破除官僚主义，减少管理层次

韦尔奇上任后重整通用电气公司的第一步就是消灭官僚主义，建立弹性机制。他认为，官僚主义和官僚应该受到指责并清除。公司必须对官僚主义发自内心地憎恶，不管它是存在于企业、政府还是制度之中，因为官僚主义不变的议事日程是抗拒变化，压制沟通，浪费大脑和精力。官僚主义是企业经营相互扯皮，把注意力集中在自己身上而不是顾客身上。它会导致人心涣散，切断好的创意与生产性活动的联系；它会扼杀生产率的增长，使企业缺乏竞争力。

杰克·韦尔奇这样抨击“官僚主义”：“我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用“仇恨”这个可怕的词语时从来没有过片刻的犹豫。官僚必须受到嘲弄，必须铲除……我们的每一天都是一场战斗，我们要摧毁官僚机构，使我们的机构保持公开、通畅和自由。即使官僚主义作风在通用电气公司内已经基本上被清除干净了，我们也应该保持警惕——甚至应该保持一种多疑症的态度——因为官僚倾向是人性的一部分，是难以抗拒的，一眨眼的工夫，它就会回到你的身边。官僚使人感到压抑，使人颠倒主次轻重，限制人们的梦想，使整个企业面向内部。”

韦尔奇说，在通用电气公司，如果有任何东西在拖公司的后腿，让它放慢了发展的脚步，就必须除掉它。其他企业有的问题通用电气公司都有，但是你得与它们斗争。我们经常带在身边的带有“GE”标识的卡片上写着的第一条就是：“憎恨官僚主义。”要踢它、恨它、揍它，把它彻底赶走，别让它待在那儿。通用电气公司每天都在与官僚主义斗争。企业必须加快发展，更多地关注外部，也就是企业的客户。这就是游戏规则——压倒一切的游戏规则。

韦尔奇进一步指出，在新的竞争形势中，一个公司成败的决定因素，最主要在于管理能力，而官僚主义却在时时刻刻侵蚀着这种管理能力。因此，韦尔奇采取了三个铲除官僚主义的措施。

（一）改革公司组织结构

通用电气公司早在其成立之初，采取的就是所有权与经营权相分离的现代股份制企业形态。然而，在韦尔奇看来，这种两权分离制度的基础只是提供了一个基点，并不意味着在管理制度上可以一劳永逸。

在公司早期，少数派大股东在法律上作为最高决策机构的股东大会上，实际上是多数派，只要他们保证在代表股东利益并实际上决定和执行经营方针的董事会中享有支配性的发言权。也就是说，企业行动基本上是在投资者的实际支配下进行的。

后来，公司的巨大发展突破了少数派股东支配的阶段，进入了经营者支配阶段。

在这个阶段，以讲究功能、理性为核心的管理组织逐渐体系化、官僚制化。官僚制的管理目标在于使整个组织系统维持协调运行。它具有这样一些纯技术的优越特征：组织的完善化——职务呈等级序列，上级监督下级，由此确定的规章规定了各自的权限和职责，确立了对公务分级审理的程序；职务活动的制度化——有依据地处理事务，遵照各项制度的要求进行职务活动，强调职务活动的公务性质；限定执行的时间性，使履行职责规范化。

这样，就在最大程度上消除了家族所有制的弊端，消除了个人肆意武断地处理业务的可能性，从制度上保障了这种管理形式按照理性的方式发展。

（二）减少决策层

韦尔奇决心要压缩管理层次，消除事业单位与高级管理之间的沟通障碍。就公司的组织结构设置情况来说，1980年，通用电气公司由64个事业部组成，从上到下至少有5个管理层。如果再仔细地深入考察各个管理层内部的组织系统，管理层次就更多。由于机构庞大、层次众多，公司的力量很难凝聚，决策和贯彻过程复杂、历时长，难以适应瞬息万变的市场竞争的需要。20世纪90年代后期，韦尔奇再次回顾这段历史，并且在注意到时代是如何改变时说：“试图控制人是可怕的。这是工作中最困难的一部分。但是不得不摒弃任何阻碍向自由、速度前进的东西。”

（三）减少管理层次

管理层次的减少，不仅体现在公司的主要决策体系上，也表现在各个直接经营单位内部。以通用电气公司重燃汽轮机制造基地为例，全厂有2 000多名职工，年销售收入达20多亿美元。全厂有一位总经理负责，他下面只有几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100多名工人。没有班组长，没有工长、领班，也没有任何副职。又如飞机发动机公司，从1990年开始，把厂长以下的各级组织全部取消，把协调人员、技术人员、市场销售、质量控制和供应人员与生产工人混在一起，大家自愿组成若干业务小组，每组20～50人，选举产生组长，自我管理整个生产工序，实行自我控制，只有最终产品的质量检查和控制由专门组织负责。

国际商用机器公司（IBM）也是消灭了“官僚主义”，才发展成为今天的“蓝色巨人”的。

1992年以前的IBM，像罗马教皇一样管理和经营着庞大的公司和业务，它只崇尚自己拥有行业霸权。整个公司组织复杂，等级森严，运转不灵活。在公开场合，人们可以从发言人的座席位置看出其在组织中的地位。每个管理者被提升时，公司内部都要举行隆重的新闻发布会。公司的管理者们并不认真关心客户的需求，把全部精力放在公司内部的争权夺利上。只要上头一声令下，公司所有的项目都要立即停止运营。

官僚主义让IBM公司内部“山头”林立，派系分明。管理层只是主持工作，而不是去采取实际行动。公司内的各个部门只关注自己的利益，大量优秀人才的才华被浪费掉，他们学会了察言观色、见风使舵。业务部门之间除了喋喋不休的攻击和争论，就是沉默。最后，官僚主义的盛行让IBM走向了破产的边缘，“一只脚已经踏进了坟墓”，成为奄奄一息的“大象”，直到郭士纳担任该公司董事长才有转机。

郭士纳是1993年4月1日上任的，同年4月19日的《财富》这样评价郭士纳：“他是个精明能干的人，甚至是个天才。他精力充沛，善于宏观调控公司文化。”郭士纳的“精明与宏观”体现在他真正理解了IBM文化的“精髓”——IBM 80年（1914—1993年）的“精髓”在于两点：第一，IBM有着基于人性底蕴之上的科技创造力，这使得IBM就像美国电影中的“阿甘”一样，因为“若愚”一般的专注而获得“聪明人”不可能获得成功。第二，IBM的失败只不过是由于自满而迷失了方向，由于迷失方向而从科技领先的榜样沦落为严重官僚主义的“各自为战”、自私自利，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。

郭士纳上任后，采取了以下一系列消除官僚主义的措施：

（1）设立风险组织。1993年他先后建立了15个从事小型新产品开发的风险组织，共分为两类：IBV（独立经营单位）和SBV（战略经营单位）。IBV在产销、财务、人事方面都有自主权，可以自筹资金，直属总公司专门委员的领导，总公司除提供必要的资金和审议其发展方向外，对其经营活动一律不加干涉。

（2）改组最高决策与总管理层。扩大最高决策组织规模；建立政策委员会和事业运营委员会，分别负责长期和短期决策；调整总部管理，强化指挥系统（原有的系统是直线指挥系统：由总公司、事业部门和地区性公司、事业部或地区子公司及工厂组成。其中，总公司、事业部门和地区性公司是总理管层）。总公司管理层的改组是通过成立企业管理办公室和事业运营委员会进行的，而事业部门和地区性公司的调整，则是通过大规模改组完成的。

①实行有序授权与分权。给总公司事业运营委员会以较大的自主权；允许某些事业部门组织扩大销售职能；对新建立的地区事业采取分散化管理，使他们在开发、生产和销售等方面比原来的子公司具有更大的经营自主权，以利于提高竞争能力。

②改善支持系统。健全咨询会议和各种委员会，聘请社会名流；严格执行行业报告制度，建立评价与指导系统。加强上下级的报告和定期总结评价；实行“门户开放”政策，建立“直言”制度，管理层欢迎职工来访，防止职工不满情绪，有利于防止官僚主义；坚持IBM的“三信条”，即“尊重个人”“服务”和“完美主义”。战略可以变，组织可以变，永远不变的是“信条”。

在这一系列措施的作用下，旧有的官僚主义被打破、消除，IBM又开始走上了辉煌的发展之路，“大象”又重新“跳舞”了。

“官僚主义”者的特性表现在“摆架子”“扯皮”“拖延”等，他们不太喜欢身体力行、深入基层、认真调研；“官僚主义”存在的地方，效率低下，信息不通，决策不下，政策不达，机体没有活力。“官僚主义”就像病毒，会让一个庞大的机体产生“心气阻滞”甚至“癌症”等各种病患，那也许将是不治的顽疾。在官僚主义盛行的企业组织中，由于存在过多的层次和横向条块分割，组织内部的信息交流和沟通出现障碍。命令的贯彻和任务的执行，经过层层关卡的拦截、过渡，不断弱化，最终的误差使执行远远偏离了预计轨道。