佛教僧团与企业团队

佛教僧团作为佛教三宝“佛、法、僧”之一，是佛教发展之基础。佛教在寺庙里建立起了严格的组织机构，在方丈之下有24个序职、24个列职、24个杂职，一般寺庙设有4大堂口、8大职事。纪律严明，各司其职，各负其责。这种严密完备的组织方式及严格的规章制度保障了佛教历经千年流传到今。

佛教僧团队伍作为一个组织能历千年而不衰，经数代而不竭，这与佛教用清规戒律管理佛门弟子以及它组织完备的丛林（即寺庙）制度有关。作为一个团体组织，它向它的成员传达了人人成佛的理想目标，指出只有按照“众恶莫做，众善奉行”的思想行事才能修成正果，并在日常的行为规范上有严格和详尽的规定。

作为现代企业，从佛教的组织和管理中应得到的启发是：必须组建合理的组织机构，建立完善的操作规程、行为准则等规章制度来规范和指导员工的日常工作，要有“规矩”来管理企业员工。没有规矩，不成方圆。

同时规矩的建立不是摆花架子，还需要严格按照规章制度执行，对任何违反规章制度的人员要严格惩戒，不能姑息。只有这样才能使员工工作有章可循，并以此建立责任心和自我反省能力，促进有质量的工作成果，实现企业的良性发展。

佛光山是台湾最大的佛教道场，它在全世界有百余个道场及事业团体。佛光山所有的人都不可以有私人的财产，个人不可以储蓄金钱，金钱都归于常住。他们的衣、食、住、行、疾病、甚至于剃度以后回家探望父母的礼品，常住都会为他准备。在佛光山，一切金钱归于常住，个人不私存，但是他们却在常住健全的制度下，享有最完善的福利。

比如佛门的持戒制度。佛教奉行众恶莫做，众善奉行的思想，对日常的行为有严格的规定。从佛门的持戒想到现代企业的制度，任何一家企业都必须有自己完善的规章制度。没有规矩，不成方圆。只有这样才能使员工工作有章可循，建立企业良性发展的基础。

世界上最成功的“佛教型”管理是日本，而最不成功的是泰国。在泰国，“女主外面干活，男主敬奉佛祖”的泰国版佛教教条几乎禁锢了经济的发展。在日本则不同。

日本人接受了全面质量管理。第二次世界大战结束以后，美国工程师戴明向日本公司传授了他发明的全面质量管理。当时，这一套管理哲学并不为美国公司所青睐。不料日本人对此却有几乎近于“宗教式”的狂热。为什么呢？日本管理成功后，美国人调查发现，是佛教的影响使然。在日本人看来，戴明的“PDCA循环”，即计划、尝试、检测和执行循环，是一种类似于“静思”的技术，只有无止境的循环才能揭示其深刻的“精神律”。在日本，这种循环的结果就是把所有职员的智慧都凝聚成一个有力的整体。

不管是印度的佛教还是中国的儒学，都属于东方的精神哲学。在东方管理者看来，“竞争里有合作，合作里有竞争”，这就是所谓的“太极思维”。但是到了佛教那里，一切的“极”都归于“无”，浑然一体。这就使得深受佛教思想影响的日本人懂得“PDCA循环”的真谛。而“出口转内销”的全面质量管理不仅给西方企业之间找到了交流的“共同语言”，向日本管理学习也给美国人带来了风靡至今的“团队精神”。20世纪六七十年代，佛教也曾在北美流行过一阵子，但很快退潮。有些管理者认为，佛教精神可以帮助管理者和职员减少困惑和冲突。他们认为，许多糟糕的管理者总是企图回避或消灭冲突，而不懂得“冲突、变化和杂乱是这个世界存在的本质部分”。只有正视雇主与职员的冲突、公司与顾客的冲突，才能更好地解决这些冲突。

企业管理工作有小人式的管理和圣贤管理之分，成功的管理应该是圣贤管理。把员工当圣贤来尊重，这是因缘法。你把他当小人，他就容易诱发小人的因素，你以圣贤对待，他就容易诱发圣贤心。员工中长短不齐是正常的，管理者的心要像大海一样，大海里面有鱼，有虾，有龙，全能包容。

佛在心中，一切皆缘。