什么是企业的核心竞争力？企业的核心竞争力就是展现企业在能力上的竞争。能力之争是公司竞争战略的新规则。公司、企业或集团之间，统统都是能力之争。核心竞争力一般反映在五个方面：速度、一贯性、敏锐性、灵活性和创造性，如图3-4所示。
所谓能力之争，其实是一个公司的向心力，从顾客的需求开始，到顾客的满足为止。看企业在哪些地方满足了顾客的需求，是速度、一贯性、敏锐性，还是灵活性、创造性？这些都会构成企业的核心竞争力。
图3-4 反映出核心竞争力的五个方面
（一）速度
企业的核心竞争力首先体现为速度。全世界做快递最成功的几乎都是美国的公司。世界三大快递公司：第一个是联邦快递，第二个是联合包裹（UPS），第三个是敦豪速递（DHL），这三个都是美国公司。它们把亚洲视为世界上最大的市场，而中国又是亚洲最大的市场，三大公司在中国竞争得你死我活，凭的是什么？是速度。而谁若能做到比它们三家快递公司的速度更快，谁就能站稳市场，做大蛋糕；如果不行，就得靠边站，这就是速度的作用。麦当劳、肯德基、必胜客没到中国以前，中国难道没有快餐厅吗？但是只要看看必胜客出菜的速度，再比较中国餐馆出菜的速度，就知道什么才是快餐，这也是速度之争。三家美国快递公司展开竞争时，曾经有一家公司做了这么一个广告：“我这辈子都不会迟到。”后面加了一句话：“如有延误，原款退还。”可见，它们都极力强调快递的速度，以满足顾客的需求。
铁道部在发展铁路的进程中发现，如果铁路再不提高速度，迟早要被飞机超越，所以铁路也开始提速。他们的广告词是“千里铁路一日还”。这是借用了李白的古诗“千里江陵一日还”，就是说长达1 000千米的路程，现在也可以一日到达了。例如，从北京西站到深圳，24小时就可以跑完2 300多千米，和以往的运输速度对比一下，真是快多了。现在中国正在启动高速化路程项目，时速可达350千米，可见将来速度决定一切。
品牌战略的实施手段之一是提速，从铁路、航空，到快递，再到麦当劳、肯德基、必胜客等都在竞争速度，谁赢得了时间谁就占有了市场。
麦当劳在速度方面确实下了不少功夫，他们的口号是：如果60秒钟内没有让顾客拿到自己的餐点，可以免费奉送可乐一罐。有人曾专门跑到麦当劳点了一样食品，想借机免费喝一罐可乐，但在45秒时食品就被送到面前了。
第二天，他又去点了一个汉堡，50秒后汉堡即被端到面前。于是他对柜台小姐说：“真可惜，买了两次都没有喝到免费的可乐。”那位小姐居然讲了另外一句：“先生不要气馁，多来几次就会喝到了。”其实麦当劳敢这样做，他们不知曾经练习了多少次，以保证能够在这个时间之内让客人拿到食物。
（二）一贯性
所谓一贯性，就是从老板到员工，都以客户为中心。有的企业，名义上是以客户为中心，但实际上恰好相反。越是上层的领导越重视客户；越是下层的员工，就越不重视客户；最后到门卫，大概就更不把客户当回事了。这就是没有一贯性。
ABB南方的总经理有一次跟下属小李聊天说，他到中国七八年了，刚来时送一个零件一天就能让客户拿到，七八年下来现在竟要7天才能拿到，好像每多过一年就要多一天。他很幽默地说：“看样子还真得早点离开中国才成，免得在中国再过10年以后客户就得多等10天了。”这表明一家公司在壮大时，往往不知道怎样保持一贯性。公司的一贯性一旦弱下去，就会失去对客户的紧张感。ABB的产品其实一直都很不错，但是它却一度濒临破产，这是一家企业的悲哀。一家公司即使壮大了，从老板到员工也应该重视客户，顾客是上帝，这一点千万不能忘记。
在一贯性方面，最值得称道的是麦当劳。麦当劳一般会与肯德基“比邻而居”，如果遇到肯德基生意特别好、客人非常多时，麦当劳的服务小姐就会在门口不断地招呼客人，直到客人走进大门为止。麦当劳从老板到员工，都非常注意招揽客户。而我国虽然也流行“客户是上帝”这句话，但只是口号而已，一些企业也常常嘴巴上把客户称为上帝，但没有几个能真正落实到行动上。这就是没有一贯性。
（三）敏锐性
市场一旦稍有变化，企业就要敏锐地感受到，这就是敏锐性。
星巴克咖啡店到上海之前，上海人也喝咖啡。但随着星巴克咖啡店的出现，它就成为上海人追忆往昔、消遣和娱乐的理想场所了。星巴克咖啡在上海经营得非常成功，一下子开了很多家连锁店。虽然星巴克不是上海唯一的咖啡店，但星巴克是做得最好的，它采用很多种方法来吸引消费者。举例来说，2002年中秋节时它推出了星巴克月饼，在中国月饼的表层覆盖了一层星巴克咖啡，这种咖啡月饼一推出即受到消费者欢迎。尽管星巴克不生产月饼，但它可以跟月饼挂钩。
这种多元化的策略，尤其反映在星巴克的文化上。上海浦东黄浦江边有一家星巴克咖啡店，这家咖啡店的环境很美。日落时分坐在这里，人们可以一边品着咖啡，一边欣赏暮色降临、华灯初上的迷人景色。天边彩霞满天，杯中咖啡香浓，想想这是一种什么场景呢！再看看星巴克的营销观点：“我们亲自为消费者选择咖啡豆。”从最稀少的蓝山、摩卡、巴西一直到维也纳等各种名贵咖啡，他们都在努力地帮顾客挑选，这就是一种文化。最重要的是星巴克提出的“第三空间理论”：“人有两个空间，第一个是办公室，第二个是家，如果你厌倦了你的办公室，烦透了你的家，请快到星巴克第三空间，去享受你的生活。”这也是星巴克文化。想想，一个人如果不是待在办公室，也不是待在家里，而是时常待在星巴克，那么它会赚多少钱！这就表示它的第三空间策略做得很好，形成了所谓的第三空间文化。
为什么星巴克咖啡店能想到这么多？因为它有敏锐性，能敏锐地发现什么是中国的新消费文化，什么是中国的新人类。他们提倡享受第三空间，这就是其具有敏锐性的一个体现。
（四）灵活性
事情不是一成不变的，任何东西都要具备弹性。国内有一段时间打家电价格战，风起云涌，大家都在争相挥泪降价。试想，如果一家公司的产品销售已困难到不得不降价时，显而易见，它确实再也没有其他更好的办法了。
尽管产品销售已困难到需降价的地步，但对业务员而言，出去跟客户谈生意，也绝对不能一开始就谈价钱。在客户还没有了解产品价值以前，不要马上跟他谈价格。客户只有在已经了解了产品的价值后，才会接受你的价格，否则他会对你的产品感到无所谓，把它当作不重要的产品，甚至会当成不值钱的地摊货杀价。
摩托罗拉手机曾在世界排名第二位，仅次于芬兰的诺基亚。摩托罗拉从不降价，因为它知道一降价就要变成老三、老四或老五、老六了，甚至最后要被淘汰出局。所以摩托罗拉曾举办了这样一个独特的活动：“7天试用，不满意退还。”结果摩托罗拉手机销售火爆。想想看，如果有人腰上挂了一部最新款的摩托罗拉手机，然后让他的朋友、亲戚、爱人统统都看了很多次，7天后，手机不见了，问到哪儿去了，他能说因为没钱而还给摩托罗拉了吗？所以，摩托罗拉认为，客户只要一试用就不会跑掉了。其实摩托罗拉自己已经试过了，7天以后来退货的不是没有，但这个百分比很小。因此，他们大胆做下去了，结果成功了。所以，任何事物都是有弹性的，产品经营不是纯靠降价。
可口可乐曾试过推出一种新口味可乐，但没有成功。后来它又卷土重来，重新设计出一种新口味，这是它的秘密武器。这种香草口味的新饮料被称为旗舰饮料，是可口可乐的招牌产品，这显然是在与百事可乐展开竞争。这也是可口可乐公司的弹性计划。
美国波音公司是航空业里的老大，实力很强，但自从出现欧洲空中客车这个强大的对手以后，这个老大哥的压力就开始增加。想来想去它终于想出一招，叫作移动生产线。移动生产线就是流水线。大家都知道，电冰箱、电视机、空调等，大都可以移动生产，但飞机也拿来移动，真是很难想象。在生产管理学里，每次一讲到飞机和轮船，都称为固定位置，都是固定在一个点上，让人来将就它。这次波音公司真是敢想，飞机也敢拿来移动，开设了移动生产线，说是挑战空中客车的秘密武器，并认为这样可以降低它的生产成本。这就是一个弹性办法。
（五）创造性
创新是一个民族的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。世界科学技术突飞猛进，一个国家综合国力和国际竞争力的强弱，关键取决于科学技术水平和技术创新能力。可以说，当今世界各国综合国力竞争的核心，是知识创新、技术创新和高新技术产业化。
创新对于企业来说尤为重要。世界上有三种公司：第一种是追随者，跟着潮流走；第二种是生存者，预见之后做改变；第三种是自己创造改变，走在时代的前头，也就是领导者。世界500强企业都是具有较强实力和竞争力的，但是，激烈的市场竞争会使一些企业不久就从世界500强企业中被排除出去，只有那些不断进行创新的企业，才能立于不败之地。
世界上的三种公司形态，如图3-5所示。
图3-5 三种公司形态
北京和上海都是国际化的大都市，高楼林立，但只要稍微注意一下，就会发现：北京的建筑都是高高大大、方方正正的，好像巨大的石灰岩一样；而上海的建筑却造型多样、风格各异。
超佳鞋盒的设计很有特色，不但有色彩、有条码，而且还有环扣，不用时还可以折叠成一个平衡的形状。这也是创意。
美国希尔顿酒店曾经在总部召开过一个世界性会议，邀请全世界的希尔顿总经理都来参加。他们提供了一种矿泉水，矿泉水的瓶子非常漂亮，是用聚丙烯制成的，看起来好像玻璃一样。上面没有瓶盖，尤其是瓶口没有贴纸，伸长的瓶颈与香槟酒的瓶子样式一样。结果来开会的很多人都舍不得喝掉矿泉水，要带回去给妻子喝，因为他们还从来没有见过这种矿泉水瓶。这就是创意的魅力。
21世纪的今天对人才的要求是：不但要有专业知识，还要有艺术美感。专业知识与艺术美感相结合，才是最佳的思维和行为方式。艺术的创意将使你的产品更优美，更显品位。
软性思维能够产生意想不到的效果。例如出售钻石，虽然销售商可以从物理特性来证明钻石的真实性，但一些销售商会用软性思维来感化购买者。例如，让著名的模特佩戴钻石，产生巨大的广告效应，吸引更多的购买者。
以上内容涉及了核心竞争力的五点要素，最后以一个案例来展现核心竞争力的实现技巧。
沃尔玛号称世界第一大企业，一年赢利2 000亿美元以上。他们有一个概念叫作连续装卸。什么是连续装卸呢？即一种原料进来还没落地就赶着上生产线，变成半成品、成品，然后开始包装、发送、物流、上货架，直至送到消费者的手上。沃尔玛创造了业务流程的价值，所谓的核心竞争力就是指这个。也就是说，人们的观念是“相乘”而不是“相加”的。一家企业、每一个部门都要特别地改善。人们都知道3+3+3=9，如果大家密切合作一起来改善，就叫作3×3×3=27，这就是“相乘”和“相加”的不同。
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