要选对执行人

（一）执行要靠核心骨干

最后一个要关注的是由谁来执行，答案是要靠执行力强的人，要靠核心骨干，要找对接班人。用人用对了，很多事情就迎刃而解了。那么，谁是执行力强的人？谁是你的核心骨干？因此就要对你的下属进行一番分析。

中央电视台的记者采访通用电气的前CEO杰克·杰夫与韦尔奇时，曾经问过韦尔奇下面几句话。

第一句：“杰克·杰夫和你一样优秀吗？”

韦尔奇回答：“是哦，他比我还棒。”

第二句：“杰克·杰夫会按照你的意思去继续带领通用电气吗？”

韦尔奇回答：“不，他有他自己的一套。”

第三句：“如果杰克·杰夫没有你想象中的那么好呢？”

韦尔奇回答：“那就是我瞎了眼睛。”

但是事实上他没瞎眼，因为杰夫在全球的CEO里面排名第三，这就证明韦尔奇没有看错人。

所以，把人用错了，可能是影响到整个企业的非常严重的事情，因为决策者要承担选择人才的风险。那么，决策者怎样寻找执行力强的核心骨干，怎样寻找合适的接班人呢？

（二）分析员工的类型

员工完成任务的条件叫作能力，愿意投入工作的态度叫作意愿。根据其是否具有能力和意愿，可将员工分为4类：有工作意愿和工作能力；有工作意愿但没有工作能力；有工作能力但没有工作意愿；既没有工作意愿又没有工作能力，见表2-1。

表2-1　员工意愿和能力分析

下面依然沿用之前的分析方法。两个坐标，一个是能力——完成任务的条件，一个是意愿——愿意投入工作的态度。你所要做的，就是把你的下属分门别类地填在这四个格子里面：有哪些部下和员工，既有意愿又有能力，就把他们填在一号；有哪些手下有意愿但是没有工作能力，就把他们填在二号……依此类推，得到一张表。

对于既有意愿又有能力的员工，尽量授权，把权力下放给他们去做事。

对于有意愿但是没有工作能力的员工，尽量教育训练，从而提升他们的能力。

对于具有工作能力但没有工作意愿的员工，尽量激励他们，让他们逐渐具有工作意愿并发挥出潜能。

对于既没有工作意愿又没有工作能力的员工，就可以放弃。

这里要强调的是对第四类员工，如何放弃？首先，至少可以不重用他们，就是不要让他们占据一个重要的位置，不要再指望他们，不要派给他们重要的工作和项目，不要再栽培他们，不要在他们的身上再投资、再花钱，任何升迁的机会都不要考虑他们并依事实列入年度考核，以落实奖优汰劣；其次，如果要裁员，应把第四类员工的名单写出来，确定为裁员对象。当然最好是把第四类变成第三类，或者变成第二类，再让他们从第三类、第二类变成第一类。

一个公司的决策者，应该是善用下属的人，决策者是通才，下属都是专才，他们要替决策者做事。决策者只要把人用对，大部分的事情就没有问题了，所以决策者永远要去想一件事情：我什么人没有用对。这个世界上没有不能用的人，只有放错位置的人。

（三）选人首先要看诚信

要强调执行力，首先要注意考核这个人的诚信度。

智联招聘前CEO刘浩先生说过一句话：选人首先要看诚信，一个人一旦丧失诚信，他的执行力就会打一个折扣。

（四）搭配使用互补人才

应该如何去挑人？中国人用人有一个毛病，就是特别喜欢用自己喜欢的人。这种观念其实是不正确的。中国人也喜欢讲“我看他很顺眼”，这句话也是有毛病的，主观性太强。用人不是为了自己喜欢，用人要记住两件事情：第一，这个人对公司有什么帮助？第二，这个人跟我能否互补？

下面来看一个简单的例子。每个人都有自己的血型，每种血型的人格特点也不一样。A型血的人，最大优点是做事情非常仔细，可是他们的毛病就是个性比较内敛，甚至有的时候有点优柔寡断。B型血的人，优点是拿得起放得下，敢做敢当，缺点是粗枝大叶，不注意细节。O型血的人，优点是非常强势，做事很果敢，但就因为果敢和强势，所以难免脾气暴躁，人和对他来讲常常是个障碍。AB型血是A型血跟B型血的综合，这种血型的人兼有两种血型的性格。

现在来看看血型与用人。血型的处理会产生两个结果：第一个是共振，整个公司或整个家庭，如果都是一种血型，他们看事情会有一个盲点，通常都会偏一边；第二个是搭配，即血型是要搭配的，是要互补的。所以不太主张一个公司都是一种血型，免得他们看事情产生同一种盲点、同一种倾向、同一种偏差。

如果一个总经理是A型血，他最好用一个B型血的副总。因为A型血的总经理，人和不是他的强项，就应该用一个B型血的副总来弥补他的缺陷。B型血的总经理，他的强项是人和，但是注重人和就失去了魄力，所以应该用个O型血的副总，来弥补他不够强势的弱势。但是人一旦太强势，底下的人就怕他，就失去了人和，所以O型血的总经理就用个B型血的副总。同时，强势的人不见得重视细节，所以O型血的总经理就应该用个A型血的副总。这是一个循环现象，A型、B型、O型是三角搭配的。

所以寻找合适的接班人也要参考上述血型的特性。

谁可以成为总指挥？

他有没有能力调度一切？他可不可以像一个将军一样，在外面可以充分地发挥、充分地指挥作战？

他是否有很强的高端解码能力？

他有没有能力把高端的愿望解码成每一个人应该做的事？因为这种解码能力是一个管理者、一个决策者必须具备的能力，是决策和执行过程中必须具备的能力。

例如，国家把“三个代表”写进宪法，是一件划时代的大事。中国共产党代表中国最广大人民的根本利益，这句话完全正确。现在只剩下一件事情，就是“党代表人民的根本利益”这句话如何转化成全体党员应该做的事，要如何去完成和执行。这就必须有人去把它解码，把这么一个高端愿望落实成执行的动作、步骤以及细节。

任何东西都是要解码的，高端的愿望一出来，剩下的就是谁去做解码工作，谁把它转化成细节，谁把“工作派遣单”规划出来。整个策略的运用在于细节，因此，细节决定成败。

明确了选接班人的宗旨，那么你是不是会主动培养和提拔有执行力的接班人？

既然那个人有执行力，为什么不提拔他？你为什么用与你关系好的干部，用自己看着顺眼的干部？你为什么听信人家的小道消息？你为什么耳根子软？你为什么太注重人情？你为什么喜欢去研究那个人是不是你的同乡？这都是没有按照规范用人。如此，还会有人想努力地帮你做事吗？真正有执行力的人如果没有被提拔起来，还会有人心服口服，愿意永远在你的领导下替你做事吗？所以，无论公私机构，一定要培养有执行力的接班人，建立一套良好的用人制度。

那么，怎样培养和提拔有执行力的接班人呢？这里提出以下四点。

（1）你有没有经常把自己的知识和经验传授给你的接班人？

（2）在你的办公室或公司里面，每一位主管都有接班人选吗？

（3）你们公司的接班人，其经验和技术是他的上任教导的吗？

（4）在你们公司，每一位主管每个星期花多少时间将他的经验和技术告诉给下属？

有人说过这么一句话：“我每次跟下属碰在一起，都把它当作是一次教育的机会，我要告诉他们我的经验。”

那么你一个月或一个星期会拿出多少时间去教育、启发或者训练员工？你是否会把跟下属的会面看成是指导他们的机会？你会不会仔细观察一个人的行为，向他提出具体而有用的反馈？

不要告诉你的下属，他的考级是丙等；也不要告诉你的下属，他的考分是72分。你应该用你自己的经验告诉他你给他的建议是什么，这种观念就叫作提出具体而有用的反馈。

管理是一种哲学，也是一种艺术。如果你有个下属上班经常迟到，你就告诉他说：“做主管的人要以身作则。我发现你常常迟到，这样吧，你先告诉我迟到的原因是什么，我们看看应该怎么解决。然后，我告诉你我的想法：从下个星期开始算起，第一个星期，迟到不要超过两次；然后下半个月，迟到不要超过一次；从下个月开始，我一次都不想看到你迟到，你做得到吗？”“Yes，sir！”那么这个事情就算是解决一半了。

还有一点，就是强调工作的执行力，就是有没有及时进行奖励。管理，谈到底就是两个字：赏罚。所谓奖励就是做好了以后，要让他感觉到公司会激励他，不管是红利、奖金，还是津贴，所有的货币和非货币的报酬，统统都叫作奖励。如果做得不好呢，就给他调职、扣薪、记大过记小过，甚至于降级、停职、下岗。所以讲到最后，就是这两件事情，不是“赏”就是“罚”。想一想，你是不是赏罚分明？能否让接班人对公司做出更大的贡献？但最好以鼓励代处罚，如此公司团队才能更和谐，更有向心力。

（五）及时撤换不称职的人

美国通用电气中国地区的总经理曾说过这么一句话：任何人如果他很乐意裁员，他就没有资格做企业的领导——看着人家下岗就高兴起来了，像什么领导啊？但是如果他不敢裁员，也不够资格做一个领导——一个人都不敢裁，像什么领导啊？应该把职员当成自己的兄弟姐妹，甚至是自己的儿女，所以不要随便把他们裁掉。可是那些实在不成器的，你不把他裁掉，而是一味地姑息，这不就是纵容能力不足的人吗？那么别的员工谁还会替你卖命呢？所以要有魄力，该裁的时候还是要裁掉。

下面举例来看看麦当劳。没有一个公司敢说自己永远不亏损，麦当劳上市以后第一次发生季度亏损，是在2002年第四季度。原因是以前的总经理退休了，新的总经理一上台，麦当劳立刻出现亏损，所以麦当劳马上把新的总经理给换掉了，把那个已经退休的总经理再请回来。老经理不愧是宝刀未老，2003年第一个财季，麦当劳就出现了业绩迅速上扬的盈利局面。麦当劳为何这么做？如果谁没有办法贯彻执行好董事会的决策，谁给公司带来亏损，就要把他拉下马。在公司，不管是总经理还是各级领导和员工，只要给公司造成损失，给公司带来灾难、不幸的，都应该毫不犹豫地及时撤换。

要有以客为尊的观念。美国微软前CEO比尔·盖茨认为，如果想要成功，就必须知道该如何做出明智的抉择以及拥有更开阔的思维。因此，决策的第一步是思考。人们常常闭门造车，想当然、关起门来做决策，用自己的想法去替代市场的实际情况来下判断、做决策，这是错误的。要仔细分析市场，确切地把握顾客在想什么，把注意力放在顾客身上。这样才能做出更符合实际的决策。决策确定后，如果没有落实执行，也是不能发挥作用的，而执行的要点是选对执行人。

在选择一个既有意愿又有能力的人来接替现有管理者时，要授权给他。在授权前要做很多事情，包括让选中的员工见习，最后真正从授权转到分权。