在柏林墙坍倒后在东欧成功地建立起自己的经营的原因。

公司还能在成功的国际化的基础上拥有成本优势。假设公司能够以比其他公司更低的成本生产某种产品，不是建立在规模经济的基础上，而是建立在一套独特的方法上，这种方法能减少生产这一产品的成本，并难以被复制。一旦公司所在的当地市场趋于饱和，这家公司就会对走向国际化产生兴趣，因为它的优势为它进入它想进入的地方提供了一个切入点。在这种情况下，公司必须在两个选项之间做出抉择：要么对外国市场上或多或少地出口终端产品，要么在外国建立工厂。如果距离成本（运输、调整、关税、品牌认知的缺乏）不会对它的原来优势造成太大影响，那么出口终端产品更有意义；建立工厂意味着成本优势可以在外国得到复制。我们可以非常概略地列举日本汽车市场的故事，特别是丰田汽车，它开始时是成功地出口整车，当距离成本变得非常高时，它不得不开始在海外建立工厂。但是，如果这种优势不存在，就像许多欧洲生产厂家的情况那样，建立生产单位就难以盈利。事实上，这个部门是那些盈利性与国际化相对缺乏的部门之一。多年来，最盈利的欧洲汽车生产商一直是PSA公司（标志雪铁龙），它实际上在欧洲以外没有生产活动。

国际化政策要想获得成功，有两个要件必须得到满足：优势是实在的，如同我们所看到的那样；此外，公司能够转换这种优势。在许多情况下，这种优势并非真实存在，而是某种错觉的结果：“我们在我们自己的国家已经把它做得如此完美，我们肯定能在其他国家做得更好。”这种想法没有考虑适应不同环境的需要（我们非常熟悉的事情可能在其他市场没有得到像在我们本国市场那样的重视），或者在实施技术转换时的确存在困难。我们在后面将详细地讨论这些问题。

国际化可能意味着不是销售更多的产品，而是购买它们。公司不是寻找市场，而是寻找资源，然后转到成本更低的国家去从事生产和采购活动。不过，只要这些便宜的资源原则上是可以被所有竞争者所利用的，我们就不能期待拥有持续的竞争优势，但是，在降低成本上成为第一总是比较好的。再说一次，获得的这种优势必须足以补偿增加的成本，这些优势必须是真实可靠的：不同的国家、不同的工作标准（质量、生产），等等。一个看上去似乎很诱人的机会（劳动力便宜10倍）可能不是真的如此，特别是在考虑了生产、距离成本和“必要的学费”等因素以后。然而，有一些行业，如纺织业、电子装配、鞋类等，对世界范围的外协的良好认知是竞争的最基本要求。

它为什么总是表现不佳

在与公司的工作交往中，我经常发现的一个现实是国际化营运比国内营运的盈利性更低。一开始，这种情景一般会被认为是合理的，或可以接受的，因为公司正在进行投资。但是，这种低盈利性（甚至净亏损）经常折磨公司许多年。在很多情况下，在国外的营运永远不能实现国内营运的盈利水平。许多公司在国际化若干年以后，决定结束国际性投资，集中力量于它们的国内核心活动，或者至少结束一个重要的部门，这是司空见惯的事情。这种频繁发生的情况足以告诉我们，公司在国际化进程中必然存在一些基本的问题，在后面的篇幅里，我们将讨论这些问题中的某些部分。这个分析是重要的，因为许多公司把国际化活动的这些亏损视为“学费式代价”。尽管学习的确是重要的，分析不能取代在实践中的学习，但真实的情况是，大多数经常发生的错误是完全可以预见和避免的。如果公司在开始国际化进程以前能做好作业，以更低的成本更深入地学习，它就能更快地获得成功。

在国际营运活动中，常见的盈利性不足的现象后面隐藏着三个问题：战略逻辑的完全缺乏；战略逻辑的错误运用；拙劣的实施。这三个问题经常发生，而且经常是同时发生。

国际化何时偏离战略逻辑

我们在导言中已经提到过，我们在后面的章节中还要更详细地讨论，许多关于国际化的决定是在受到持续成长的惟一目标的诱惑下做出的，因而忽视了国际化经营的盈利性。当然，经理们都期待在新的经营中赚钱，但是，对为什么要开展新的经营缺乏一个非常清晰的思路，没有询问这样一个至关重要的问题：国际化经营能增加的竞争优势是什么？我们已经看到，远距离经营会增加成本。如果走向国际化并不意味着整个成本的下降（可能通过规模经济），或者公司能够获得价格的改善（因为顾客更喜欢接受一个国际性的供应商），公司的整个盈利性就必然下降。这是因为，他们认为所有的事情都像期待的那样得到解决，没有考虑我们后面将要讨论的典型的启动问题。它重复地承受这样的结果：仅仅想成长而不通过某些增加了的优势来加强自身竞争地位的公司也许能扩大自己的规模，但是，规模的扩大带来的却是盈利性无情地必然下降。追求这种“成长逻辑”，而轻视战略逻辑，通常是许多国际化经营的慢性盈利性缺失的基础。我记得曾经听到一家西班牙公司的总经理说：“今天，我们必须进入葡萄牙和法国：它们是我们的市场后院。”在这个真实的例子中，他的想法完全没有战略理由做支撑（除了地理上接近以外），对这家西班牙公司来说，要进入葡萄牙和法国市场还有许多进入壁垒需要克服。5年以后，这一完全背离战略逻辑的“地理接近逻辑”使这家公司支出了超过1亿英镑的成本，这笔资金对这家公司不是一个小数字（它每年的利润大约在2000万英镑左右）。今天，它在法国的经营已经关门，在葡萄牙的投资还在继续亏损。

战略逻辑的错误运用

我们也许能看到许多公司，它们对自己的国际化发展进行了充分的战略分析，但是，在运用战略逻辑时却犯下了一些严重错误，具有代表性的是在选择决定规模经济的变数时犯错误。有些例子有助于我们阐明这一说法。

公司经常会得出这样的结论，公司的盈利性不是最佳，因为它的规模太小，于是，为了公司的成长决定向国际化扩展。就其本身而言，战略逻辑是清晰的。但是，如果没有搞清楚决定规模经济的分析单位是国内的还是国际的，问题就会出现。假设一家分销公司身处的是一个经营活动必须达到规模经济的部门。这说明它具有一个不寻常的国内特征，因为绝大多数顾客都是国内客户，广告宣传媒体是国内的，物流支持网络也是国内的，等等。公司在不同国家拓展经营业务实际上不会增加公司分销活动的数量，因为对这些活动必须一个国家一个国家地进行分析，因为它在成本曲线上的位置取决于每一个国家的分销活动数量，而不是取决于总计数量（在法国分销的数量不能降低在意大利开展分销活动的物流和运输成本）。以两个公司为例，假定它们分别是A公司和B公司，如图5.7所示。A公司比B公司的利润高得多，尽管它的总销售额更低，由于它在德国经营有更大的盈利性，建立在它的当地规模经济的基础上。B公司的情况不是这样，正如它的经理所想的，它属于“中等规模的国际化”，它的规模就是它本身的规模，而不是所有低于最小效益规模的公司的合计。

图5.7　如果决定规模经济的变数是国内的，总规模微不足道

当然，如果决定规模经济的变数有一个国际性的范围（如为所有国家设计的同类产品的研究开发费用），增加在每一个国家获得的销售数量就有意义。但是，如果关键的变数仅限于当地，那么公司就必须肯定它在每一个国家的规模都足够大；在不同国家出现并不能有助于盈利性。事实上，如果这种为了获得一些国家的最小效益规模的跨国扩展没有包括付出艰苦的努力，它甚至会使盈利变得更艰难。

我们必须重新回到我们在第二章里曾经阐述过的对这些活动的分析上。每一项活动，实际上是一个不同的行业，具有它自己的效益规模，我们在这里也许还要增加的一点是，它本身的距离成本。这决定了每一项活动还有它自己的地理范围：有一些活动要求国际化，而另一些活动却不是这样。

启动进程时失败

有一些问题是由于仅仅不完善的战略实施造成的失误。甚至战略方法是正确的，国际化进程也可能是难以实际实施的，因为它意味着公司在它的管理能力上出现一个真正的质的跳跃。经理们将不得不指挥他们没有任何直接经验的经营活动。在这里，典型的错误是自大和傲慢，认为“我了解它的全部”，低估当地竞争对手，忽视可能不明显的风俗习惯，而它们却能决定经营活动的成败，这样，还不如把事情留给外国管理者去做，因为“他们更清楚自己国内的情况”，能够设法获得公司一直努力寻找的新优势。在下面的篇幅里，我们将对如何避免这些错误提出一些意见。

设计公司国际化进程的一些指南

我们已经看到，国际化进程经常出现在一个拥有成长机会的公司里，但是，在公司开始着手国际化进程以前存在许多必须得到解决的变数。公司必须对一些基本的事情做出决定，例如，要进军哪些国家（欧洲国家，地理上和法律上接近；英语区国家，语言上和文化上存在紧密联系；经营利润比其他地方更大的国家；更落后的国家，以便能利用我们的优越性）；还有许多其他的变数：是出口产品还是在外国设立分支机构？单独经营还是与其他公司合作经营？收购外国公司还是建立自己的分公司？从公司本部派出经理还是雇用当地经理？改变公司的产品和服务使之适应外国口味还是保持公司的一贯特点？等等。

一个公司国际化任务的成败明显取决于对这些问题的回答，但是，正如我们已经看到的那样，如果对公司为什么想迈向国际化没有一个逻辑愿景，要想回答这些问题是非常困难的。这种国际化愿景对成功与否是绝对基本的，但也是经常被忘记的。一般来说，最需要国际化的公司是那些几乎没有国际化经验的公司。

有必要强调，如果一个公司寻求的所有东西是持续成长，而它的国际化经验没有得到牢固的竞争优势的支持，那么最好的结果是，国际化将导致盈利性的下降，而最坏的结果是，导致严重问题的后果。国际化进程是一个花费巨大的活动，无论是在金钱意义上还是在它所需要的管理时间上。由于高成本。在超过销售额的增加以外，有必要从这个进程中获得一个附加值：如果公司的毛利润因为它已经成为国际化而没有变得更高，那么利润将因为国际化后造成的成本必然增加而减少。

从战略意义上来说，如果公司不能从国际化中获得新的竞争优势，它的地位将弱化，甚至在它本身的市场中。事实上，国际化已经成为许多公司终结的开始，因为国际化经营的高成本对公司产生消极的影响，我们将在第七章里讨论合并和收购问题时研究这一现象。不过，关键的观点是清楚的：除非公司得到改善（不仅仅是变得更大），否则它也许应当继续留在国内。

因此，实施国际化的第一步是确定“战略愿景”，它恰好是战略逻辑在国际化进程中的应用，如同我们在前面章节中所定义的那样。公司应当确切地知道在向其他国家发展时自己追求的是什么，从竞争意义上说，是通过数量上的增加让公司获得规模经济，并因此降低单位成本。是为它的顾客提供更优质的服务，使顾客更愿意购买自己的产品（由于不可避免的成本增加而提高的价格）。是国家风险的多样化，由于在多个不相关的市场上开展分销活动（重复一遍，成本上没有额外的增加）。简言之，我们已经注意到的能证明国际化的合理性的任何理由。如果公司不能证明国际化的合理性，坦白地说，不能发现这些理由中的任何一个，那么它肯定会面对这样的结果：销售数量增加，盈利减少。

只有当公司清楚地考虑了国际化的优势时，它才能开始回答它在这一进程中所面对的这些紧迫的问题。例如，对“向哪一个国家进军”的问题的回答取决于公司寻求的是什么：如果生产的大幅度增加，必须获得规模经济是首要目标，它就应当寻求更大的市场，通过建立能够更方便地分配产品的良好的分销渠道（当然，可能还包括更合理的价格）。然而，如果公司寻求的是获得更稳定的利润，那么它就应当寻求更稳定的市场或与原产国的经济周期相反的市场。

公司可以依据“国家吸引力”的概念，根据进入这些国家的进入壁垒、潜在的市场、能获得的优势等，对市场进行分类。考虑我们到现在已经讨论过的问题，吸引力概念显然取决于公司正在寻求的这种竞争优势。如果一个坚定的愿景没有出现，公司可能流于这样一种肤浅的分析：“它是一个大市场”，“几乎没有竞争”，或者“他们说与我们一样的语言”，所有这些东西也许都很重要，或者不重要，但是，对一个公司来说，最关键的是看它们是否能满足创造和扩展竞争优势的现实愿景。不要让这种反映导致这样一个常见的情景：公司依据机会主义的理由来决定进入哪个国家。因此，我们经常看到的情况是：在一个国家建立公司是因为那里有人给它们打电话，为它们提供看上去似乎很不错的交易；或出于任何或多或少肤浅的理由。当然，在商业世界里，当机会来临时紧紧抓住它是很自然的事情，但是，如果这些机会不遵循清晰的逻辑，它们对公司的盈利性就无贡献可谈。“选错国家”现象（我们应当去另一个地方）比人们所想像的更频繁发生，比它表面上看上去的更难以置信。

可以对新市场的准入模式做一个类似的分析。如果公司想分期偿还已经在原产国建立的工厂的投资，它可能选择出口的战略。如果关键的因素是高研究开发成本的分期偿还，特许经营的方式可能更有利一些。以相似的方法，当制造的产品必须适合当地特殊需要的时候，合资经营可能是一个好的解决方法。

让国际化进程遵循目标

公司努力寻求竞争优势的天性决定国际分支机构的国内组织的类型。以一个我曾经偶有机会与之一道工作的公司为例，它在不同国家拥有不同工厂的关键理由是，实现把生产从一个国家转移到另一个国家去的可能性是为了在区域货币的汇率重大变化上获得更大的机动性。然而，为了能实现这种机动性，公司需要完全拥有当地的分支机构，而不是合资经营，在合资经营中，当地的合作方可能抵制把工作（和利润）送到其他它们没有财务权利的外国分公司去。寻找竞争优势（生产配置里的财务效益）要求以一种集中的形式组织生产；而其他优势（当地知识）要求的是分散和利用当地合作伙伴。如果不能预见和处理这个两难的困境，公司可能发现自己处于一种难以维持的境地。

一些汽车制造商已经尝到了类似错误的苦果。当一些日本厂商开始在欧洲设点建厂，以节约运输成本和改变倾销的形象时，它们不得不再从零开始，自己建立工厂抑或收购当地厂商之间做出抉择。简单地说，一个解决方法与另一个互有利弊（当然，它取决于当地厂商的价格，与建立一个工厂的成本相比）。如果公司试图高质量地进行成本扩展，如同我们在前面看到的，它们就必须从零开始建厂：尽管这是一个缓慢的进程，它是确保欧洲分支机构拥有成功的基础文化的惟一方式。如果它们不采取这种方式，为了利用欧洲厂商在销售上有竞争优势的价格的机会而收购当地公司，它们可能发现自己无法应用它们的基本战略。与它在日本的工厂相比，日产的汽车在它的英国工厂里拥有较高的产量，它是从零开始建厂的。它在西班牙设的分厂——Motor Ibérica，是经营失败后被日产公司收购了的老公司，它远没有达到设计能力，由于成本太高，公司目前正在考虑关闭它。

多数人的认识和学习

在其他许多例子中，国际化进程要求公司里的多数人的认识是一致的。向国际化发展的压力经常来自于一些经理。国际化经营作为公司中本来比较次要的事情于是被认识：许多行政管理人员因无知而害怕，感觉利润应当在当地市场上由当前的客户来实现。例如，在外国销售经常意味着修改产品（甚至只是形式上和包装上），这会导致生产上的低效益。为也许拥有不同需求的远距离外国顾客提供适当的服务的成本是昂贵的。无论事情做得多么好，总是会有差错，有不可预见的成本，等等。所有这些经常使通向国际化的进程变得难以被公司理解，因为它是一个对所有人来说都是问题的真实根源，但是却没有任何一个人对此有清楚的责任，这样的项目必将失败。

建立国际化进程的清楚愿景是明确责任的基本工具，只有当高级管理层能清楚地说明迈向国际化的基本理由是什么，它寻求的利益是什么，它为什么做出这样一个特殊的决定，要实现的基本阶段性目标是什么等时，它才能拥有普遍的支持，这样的支持是国际化进程获得成功的必要条件之一。没有这样的分析和教育努力，内部的抵制可能危及整个进程，因为公司必须抓紧这一进程，因为它的组织系统，可能非常适应本地管理的风格，但对国际化经营却是不适当的。

拥有一个清晰明确的国际化战略（即与战略逻辑和公司现实相一致的），在说服整个组织确信这一努力是值得时具有很大的帮助。这一点至关重要，如同我们已经看到的那样，因为即使拥有好的战略，实践中依然会出现困难，而且它们经常是非常大的。如果不能由整个公司对国际化战略很好地承担起义务，国际化进程就不能得到必要的支持，它的失败几乎是注定的。更有甚者，公司的一些重要部门经常会带着恐惧的心理看待国际化，因为在国际化进程中它们肯定会感觉到组织重心发生了转移。因此，为了获得全体的支持，特别是当可能使整个进程出轨的问题出现时，如同我们所说的那样，清楚地解释国际化战略对公司所有部门都是有益的原因是公司活动国际化的基础。

跨国公司的战略

说到这里，我们已经讨论了原来基本上局限于当地的公司超出它的国界扩展国际化进程的问题。但是，已经实践国际化的公司的特殊战略问题是什么？在不同国家拥有经营的国际化公司的事实不会使战略逻辑发生改变。如果公司想拥有良好的盈利性，它必须在自己的活动中拥有一些足以支持盈利性的独特性。只有这样，也就是说，根据定义，一个国际性公司在不同的国家依然必须发展和保持这种独特性，它在这些国家的工作方式才能为它的战略地位产生良好的效果。因此，如同我们已经看到的那样，如果一个跨国公司在国外生产它的产品，这些产品的盈利性在公司现身的每一个国家里是不同的，因为公司是在特定的工厂里制造和分销这些产品：各个外国分公司在制造上的规模经济的潜力非常不同。同样，在每一个国家仔细地改变产品将对差异性水平产生影响（积极的），同时对它的成本地位也产生影响（消极的）。

要想阐明一个当地公司的国际化计划是一件非常复杂的事情，因为存在大量的变数，而大型跨国公司的战略甚至更为复杂。简言之，它是一个把范围（国际的）扩大到我们已经讨论过的贯穿本书的所有战略变数上去的问题。详尽地阐明这一点也许过于乏味，因为似乎总是在重复一些观点，不过，的确有一种总结国际化对跨国公司战略的影响的方法，它是有用的，也相对简单。

它仅仅是一个把我们的生产成本和距离成本的观点拓宽到国际化公司背景中去的问题。因此，我们可以简化公司面对的大量的环境变数，把它们细分为两大组别：推向集中化的力量和赋予当地特征以重要性的力量。对前者，我们把它们称为“集中化压力”，它要求规模经济，我们在前面已经看到，当经营的最小效益规模超过国内市场的规模时（因为在每一个国家生产不是一个好主意，而是在最佳规模的工厂里集中生产）；顾客的国际化，他们迫使供应商跟随他们（由于他的销售努力、价格水平和必须被集中化的服务结构）。对后者表现出来的一系列力量，我们把它们称为“本土化压力”，例如，巨大的运输成本；不同国家的顾客在口味上（或者说，当地的普遍偏好）的差异性；国际化经营面对的政治和官僚主义的障碍（地方保护主义），等等。我们可以建立一个小小的矩阵图，来表明每一种行业在这两种范围里所处的空间，见图5.8。

图5.8　集中化和本土化矩阵

图5.8表明，例如，建造大型客机的行业是一个集中化压力非常高的行业，因为规模经济是巨大的（回顾我们在第一章中关于波音公司和空中客车公司的讨论），而本土化压力非常低：那里没有运输成本，所有国家的乘客的口味和需要是相同的。在另一个矩阵图中，我们以食品部门为例，在这个部门中，规模经济不是非常重要，但是，运输成本、口味上的差异性和地方保护主义色彩非常高。通过同样的分析，我们可以把任何部门“添加到这个地图上”，如图5.9中所显示的例子。

根据逻辑，成功的公司的战略必须满足它们的行业特征，经过多年的努力，公司已经调整了它们的经营以满足这些要求。因此，在这张地图上的每一个位置都或多或少地与一个典型的战略相适应。这些典型的战略不是我们必须遵循的模式，而仅仅是对由公司发现的不同需求的回答，但它们不是惟一的，还存在一些重要的例外，我们在后面将会看到。

全球化战略

图5.9　不同部门的国际化特征

例如，波音公司就是面对重大的集中化压力而几乎没有什么本土化压力的公司。在这个例子中，典型的战略回应通常由“集中大多数活动”的方式组成，即把世界市场作为单一的整体，用相同的产品、相同的价格和在任何地方都一样的方法进行攻击。这源于行业本身的结构特征：规模经济，它要求集中化，对顾客需要的绝对同质化。

图5.10　全球化战略的特征

遵循这种战略（当然，有它自己的特征）的另一个例子是卡西欧，它在所有的地方销售同样的手表和年历，在非常少的工厂里制造产品，还有英特尔公司，它也以相同的方式经营。

跨国战略

与一般观点相比，没有多少公司遵循严格的全球化战略，因为，能获得适当战略的部门并不多：一方面，规模经济在这些部门中通常不是如此重要；另一方面，强大的本土化压力对许多公司发挥作用。出于这样的理由，对公司全球化的答案经常是非常不同的。如果我们以雀巢公司为例，我们看到它的经营模式与波音公司的完全不同：波音公司拥有强大的集中化和清晰的国家特征，雀巢则是一个分散扩展的实体。事实上，雀巢公司在公司总部所在的瑞士只有不到2%的雇员和资产。在每一个它展开经营活动的国家里，雀巢公司是一个完整的公司：它制造自己的产品（这些产品中许多是为所在国特地设计并在那里生产），分销和销售这些产品。它在每一个国家的最大数量的雇员是所在国当地人。事实上，它与纯当地的公司不同的惟一之处是雀巢集团公司拥有的股份，它拥有的一些基本技术和技能，由于这些技术，每一个分公司都能获利。在全球化公司出口的地方，跨国公司为了销售当地生产的产品在外国投资。尽管波音公司和雀巢公司是两个完全不同的国际性公司，但是，它们在经营方法上的差异并不是很大。

我们称为“全球化”的战略有利于获得规模经济的最大化利益；跨国公司采用的是完全因地制宜。当市场的迫切需要是一维时，即当有一个问题需要解决时，二者都是适当的。但是，如果规模经济是重要的，同时又必须因地制宜时，公司应当做什么？

混合战略

来考虑一下丰田的例子。这是一家非常成功的公司，像我们在第三章里曾经看到的那样，它能克服汽车行业的重大进入壁垒，为自己在国际市场中谋得一席之地，特别是在美国和亚洲。从历史上看，它的战略是与国际化模式紧密联系的：在名古屋集中生产，在任何地方以同样的模式经营。这种战略多年来一直非常成功，直到20世纪80年代它的局限性开始显现。例如，首先，大多数美国的消费者更喜欢拥有与典型的日本汽车有不同特征的汽车。一旦购买丰田汽车的市场由于它们太便宜而饱和时，公司就开始面临增加销售额的困难，因为丰田的产品并非真的适合当地口味。更为严重的是，丰田在低价位模式上的成功为它的美国竞争对手带来了经济问题，迫使美国政府采取保护主义手段进行干预，这使日本人突破困境的努力更为艰难。最后，日元对美元的强势升值表明公司在货币汇率上的损失增加，使它的收入中的一个重要部分面临不可能吸收的风险。

图5.11　跨国战略的特征

丰田在后来10年的战略是广为人知的：在其他国家建立工厂，首先是在美国，然后是在欧洲（在亚洲则建立一些装配线）。这不是一个容易做出的决定，我们已经看到，丰田公司的真正竞争优势依赖于它的文化或行事方法。在维持这种优势的同时，在其他具有完全不同文化习惯的国家办厂是管理层面对的第一个挑战。丰田的成功足以表明它行事方法的特征本质上不仅仅是“日本人”的，而是“世界的”，它们能够成功地输出。

与此类似，与因地制宜战略非常接近的还有其他一些公司，例如，雀巢公司，它发现，特别是在欧洲，并非与允许的单一市场的新条件同样有效。规模经济在许多食品产品中并非是最重要的，而运输成本和口味适应成本则是非常直接的，市场自由化产生出“在每一个国家，为每一个国家做所有的事情”的方针，而有一些例子说明它们远离这一方针，特别是在责任完全消失、运输成本减少的背景中。结果是，雀巢公司所做的是与丰田公司完全相反的事情：从纯跨国战略转向更集中的战略上。图5.12从图表上表明了这一运动形式。

图5.12　沿着集中化和本土化轴向的战略运动

但是，我们不要被图表的简单化愚弄。要想在现实生活中应用这些图表上的运动形式是极其困难的，因为从本质上说，如何赢得新的优势而又不失去以前的优势并不清楚。这个问题是当前关于大型跨国公司战略争论的核心。

增加而不是替代竞争优势

显然，如果丰田公司为了避免缺乏本土化的问题而失去自己原有的优势，那么它的成功就可能是“比洛斯的胜利”（意指得不偿失的胜利——译者注）：它可能成为另一个菲亚特，与当地有非常良好的联系，因为它在许多国家构建了当地公司，但是，由于“分散的经营”方式，结果造成了低效益。与此相反，如果雀巢公司正在寻求的是效益，运输成本以不成比例的形式增长，或者可能更糟糕的是，开始向消费者提供不适合当地口味的产品，它的竞争地位就可能受到严重威胁。这就是许多成功的公司不得不在自己的分析中非常小心地跳出关于集中还是分散的简单讨论的原因。从这个观点出发，我们在第二章的活动分析变得至关重要：把公司所做的事情细分为不同的活动，将让我们清楚地知道通过纵向合并，哪一个活动真的获得效益，哪一个可以分散经营而不合并，以某种方式或其他方式做每一件事情的成本/利润关系是什么。我们可以列举许多公司的例子，它们希望“在图表中前进”，正如我们已经指出的，把自己传统的优势从窗口丢了出去，它们有效地生产了产品，但是却非常难以适应它们的不同市场的口味，或者，它们试图以较贵的价格销售适合它们顾客口味的产品。

第二个问题正在实践中屡屡出现。实际上，要说“公司在图表上前进”是非常容易的。然而，由于像雀巢这样的公司（或飞利浦，阿尔卡特或许多处于同样情景中的其他公司），为了使靠近设计中心的生产方法和工厂更合理化，正在它的经理的职业生涯和雇员的解雇等问题上做出改变，同时保持它的良好的、辛苦搏来的当地形象。在前面提到的例子中，公司必须改变它们几十年来形成的经营方式，这不是一件轻而易举能完成的事情。有一些公司为我们提供了极端的例子，例如，ITT（被阿尔卡特公司购并），它们的经验表明它们根本无法做到这一点，而另一些公司在多年努力后获得成功，像飞利浦公司。这种试图获得两个标准战略支配优势的固有压力，正如我们已经说过的那样，是许多跨国公司今天面临的现实，迫使它们在两难中徘徊。但是，这是一个必须正视的任务，因为，对这些非常不同的需要的适应性进行更卓越地管理，将使公司的竞争地位得到极大的改善。

结　论

本章最重要的观点可能是最简单的：不管对全球化说了多少，战略逻辑并没有改变。公司应当在足以为独特性提供支持的基础上寻找盈利性，对地理位置的考虑应当遵循这一基本规则。因为“它是时髦的”，或者因为“你不得不拥有一个世界高度”而决定向国际化投资进军，当结构的现实除了导致问题别无帮助时，就会出现一些严重的问题，例如，持续的改组、国际化经营的盈利性的逐渐丧失，直至倒闭。关于“我们在自己国家的市场上已经不再能成长，因此，我们应当向国外扩张”的说法是非常愚蠢的：不成长但保持盈利性比毁坏性成长似乎更好一些，我们在下一章里将重复这一话题。事实上，有许多公司的例子可以说明，最赚钱的公司是那些最少进行国际化活动的公司，从英国的Lloydrs银行到欧洲的Peugeot-Citroen汽车公司。简言之，我们在准备实施国际化以前应遵循的原则是：“先看，再通过。”公司在向国际化进程进军以前必须建立一个清晰的愿景，它与战略逻辑和公司的现实必须一致。

同样，在跨国公司中，如果它的战略不尊重其行业的现实而不必要地试图集中经营活动或改变当地现实将同样会带来严重的问题。在所有不同的可能性中保持合理的航道，预先充分考虑问题的复杂性，也许能使公司长期保持牢固的竞争优势。