广告该花多少钱

广告是一项投入产出的活动，任何广告主都希望，以最少的广告投入，获得最佳的广告效果。一般来说，消费品公司在广告上的花费较多，这类企业总希望通过大量的广告来稳住他们的消费者。而工业公司则不注重他们的企业形象，在广告方面的花费较少。

狭义的广告费用即指媒介费用，包括平面广告、影视广告、户外广告和终端售点广告等；而广义的广告费则包括了媒介费用、宣传品费用、促销品费用、终端展览展示费用、公关费用及商场费用（进场费、店庆费、赞助费等）等。

1）企业在制定广告预算时，一般要考虑五个要素

（1）产品的生命周期阶段。新产品一般需要花费大量广告预算以便建立知晓度和取得消费者的试用。已建立的品牌所需的广告预算在销售中所占的比例通常较低。

（2）市场份额和消费者基础。市场份额高的品牌，只求维持其市场份额，因此其广告预算在销售额中所占的百分比通常较低。而通过增加市场销售来提高市场份额，则需要大量的广告费用。如果根据单位效应成本来计算，打动使用广泛品牌的消费者比打动使用低市场份额品牌的消费者花费较少。

（3）竞争与干扰。在竞争非常激烈的成熟市场，一种品牌必须加大宣传力度，才能使自己从目不暇接的广告海洋中脱颖而出，被消费者知晓、辨认。

（4）广告频率。品牌信息传达到顾客所需的重复次数，对决定广告预算也有重要的影响。

（5）产品的替代性。容易被别的竞争产品所替代的产品，需要花费更多的广告费以树立与众不同的品牌形象，争取最多的消费者。例如消费者可选择的啤酒产品很多，一个品牌必须有自己独到的品牌个性，才能被消费者所喜爱。

2）常用的广告预算法

（1）销售额百分比法。这是最常用的，也是最容易通过管理高层通过的方法。当然，这个比率，不同的企业有不同的考虑，这要视企业所在的行业及其成熟程度来确定，而且还要参考企业的战略目标定位。一般来说，食品行业、保健品行业、饮料行业等快速消费品行业相对来说，比率较高；家电、房产、汽车等耐用消费品等相对较低。当然，这也不排除行业的成熟与否。

比如，广东市场一直是方太厨具的优势市场，也是规模市场，在确定2002年广告费用的时候，营销系统经过调研和讨论，初步确定其比率稍低于全国平均比率。但最后讨论认为：由于其销售规模大，按全国平均比率预算，广告费用绝对值很高，但考虑到是广东市场是一个成熟市场，广告的作用已经开始下降，但同时由于众多的竞争对手一直在准备抢夺这块市场，对手的对抗性系数很高，那确定系数时就得考虑这一因素的影响而留一部分机动费用，因此，在最终确定广东市场的费率时，就又适当地调高了其比率。

（2）历史预算法。历史预算法的前提是：外在环境基本没有什么变化或变化不大，内部环境也基本没有什么变化或变化不大。否则，就无据可依，就要根据形势的变化而变化。当然，在确定广告预算时，除了环境的变化外，还要考虑通胀率进行适当地调整。

比如，杉杉在确定1998、1999年全国广告费用预算时，就是采用了历史预算法。因为从1997年开始后，杉杉就一直位居西服行业的第一品牌，其市场占有率也一直是排在行业内第一位。且竞争对手格局、市场竞争环境、宏观及微观形势也没有多大的变化，因此，其广告预算连续三年都是采用此方法。

（3）竞争对手参照法。在确定广告费用预算时，与竞争对手持平或更超前。

比如，非常可乐在确定广告费用预算时，就参照了可口可乐和百事可乐的广告投入。先确知“两乐”的年度销售目标，再明确其广告投入，两者对比可以确定其比率，然后非常可乐根据企业自身的战略发展目标和销售目标，按此比率进行初步预算，然后在此基础上，适当地增加一定的比率，同时，在全国的个别市场区域和个别月份，适当地错开“两乐”的锋芒，避实就虚。这样制定费用预算和进行广告投入，就非常有针对性和打击力。

（4）直觉判断法。实际上，这就是基于以往经验基础上的带有大量主观成份的一种“感性投放”。这要根据企业高层领导的“胆色及高见”来确定，带有很大的冒险成份。一旦成功，那回收也是不菲的，但如果失败，那也是足够把企业搞垮！

最典型的案例是20世纪90年代末期的中央电视台黄金广告资源的标王，从秦池到爱多，都是盲目投放导致企业一撅不振，泰池的商标被迫拍卖，爱多倒地不起。爱多VCD生产企业的老总胡志标在VCD机兴起的初期获得了巨大的成功，他和他的团队还沉浸在过去巨大的成功中，每年的广告预算都是拍脑袋决定。1998年，胡志标主观预测爱多可以实现5个亿的销售额和1个亿的毛利，因此他就准备在1997年投放5000万的广告，哪怕是借钱。而结果正如他所料，他1997年实现了6亿销售和1亿毛利；于是他根据同样的主观预测推断来决定1998年的广告费用，就有了爱多的1998中央电视台黄金广告资源标王之称，结果又如他所料。于是他又把这种成功的“大胆在饭吃”的模式复制到1999年，他认为1999年可以实现近30亿，不惜花费3亿元投标中央电视台的年度黄金广告资源。结果，1999年市场形势发生了变化，DVD机的大举兴起，超出了胡志标的预测，爱多套牢了，企业从此一撅不振。

（5）淡旺季区别法。对于淡季区别，目前业界有两种比较有争论的观点。一种认为：应该在旺季多投入，加大竞争力度，在销售旺季实现大量的销售；而另一种则认为：应该在旺季避开竞争对手，没有必要把过多的资源浪费在与竞争对手的角力中，应该“避实就虚”，我们常常看到一些羽绒服企业在夏季打折，空调企业在冬季促销，就是一种反季节促销的手段。在淡季时加大投入，定能脱颖而出，取得意想不到的效果。两种方法，仁者见仁，智者见智。关键是根据企业自身的资源和产品特性，作有针对性地投放。

（6）利润预算法。利润的预算法包括前预算和后预算。前预算主要来源于历史利润的考虑，而后利润则主要是对未来利润的预测。这有点本末倒置的味道，但如果操控得好的，那也是效果可观的。正如爱多的后利润预算法，正所谓逆向思维运作的典范。

（7）量力而为法。与上述利润预算法比较接近，但其预算资源不仅仅来源于利润，还通过别的融资渠道来获得资金来源，如借贷、融资、控股、合作、兼并等等。

（8）顾客成本预算法。它是基于目标市场确定基础上依据顾客成本计算出来的。这里关键是如何确定每个顾客的成本是多少？是根据行业的历史成本来计算？还是根据历史数据基础上进行合理推测和预测？亦或是根据现有对手的顾客成本情况进行综合和平均？这里还有重要的约束因素，那就是成本的限制。任何一个新企业或投产新产品，不可能按照行业的顾客成本为标准进行媒介组合和广告投放。

就拿目前比较成熟的空调来说，根据前几名品牌企业如海尔、格力和美的等确定的标准顾客成本，每台空调的顾客成本大概是100～150元左右。想想看，如果一个新进入者，就算剔除掉品牌的宣传因素，纯粹从产品上来看，每台单广告费就要100～150元，如果根据10万台的目标来预测，就要1000～1500万来打开市场。这还不包括对品牌的宣传，而且，在促销品、宣传品、终端展示、渠道建设方面也绝不比广告少。而且这已经是最低标准成本了。低于标准成本，根本就会打水不起泡！广告费也就打了水漂。

（9）市场份额（战略）预算法。这种预算方法，一般是根据战略目标市场来确定的。

例如，美的计划进军小家电市场。小家电对于美的来说，它是战略市场和占位产品，美的不会依靠它来直接赚钱。小家电的最重要的意义在于它能给美的带来品牌的意义，丰富美的品牌的内涵，利用它来间接赚钱，这才是美的真正的目的。这种预算方法往往用来那种强势品牌进行产品扩张或者专业品牌进军某重点区域市场或收复某区域市场等。因此，美的在做小家电的广告预算时，不仅单单考虑了小家电这类产品，还包含了整个品牌塑造，它的背后是一种不计成本而只考虑战略意义的投入。

（10）市场数据模式化预算法。把有关市场数据模式化，这是国外最成熟的做法，但是需要规范而及时的市场调查数据，国外市场调业非常发达，数据也公正而及时，而国内只有少数的专业广告商和品牌企业能短时间内做到。

做出一个好的合理的广告投放和媒介组合方案，是每一个广告主也是广告商所一直追求的。虽然一直以来，研究不断，实践不断，但必胜的方法还是没有。大多数广告主和广告商还只能是依据经验、常识和市场动态来决策。