维持现状就是最大的风险

在培训界中有这样一个共识，那就是哪种培训需求越强烈，哪方面的问题也就越严重。我在培训领域的研修已有些年头，与许多知名企业的老板、高层领导、中层管理者以及基层员工都曾有过深入的交流。这些企业的一线人员用一个个真实的数据，让我领悟到了一个道理：高层对中层不满意，员工对中层不满意，中层自己则有苦难言。正是基于此，在所有的培训课程中，有关中层的培训往往最为火爆。

我常年在国内讲课，遇到过无数跟我抱怨的学员，他们大多数都是刚刚走上中层岗位不久的年轻管理者，而他们提到的最集中的问题就是，中层管理为什么这么难？

的确，中层累、中层难，这已经成了所有中层管理者的一个共识。那么，到底是哪些因素导致中层工作的举步维艰呢？

1.人才招聘难

一流人才，漂洋过海；二流人才，北京上海；三流人才，政府机关；四流人才，国有企业；五流人才，大型企业；六流人才，中小企业。这是人才的分布趋势。由于工资、企业环境、发展空间等因素，中小企业人才难招、招到的人难用。所以，那些中层，特别是中小企业的中层，上岗之后首先面临的一个问题就是招人难。没人什么都做不成，没有优秀的人才中层更是难有作为，因此，招人难也就成为中层工作的第一个难点。

2.企业文化建设难

一年企业靠产品，十年企业靠品牌，百年企业靠文化。文化是企业发展的根基，也是推动组织前进的隐形力量。有了文化的凝聚，员工才能更团结，管理才能更有成效，但纵观国内中小企业，企业文化的建设和推进工作却异常艰难。

维持现状就是最大的风险；改变现状才能获得新的契机。

有一次，我去河南的一家企业做咨询，企业门口“责任、挑战、执行、卓越”八个大字赫然陈列在大门之上，企业老板不无得意地向我介绍说，这正是他们的企业文化。说实话，这家企业规模不大，在同等规模的企业中，没有企业文化的比比皆是。所以，听到老板讲企业文化，我心里很高兴。但在调研的时候，问题出现了，三个中层经理竟然没有一个知道自己企业的企业文化，问一个，摇摇头，“不了解。”“工作多久了？”“四五年了。”接着，我又问了几个主管，仍旧一问三不知。就在我近乎放弃的时候，老板的秘书走进门来，听了我的问题，不假思索地脱口而答，令我很是欣慰。问及原因，这位仁兄笑了：“这是我给老板提的。”

这不是笑话，是件真实的事情，就发生在我们的中小企业中。我相信，这样的事情绝不会仅此一家。很多中小企业要么没有明确的企业文化，要么企业文化无法落地，除了制定者和老板没人知道。而文化若一切在口头、在文字、在形式，自宛如浮萍，竖不可传承，横不可复制，企业员工抱怨、推诿，责任意识、职业化精神差也就不足为奇了。而这些毫无疑问都会给中层管理者的工作带来一定的困难。

3.制度推行难

企业在创立初期，大多依靠创始人和创业团队的个人职业素质和业务能力，创始人的眼光和决策能力往往决定了一个初创企业的命运，也因此形成了所谓的“创始人文化”：创始人凭借其强大的个人魅力统御全局，引导企业步入正轨。纵观我国企业的实际情况，企业大小事务全由管理者一个人拍板决定的不在少数。而当企业发展到一定规模后，仅凭创始人一个人的精力和创业团队的自律，已经难以满足整个团队管理的需要，这时确立并推行制度便成为当务之急。

我们知道联想有一个罚站制度，就是任何人开会都不能迟到，谁迟到就必须罚站。这个制度是柳传志当年亲自制定的。那么联想公司第一个被罚站的人是谁呢？事情仿佛有意和柳传志过不去一样，第一个撞倒枪口上就是柳传志的老领导。如果一般公司会怎样？你是我的老领导，又是第一次，就法外开恩下不为例吧，然后大家一插科打诨这件事就过去了。但柳传志不是这样处理的，他坚持让老领导罚站一分钟，然后对他说“完了我到您家给您站1分钟。”后来柳传志多次回忆这件事，在一次采访中他表示：“他在那儿站了一身汗，我坐着也是一身汗。当时的那种情况确实尴尬，但是制度制定了就必须严格执行。”

制度是企业正常运转的保证，但却不是每个公司、每个管理者都能像联想公司和柳传志一样维护制度的公信力和权威。自古，中国就有“法不加于尊”“刑不上大夫”的说法。西方管理理念传入中国已有几十个年头，但这种固有思想却仍旧存留于很多中国企业管理者的头脑中，他们要么自己主动要特权，要么带头给别人特权，如此一来，自然给制度推行和中层管理带来了极大的阻力。

我服务过一家中等规模的电子商务民营企业，老板姓马，其正是沿用了传统“人治”的方法，企业的规章制度并不完善，马总的意志和命令往往就是指挥的灯塔，也是企业的“最高管理准则”，这就给企业的管理带来了很多的不确定性，甚至带来很多负面影响。当马总意识到这个问题的时候，立刻从一家500强企业高薪挖来一个中层经理。马总的想法很简单， 500强企业规章制度健全，这个人来了之后，也有利于建立和推进企业完整的制度体系。

但实际情况是，这名中层经理来了之后很快“水土不服”。由于之前一直唯马总马首是瞻，所以即便有了制度，大家依然习惯性地大事小事问马总，一切按马总的口令行事，而不是按照规章制度办。制定了流程，老板带头不遵守；有了考核机制，大家一到月末就找老板，马总基于人情，总是要求“网开一面”，结果企业有特权的人越来越多……时间一长，该中层经理受到的掣肘越来越多，甚至马总都觉得他有些碍事，最终他无奈辞职。

制度才是企业真正的老板，这个道理说起来容易执行起来难。以前粗放管理惯了，推行制度管理便会遇到很大阻力。也正因为如此，制度推行难也成了中层管理面前的一座大山。

4.处理绩效差的员工难

越是中小企业，规章制度越不健全，其中的人事关系越复杂。“上阵亲兄弟，打虎父子兵。”中国的很多初创企业，要么是夫妻店，要么是家庭作坊，弄不好还会有侄子外甥、小姨子大舅子。在企业初创时期，这些人的确能促进企业的成长，但等企业发展到一定规模之后，这些人由于知识、能力有限，便很难满足企业发展的需要。并且，通常情况下，这样的人还会有一定的管理权限，以为自己是“自家人”，处处指手画脚。另一方面由于他们的知识、能力不足，绩效考核自然难合格。但这样的人你敢处理吗？开玩笑，还没等你动人家一手指头呢，老板就先把你炒了。这也是中层管理面临的一个现实难题。

以上四点都是中层管理工作中存在的现实困难，也是中层工作难做、更难做好的客观因素。当然，客观因素找完了，我们还必须能够认识和正视自身存在的问题。通过接触越来越多的企业，我发现，当下中层管理工作现状主要有以下几种表现，或者说是存在以下几个问题：

（1）目标执行不力

在工作中，很多中层虽然也会制定工作目标，但是却缺少目标控制，不善于做计划，更不善于按照目标去做事。结果导致目标执行不力，甚至是实现不了。

（2）做事消极被动

很多中层怕担责、怕负责，因此，遇到问题推、拖、拉，等、靠、要思想十分严重。毫无疑问，这样做事，自然消极被动、效率不高。

（3）不懂授权

在企业中，不懂授权，你就得自己干到死。在这方面，诸葛亮就是先例。实际工作中，很多中层习惯单打独斗，依靠个人努力去完成任务，甚至事无巨细，事必躬亲。这样管理，一方面，会使自己焦头烂额，没有时间去做更重要的管理工作；另一方面员工也得不到锻炼，甚至认为企业没有发展空间。

（4）找借口

或许是因为心态浮躁，或许是为了推卸责任、逃避惩罚，很多中层遇到事情的时候总是第一时间找借口，可谓诸事不责己而归罪于外。这样做事，自然老板不信任，下属有意见。并且，上行下效，整个团队都会形成一种找借口、推卸责任的风气。如此工作，何谈管理？

（5）缺少危机感

在企业中，中层危机感淡薄主要表现在两方面：一是对外没有危机感，不能帮助企业意识到危机；二是对自身没有危机感，以为自己位置稳固，看不到来自竞争对手的威胁。这就容易造成一种什么样的后果呢？得过且过，缺少警惕心理，一旦危机来临，将毫无抵御能力。

（6）不擅长人力资源管理工作

很多中层管理者没有意识到团队人员管理是自己的事情，而是习惯性地认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、培训、激励、考核等人力资源管理工作。

实际上，正是这些主客观因素，导致了中层管理工作成效不高，领导不认可、下属不拥戴的结果。这也正是当下我们中层管理者面临的现状。但有一点中层管理者必须明白：维持现状就是最大的风险。仅仅认识这些现状、这些问题从来不是我们的最终目的，我们需要的是获取解决问题的方法，以及不改变毋宁死的决心。否则你就不能真正让问题得以改变。

三星集团近几年发展迅猛，其势头、其速度、其规模，看一看我们周围有多少人手持三星产品便可略窥一二。而在韩国更是有“一生躲不过三件事——死亡、税收和三星”的说法。而这一切的成就和三星集团始终强调的“变化”精神是分不开的。李健熙是三星第二代“掌门人”，他曾经说过一句话，被业界广泛赞誉，他讲：“除了老婆孩子，一切都要改变。”那么，三星是怎么改变的呢？以手机业务为例，为了更好地应对不断变化的外部环境，三星对每个市场、每类手机、每种尺寸、每段价格区间都做了尝试，他们无时无刻不在昭示一个事实——三星集团愿意改变、愿意尝试一切可能性。

为什么李健熙强调变化？为什么三星集团始终在尝试、在改变？是因为他们认识到——也是李健熙始终强调的——“危机是永恒的，我们一直处于危机之中”。中层管理工作何尝不是始终处于危机和不理想的现状之中？

总之，未来的管理工作中，困难、阻力自不会少，但到底是在维持现状的情况下黯然退场，还是改变现状、开创管理工作的另一番天地，其实完全取决于你自己，取决于你的决心和毅力，取决于你的方法和手段。我创作此书的目的，正是解决这一问题。如今，我的很多学员已经纵横驰骋遍布各行各业的各个领域。他们已经开始了，而你，还在等什么？